چه رابطه‌ای بین کارآفرینی و رشد اقتصادی وجود دارد؟

پویا جبل‌عاملی
اگر بخواهیم تعریفی ساده از کارآفرینی ارائه دهیم، شاید بتوان به خلق فرصت و سازماندهی کسب‌و‌کار اشاره کرد. البته این واژه جای بحث بسیار دارد، به خصوص زمانی که بخواهیم بین سرمایه‌دار و کارآفرین تمایز قائل باشیم، اما درک این تمایز می‌تواند به داشتن تصویری واضح‌تر از کارآفرینی کمک کند.

 با وجود این درک این تمایز کار آسانی نیست، علت نیز آن است که افراد با کارآفرینی می‌توانند تبدیل به سرمایه‌دار شوند و در عین حال که کارآفرین هستند، از نظر جامعه سرمایه‌دار نیز باشند، اما به هر رو تمایز اصلی کارآفرین خلاقیت است. خلاقیتی که از دل آن کسب‌و‌کار و اشتغال و رفاه نه‌تنها برای خودش که برای تمام شهروندان ایجاد می‌کند. همین خلاقیت است که موتور اصلی رشد اقتصادی است. اگر امروز فاصله معناداری بین کشور‌های توسعه‌یافته و در حال توسعه وجود دارد، همین تحقق و بالفعل شدن خلاقیت است. مساله اصلی آنجا است که در اقتصاد‌های توسعه‌نیافته این خلاقیت در جهت افزایش رفاه عمومی نمی‌تواند، سر برآورد. اینکه چرا این‌گونه است و مانعش چیست بحث دیگری است، اما نکته آنجا است که بدون وجود خلاقیت و کارآفرینی، تحقق توسعه‌یافتگی بسی دور از ذهن است. اگر کارآفرین دارای خلاقیت است، سرمایه‌دار اما دارای عامل تولید سرمایه است. کارآفرین نقش خود را در کل فرآیند تولید نشان می‌دهد، آنجا که با خلاقیت خود، با سرمایه و نیروی کار مشخص می‌تواند تولید بیشتری را به ارمغان آورد، اما سرمایه‌دار، تامین‌کننده سرمایه تولید است. اگر سرمایه‌دار تنها سرمایه دارد، کارآفرین به جز خلاقیت، قدرت رهبری، توانایی مدیریت و تشکیل تیم را دارد. البته از آنجا که خلاقیت می‌تواند ارزش افزوده انفجاری را برای فرد ایجاد کند،‌ ای‌بسا سرمایه‌داران خود سرمایه خویش را به واسطه خلاقیت به دست آورده باشند و هم کارآفرین باشند و هم سرمایه‌دار. 
رشد اقتصادی با کارآفرینی
اگر بخواهیم آزمونی برای این ادعا داشته باشیم که خلاقیت موتور اصلی رشد اقتصادی است باید انتظار داشت که در کشوری با رشد اقتصادی بالا، به نسبت کارآفرینان بیشتری وجود داشته باشد. این امر در مورد اقتصاد ایالات متحده که طی بیش از یک قرن گذشته نرخ رشد اقتصادی بالاتری را نسبت به دیگر نقاط جهان تجربه کرده، صدق می‌کند، آن‌چنان که تخمین زده می‌شود که نیمی از کسانی که به سن بازنشستگی در ایالات متحده می‌رسند، در دوره‌ای یک‌ساله یا بیشتر خود‌اشتغال (self-employment) بوده‌اند و یک‌چهارم از بازنشستگان برای دوره‌ای 6 ‌ساله یا بیشتر خود‌اشتغال بوده‌اند. در حقیقت مشارکت در خلق کسب‌و‌کار‌های جدید فعالیتی فراگیر بین کارگران آمریکایی است.   
اما خلاقیت کارآفرین چه ویژگی بارزی دارد که منجر به رشد اقتصادی می‌شود؟ خلاقیت قیود را می‌شکند. قیود و موانعی که نمی‌گذاشتند محصولی تولید شود، با خلاقیت از بین می‌رود ضمن آنکه گاه محصول تازه‌ای از این خلاقیت سر بر می‌آرد. همین شکستن قیود است که باعث می‌شود شومپیتر از کارآفرینی به عنوان توفان تخریب خلاقانه یاد کند. طوفانی که چارچوب‌ها و قیود فعلی را از بین می‌برد و طرحی دیگر درمی‌اندازد و با فرآیند و طرح تازه است که تولید رونق می‌گیرد. بدون وجود این خلاقیت که مدل‌های تازه‌ای از کسب‌و‌کار را ارائه می‌دهد، تضمین رشد اقتصادی بلندمدت ناممکن است، البته برخی نیز معتقدند خلاقیت لزوما به معنای تحول شگرف نخواهد بود و حتی تغییرات جزئی نیز می‌تواند ترقی را که نیاز به رشد اقتصادی باشد، تضمین کند. مثلا تصور کنید موبایل‌های ابتدایی چقدر سنگین بود و شرکت‌ها تلاش می‌کردند وزن آنها را کم کنند و اگرچه شاید اولین گام برای کاهش وزن موبایل بسیار کوچک بود، اما در ادامه این روند تداوم یافت. از این رو خلاقیت می‌تواند مانند یک دومینو نیز عمل کند و شاید گام کوچک در ابتدا آنچنان خود را در اقتصاد کلان نشان ندهد و تاثیر فراگیر بر رشد اقتصادی نداشته باشد، اما در ادامه، این خلاقیت می‌تواند خلاقیت‌های بیشتری را در پی داشته باشد و از دل آن رشد اقتصادی دچار تحول شود، اما نکته آنجا است که به دلیل خاصیت تخریب خلاقانه همواره افراد و ارگان‌هایی که از وضع موجود نفع می‌برند، با نوآوری مخالفت می‌کنند و اجازه نمی‌دهند که کارآفرینان نقشی موثر را ایفا کنند. اگر قوانین و نهادها به شکلی سامان‌یافته باشند که کارآفرینان بتوانند خلاقیت خود را جامه عمل پوشانند و از منفعت ناشی از آن بهره برند، آن زمان است که رشد اقتصاد محقق شده و توسعه دست‌یافتنی خواهد شد. اینکه چه نهادها و قوانینی لازم است، مبحثی است که در ذیل تحقیقات نهاد‌های اقتصاد مطرح می‌شود، اما به هر رو باید در نظر گرفت که خلاقیت و وجود کارآفرین ضامن رشد اقتصادی نیست و بستر بروز خلاقیت نیز برای جهش اقتصادی مورد نیاز است.
اقتصاد خرد و کارآفرینی
به‌رغم آنکه بسیاری از اقتصاددانان از همان قرن هجدهم به این سو به اشکال مختلف در مورد کارآفرینی و خلاقیت سخن گفته‌اند، اما کمتر در مدل‌سازی‌های اقتصاد خرد به این امر توجه شده است. شاید بتوان گفت خلاقیت می‌تواند همان نقشی را در تابع تولید ایفا کند که تکنولوژی و شکل تابع تغییر پیدا می‌کند. به هر رو شاید در این حوزه اقتصاد خرد بیش از این می‌تواند پیش رود، ضمن آنکه تحلیل هزینه - فایده انجام فعل کارآفرینی نیز موضوع بکر دیگری است که اقتصاددانان خرد می‌توانند در مورد آن‌اندیشه کنند؛ اینکه هزینه فرصت کارآفرینی چیست؟ زیرا کارآفرین به جای عمل خلاقانه خود می‌توانست کار معمولی انجام دهد و درآمد قطعی داشته باشد و ریسک عدم موفقیت پروژه را تحمل نکند.
از سوی دیگر، اگر یافتن کاری با درآمد ثابت نیز با احتمال مواجه شود،‌ ای‌بسا حرکت به سوی فعل کارآفرینی بیشتر شود، البته شاید از این گزاره این برداشت به ذهن خطور کند که چون در کشور‌های با اقتصاد ضعیف احتمال یافتن شغل کمتر است پس انگیزه برای خلاقیت بیشتر است. در مقام پاسخ باید گفت این تنها یک بعد مساله است و در این کشورها زمینه‌های دیگر برای بروز خلاقیت آماده نیست، به عنوان مثال، فقدان سرمایه لازم یکی از مشکلات است. اینها زمینه‌های بکری است که محققان می‌توانند در این حوزه بر روی آن متمرکز شوند. 
منبع: هفته‌نامه تجارت فردا شماره 72

چگونه ادغام با شرکتی دیگر کسب‌وکار را دگرگون می‌کند؟

 

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
وقتی شرکت کرایه اتومبیل Enterprise Rent A Car تملک برندهای آلامو (Alamo) و نشنال (National) را به دست آورد، سعی کرد مسیری را به تدریج بپیماید و از عملکرد برندهای جدید درس بگیرد. اندرو تیلور در مورد نحوه اداره شرکت بعد از این ادغام‌ توضیح می‌دهد:

در سال 2007 Enterprise پنجاهمین سالگرد تاسیسش را جشن می‌گرفت. ما با بیش از 9 میلیارد دلار درآمد جهانی، بزرگ‌ترین شرکت کرایه اتومبیل در جهان بودیم و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خانوادگی در آمریکا محسوب می‌شدیم؛ چون ما پیشتاز صنعتی بودیم که در آن فعالیت می‌کردیم، فرصت‌های زیادی برای تملک شرکت‌های دیگر برای ما به وجود می‌آمد – به‌خصوص بعد از اینکه تعدادی از رقبای ما در اواسط دهه 90 ادغام شده یا تغییر مالکیت داده بودند. به هر حال، درحالی‌که بزرگ‌ترین رقبای ما همیشه بر کرایه اتومبیل در فرودگاه‌ها متمرکز بودند، شرکت ما در سطح شهر فعالیت می‌کرد و بیشتر کسب‌وکار ما با تقاضاي افرادی اداره می‌شد که تا زمان تعمیر ماشین‌های خودشان به یک خودرو احتیاج داشتند. بنابراین ما هیچ‌وقت وسوسه نمی‌شدیم و به‌طور اساسی و یکنواخت با فعالیت در مناطق محلی و فرودگاه‌ها رشد می‌کردیم. ما شدیدا به فرهنگ «خوداتکایی» اعتقاد داشتیم و تمایلی نداشتیم روند خوبی را که طی می‌کردیم، تغییر دهیم. 
اما همه چیز در اوایل سال 2007 تغییر کرد. در یکی از روزهای ماه فوریه، روزنامه نیویورک تایمز در گزارشی اعلام کرد که دو شرکت بزرگ رقیب فرودگاهي ما، یعنی ونگارد (که مالکیت شرکت‌های کرایه خودروی آلامو و نشنال را داشت) و Dollar Thrifty در آستانه توافق براي ادغام با یکدیگر به ارزش 3 ميليارد دلار هستند. ما فورا به اين نتيجه رسيديم كه اين ادغام مي‌تواند براي Enterprise خبر بدي باشد. براي ادامه رشد، ما بايد سهم‌مان را در كرايه خودرو در فرودگاه افزايش مي‌داديم؛ اگر چند برند رقيب با هم ادغام مي‌شدند و به يك رقيب بزرگ تبديل مي‌شدند، مسير پيشرفت ما دشوارتر مي‌شد. بنابراين گفت‌وگوي اضطراري را شروع كرديم و به اين نتيجه رسيديم كه آيا مي‌توانيم براي خريد ونگارد قيمتي پيشنهاد بدهيم؟
چنين قراردادي جذابيت‌هايي بديهي براي ما داشت. هر دو شركت نشنال و آلامو در نزديكي فرودگاه قرار داشتند و اين در حالي بود كه ما هنوز براي به دست آوردن مكاني مناسب در تاسيسات اصلي در كشمكش بوديم. همچنين به نظر مي‌رسيد برندهاي ما مكمل يكديگر باشند: اگرچه Enterprise با خدمات ارزان‌قيمتش معروف بود، اما تخفيف‌هايي كه آلامو ارایه مي‌كرد، مشتريان حساس به قيمت را جذب مي‌كرد و نشنال بيشتر به دنبال مسافران تجاري بود. به علاوه، نه آلامو و نه نشنال در كرايه اتومبيل خارج از فرودگاه رقباي بزرگي نبودند كه يعني ما هيچ اشتراكي با تاسيسات، تكنولوژي و پرسنل ونگارد نداشتيم. 
اما مهم اين بود كه تاكنون قراردادي به اين بزرگي با هيچ شركتي امضا نكرده بوديم و من مي‌دانستم كه تيم مديريتي شركت ما با اين مساله آشنايي چنداني ندارد. سوال برخي از آنها اين بود كه چرا بايد با رقبايي كه از آنها پيشرفته‌تر هستيم، ادغام شويم. همچنين اختلافات عملياتي و فرهنگي زيادي هم بين شركت‌ها وجود داشت. بيشتر شعبه‌هاي Enterprise در مكان‌هاي مجاور شركت بودند كه تيم كوچكي از كارمندان ما حدود 100 خودرو را تحت پوشش داشتند، اما شعبه‌هاي فرودگاه نشنال و آلامو بزرگ‌تر بودند. فرهنگ Enterprise بر رضايت مشتري و ارتقا از سياست‌هاي داخلي به عنوان مسيري به سوي موفقيت كسب‌وكار متمركز بود، در حالي كه فرهنگ ونگارد بر بازدهي عملياتي تاكيد مي‌كرد. 
شركت ما مالكيت 100 درصدي شعبه‌هايش را داشت، اما ونگارد هم شعبه‌هاي شركتي داشت و هم شعبه‌هاي مستقل. ما براي شعبه‌هاي شركت فقط فارغ‌التحصيلان دانشگاه را استخدام كرده بوديم تا شركت را ارتقا دهند، اما پرسنل شعبه‌هاي ونگارد شامل تعداد زيادي كارمند معمولي بود كه در مكاني مشخص خدمت مي‌كردند. 
بدون شك، تفاوت‌هاي زيادي بين ما وجود داشت؛ اما هر چه بيشتر در مورد پتانسيل‌هاي اين قرارداد گفت‌وگو مي‌كرديم، بيشتر واضح مي‌شد كه بايد براي به نتيجه رساندن آن اقدام كنيم. تقريبا كليه مديران مستقل شركت با اين مساله موافق بودند. بنابراين با مالك ونگارد تماس تلفني برقرار كرديم و آنها از اينكه كل مبلغ قرارداد را به صورت نقدي پرداخت كنيم، استقبال كردند. بنابراين، خيلي سريع مبلغي حدود سه ميليارد دلار از منابع سرمايه‌گذاري شده را فراهم كرديم.
ادغام و تملك به اين شيوه كار بسيار سختي است. شركت‌هاي زيادي در اين كار شكست مي‌خورند و حتي وقتي ادغام با شركتي ديگر موفقيت‌آميز است، شركت ادغام شده اين حس را دارد كه محو يا مغلوب شده است، اما در مورد ونگارد ما از همان ابتدا سخت كار كرديم تا ادغامي انديشمندانه و محترمانه داشته باشيم.
 ما قصد داشتيم بيشترين اطلاعات را از برندهاي شركت به دست آوريم، نه اينكه سيستم و متدهاي خودمان را در هر مرحله از كار به آنها تحميل كنيم. در ظاهر، هدف اين قرارداد ارتقاي موقعيت Enterprise در فرودگاه‌ها بود كه البته اين هدف محقق شد، اما در اين فرآيند، چيزهاي زيادي در مورد خودمان فهميديم و روش‌مان را به شيوه‌هايي كه ما را براي رشد سريع‌تر در سطح جهاني آماده مي‌كرد، تغيير داديم.

تلفيق فرهنگ‌ها و ارزش‌ها
بعد از انعقاد قرارداد، در تابستان سال 2007 روند ادغام دقيق دو شركت را شروع كرديم. براي ما مهم‌تر از سرعت كار، درست انجام دادن كار بود. ما استطاعت آن را داشتيم كه رويكردي متفكرانه اتخاذ كنيم، نه به اين دليل كه مالكيت خصوصي شركت فشارهاي مالي كوتاه‌مدت را از ما دور مي‌كرد، بلكه به اين خاطر كه توانسته بوديم ونگارد را به قيمت نسبتا خوبي خريداري كنيم. من مي‌دانستم كه ريسك جدي‌اي Enterprise را تهديد نمي‌كند؛ حتي اگر قرارداد جديد به نتايج خوبي منجر نشود. اگرچه براي ادغام‌هاي بزرگ تجربه كافي نداشتيم، اما در جهتي كه به نظرمان درست مي‌رسيد پيش رفتيم.
اول از همه با استفاده از يك پيام ساده و تعدادي نماد قدرتمند، بر فرهنگ دو شركت متمركز شديم. در اول اوت، بعد از نهايي كردن قرارداد به همراه خانواده و تيم مديريتي شركت به اوكلاهما سفر كرديم تا جلسه‌اي در دفتر مركزي ونگارد داشته باشيم. در اين جلسه خود و خانواده‌ام را معرفي و بر تعهد شركت براي عملي كردن اين ادغام در بلندمدت تاكيد كردم. من متقاعد شدم كه فلسفه كسب‌وكار مشابهي كه عامل رشد ما بود، Enterprise و ونگارد را در كنار يكديگر به جلو خواهد راند. در آن جلسه اعلام كردم «كارمندان هر دو طرف معامله اكنون بخشي از يك شركت هستند كه وقف سه چيز شده است: گوش دادن و راضي نگه داشتن مشتري، ايجاد فرصت‌هايي براي كارمندان و دستيابي به رشد پايدار و بلندمدت.» اين پيام من در بين مخاطبين سر و صداي زيادي به پا كرد. من تاكيد كردم كه به عنوان يك سازمان خانوادگي، هدف ما آوردن ثبات و پيوستگي به ونگارد است. در شركتي كه مجموعه تغييرات مالكيتي و مديريتي زيادي طي دهه گذشته نابساماني‌هايي را بين كارمندان ايجاد كرده بود، اين جمله با استقبال زيادي روبه‌رو شد. همچنين اعلام كردم ونگارد به عنوان بخشي از فرآيند ادغام يكنواخت و سنجيده شده، مي‌تواند حداقل يك سال به عنوان شركت فرعي مستقل فعاليت كند. 
همچنين براي كارمندان ونگارد تصريح كرديم كه قرار نيست كارمندان Enterprise به شركت آنها سرازير شوند. ونگارد در اقدامات فرودگاهي قابليت‌هاي زيادي داشت كه مي‌توانستيم از آن درس بگيريم. سيستم‌ها و فرآيندهاي شركت‌هاي نشنال و آلامو در سطحي بسيار گسترده‌تر از ما انجام مي‌گرفت. همچنين فرآيند تضمين كيفيت آنها به‌طور خاص براي جلوگيري از مشكلات احتمالي طراحي شده بود. در نهايت، ما اين برنامه را در حوزه‌هاي فرودگاهي Enterprise به كار گرفتيم. 
تكه‌اي بزرگ‌تر از يك كيك بزرگ‌تر
يك سال اول علاوه‌بر گوش كردن و ياد گرفتن، صرف به اشتراك‌گذاري ارزش‌ها و فعاليت‌هايمان شد. از همان ابتداي كار مشخص شد كه بايد در مورد حفظ رضايت مشتري آموزش گسترده‌اي داشته باشيم. در دهه 90 شاخصي را به نام شاخص كيفيت خدمات (Enterprise ESQi) به‌منظور سنجش و مديريت اين موضوع مشخص كرده بوديم. اين شاخص تاييد مي‌كرد احتمال اينكه مشترياني كه به‌طور كامل از خدمات ما راضي بودند دوباره از ما ماشين كرايه كنند، سه برابر بود. نمره ESQi براي مديران، فاكتور مهمي در تعيين پاداش و پيشرفت‌هاي آنها محسوب مي‌شد. ونگارد به سرعت استفاده از اين شاخص را براي آلامو و نشنال بكار گرفت. البته شش ماه قبل از اجراي كامل، نتايج آن را به‌طور غيررسمي دنبال مي‌كرد. 

سه شخصيت متمايز
طي دوره انجام مراحل ادغام، كميته مخصوص اين اقدام در دفاتر مركزي شركت مسايل مختلف از جمله پرتفوي برند، ساختار كلي مديريت و مساله واگذاري امتياز انحصاري را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. يكي از سوالات كليدي مطرح شده اين بود كه بايد هر سه برند را به‌طور جداگانه حفظ كنيم يا بهتر است Enterprise و آلامو را با هم تركيب كنيم. وقتي در مورد قرارداد تمليك گفت‌وگو مي‌كرديم، پاسخ اين سوال مشخص نبود. اما بعد از اينکه اقدامات و بازاريابي‌هاي ونگارد را مورد مطالعه قرار داديم، به اين نتيجه رسيديم كه هر يك از سه برند نشنال، آلامو و Enterprise مي‌توانند به‌طور جداگانه عملكرد خوبي داشته باشند و خدماتي به مشتريان خود ارایه ‌كنند كه براي آنها اهميت بيشتري دارد. بنابراين تصميم گرفتيم شخصيت مجزايي به هر يك از برندها بدهيم.
اقدامات اداري ما داستان كاملا متفاوتي داشت. ما به دنبال يافتن روش‌هاي عملياتي براي ارتقاي مالكيت مشترك شركت‌ها بوديم. چون تاسيسات آلامو و نشنال در فرودگاه‌ها مستقر بود، تلاش كرديم Enterprise را تا حد ممكن به آنها نزديك كنيم و علامت شناسايي برند را از خودروها برداشتيم تا شركت‌ها بتوانند در مواقع لزوم از خودروهای هم استفاده كنند. اين رويكرد مديريتي انعطاف‌پذيري كار ما را افزايش و هزينه‌ها را كاهش داد. 
پس از آن بايد در مورد يك ساختار سازماني تصميم‌گيري مي‌كرديم. Enterprise به شدت غيرمتمركز است و بيشتر از طريق شعبه‌هاي محلي خود كه مديران آن مسووليت كامل سود و زيان شعبه را در اختيار دارند و در نهايت به مديران كل شركت گزارش مي‌دهند، اداره مي‌شود. اما در ونگارد كل تصميم‌هاي مديريتي در دفتر مركزي مديريت اتخاذ 
مي‌شود. 
ما در مورد بهترين شيوه مديريت يك عمليات فرودگاهي چند برندي بسيار گفت‌وگو كرديم و هر چه بيشتر آن را بررسي كرديم، بيشتر به مزاياي استفاده از ساختار منطقه‌اي پي برديم. این تصمیم به آن معنی بود که بسیاری از مدیران Enterprise باید بر عملیات گسترده‌ای که در فرودگاه‌ها انجام می‌شد نظارت، بخش‌های گسسته بازار را مدیریت و در ارتقای هر سه برند تعادل درستی ایجاد می‌کردند. همزمان بیشتر کارمندان ونگارد نیز به درک بهتری از بازار درون شهری (غیر از امور فرودگاه) می‌رسیدند. 
همین‌جا بود که به مزیت دیگری از تلفیق شرکت‌ها پی بردیم. به‌منظور تجهیز مدیران کل برای انجام کاری بزرگ‌تر و شناخت و آماده‌سازی مدیران ونگارد در راستای ساختار جدید، زمان کافی ایجاد کردیم. 

تغییر برای آینده بهتر
اکنون بیش از شش سال از روزی که آن گزارش را در نیویورک تایمز مشاهده کردیم، می‌گذرد. بدون شک، قراردادی که منعقد کردیم از تمام جهات به نفع ما بوده و در حقیقت، کمتر از سه سال توانست پولی را که بابت انعقاد آن داده بودیم، جبران کند. درآمد کلی سه برند ما اکنون از 15 میلیارد دلار بیشتر شده که نشان‌دهنده رشد سالم در شرایط سخت اقتصادی، به‌خصوص برای صنعت توریسم و مسافرت است. در ضمن، از سال 2007 تا 2013 کل سهم بازار در فرودگاه‌ها برای هر سه برند از حدود 28 درصد به بیش از 33 درصد افزایش یافته است. 

قیمت‌گذاری در دوران رکود

قیمت‌گذاری در دوران رکود کاملا متفاوت از زمان‌های معمولی نظیر رونق بازار است. مقاله حاضر بدون هیچ‌گونه حاشیه روی، برای قیمت‌گذاری در دوران رکود، هم اشتباهات فاحش مدیران به ویژه فروشنده‌ها را آشکار می‌سازد، هم روش‌های سودمندی برای قیمت‌گذاری در این دوران معرفی می‌کند.

آمارها نشان می‌دهد که بیش از 55 درصد مدیران بر این باورند که حتی هیات‌مدیره نیز قیمت‌گذاری را جدی نمی‌گیرد. این در حالی است که قیمت‌گذاری بقای سازمان و شرکت‌ها را تضمین می‌کند.
ادامه نوشته

سرمايه‌‌گذاران از صاحبان كسب‌وكار چه انتظاراتي دارند؟

نویسنده: Tiffany Wright
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: powerhomebiz.com
يافتن یک سرمایه‌گذار مناسب برای تامین نيازهاي مالی کسب‌و‌کار شما چندان آسان نیست. درصد بسيار زیادی از پیشنهادات دریافت شده توسط سرمایه‌گذاران به دلایل مختلف رد مي‌شود.

گروه مختلفي از سرمایه‌گذاران كه در مراحل مختلف رشد و توسعه شرکت‌ها اقدام به سرمايه‌گذاري مي‌كنند، از صاحبان كسب‌و‌كار انتظارات گوناگوني دارند. اگر به دنبال سرمایه‌گذاري برای تامین مالی کسب‌و‌کار خود هستيد، بايد قادر به درک آنچه این سرمایه‌گذاران می‌خواهند، باشيد و عوامل مهمي را كه در يك كسب‌و‌كار به دنبال آن هستند، بشناسيد.
در اینجا به پنج نكته‌اي که معمولا براي سرمایه‌گذاران مهم هستند، مي‌پردازيم:
 1. بازگشت مناسب سرمایه به ميزان 8 الي40 درصد: گروه‌هاي مختلفي از سرمایه‌گذاران به سرمایه‌گذاری در مراحل مختلف رشد و توسعه شرکت‌ها مي‌پردازند و انتظارات متفاوتي از اين شركت‌ها دارند. (به تاکید و استفاده مکرر از واژه «متفاوت» دقت داشته باشيد.) برخی از این سرمایه‌گذاران در ادامه معرفی شده‌اند:
«فرشته سرمایه‌گذاري» فردی است که سرمایه یک یا چند شرکت نوپا را فراهم می‌کند. برخلاف یک شریک، فرشته سرمایه‌گذاری به ندرت در مدیریت دخالت می‌کند. او ميزان ريسك سرمایه‌گذاری در شركتي كه در مراحل اوليه شروع به كار با ويژگي‌هايي نظير نياز به درآمد بالا و نبود قرارداد يا جريان نقدي منفي را مي‌پذيرد، اما خواهان بالاترین ميزان بازگشت سرمايه يعني40 درصد یا نزدیک به آن است. در صورت موفقيت شرکتي جوان با ويژگي‌هاي ذكر شده، انتظار مي‌رود چيزي بيش از اين مبلغ براي سرمايه‌گذار تامين شود، البته در اغلب موارد، سرمایه‌گذار فرشته در یکی از دوره‌های مالی بعدی كنار گذاشته مي‌شود. به‌ندرت یک فرشته سرمایه‌گذاري تا زمان بلوغ شركت در هیات مدیره آن حضور دارد.
 «سرمايه‌گذار خطرپذير» زماني كه جريان نقدي مثبت است، وارد فرآيندهاي مالي شركت‌ها مي‌شود. بنابراين اين گروه از سرمايه‌گذاران انتظار بازگشت سرمايه 30 الي 35درصدي را دارند.
 سرمايه‌گذار ميانه (Mezzanine ) منابع مالي براي تامين تركيبي از بدهي‌ها و حقوق صاحبان سهام را براي كسب‌و‌كار‌هاي تقريبا پايدار فراهم مي‌كند. انتظار بازگشت سرمايه در بين اين گروه از سرمايه‌گذاران 16 الي 20 درصد است.
2. روشن کردن نحوه پرداخت حقوق (استراتژي خروج): سرمايه‌گذاران عموما تمايل چنداني براي انتظار جهت دريافت حقوق خود ندارند. آنان با اعتماد به شما و كسب‌و‌كارتان و قدرت كسب‌وكار تحت مديريت شما سرمايه‌گذاري را مي‌پذيرند، در واقع با كمك به شما در جهت رشد درآمد و افزايش جريان نقدي همواره سعي دارند در چارچوب زماني خاص توانايي شركت شما را در پرداخت سود و بازده سرمايه‌گذاري خود تضمين کنند. طول مدت زمان سرمايه‌گذاري با توجه به گروه‌هاي مختلف سرمايه‌گذاران متفاوت است. فرشته سرمايه‌گذاري مدت زمان كوتاه سه ساله را براي سرمايه‌گذاري ترجيح مي‌دهد. صندوق‌هاي سهام خصوصي به طور معمول پذيرش مدت زمان 4 الي 5ساله سرمايه‌گذاري را انتظار دارند. سرمايه‌گذاران استراتژيك جهت بهره‌مندي از مزاياي بيشتر سرمايه‌گذاري‌هاي بلندمدت (7 ساله) را ترجيح مي‌دهند.
3. تيم مديريتي قوي: ایده‌های بزرگ بسياري وجود دارند، اما اين خود ايده به تنهايي نيست كه مهم تلقي مي‌شود، بلكه توانایی تیم مدیریتي براي سرمایه‌گذاری بر روي ایده مورد نظر و رهبری، برنامه‌ريزي استراتژیك، فروش، بازاریابی، و مهارت‌های عملیاتی تيم مديريت است که ایده را به بازار انتقال مي‌دهد. تیم مدیریت از مهم ترین عوامل محسوب مي‌شود. تیم مدیریت بزرگ می‌تواند یک ایده خوب یا یک شرکت معمولي را به یک شرکت بزرگ تبديل كند. اما یک ایده بزرگ ممكن است هرگز با مدیریت ضعیف به نتيجه مناسب نرسد. یک شرکت بزرگ با مديريت متوسط به سرعت در سراشیبی سقوط قرار مي‌گيرد. 
4. ارزش پايه يك شركت: مسلما تمايلي به عدم پاسخگويي به تصورات سرمايه‌گذاران در رابطه با ارزش واقعي شركت خود نداريد. فرشته سرمایه‌گذاري معمولا از نظر ارزيابي‌هاي مالي چندان زيرك نیستند و قادر به ارزيابي اين ارزش نمي‌باشند. بنابراین لازم است اين ارزش‌گذاري قبلا توسط شما انجام شود، تا به اين ترتيب در صورت نياز در اختيار سرمایه‌گذار علاقه‌مند قرار گيرد. بهتر است توضيح دهيد كه چگونه سرمایه‌گذاری آنان به حرکت کسب‌و‌کار شما به سوي سطوح بعدی كمك مي‌كند. آنها باید بدانند كه محورهاي اين درخواست سرمايه‌گذاري به چه ترتيب تعريف شده‌اند.
 شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذير ارزیابی خود را انجام مي‌دهند، اما شما باید به منظور درک تاثیر مالی بر نقاط قوت شرکت خود اين ارزيابي را انجام دهيد. در اين صورت روند انجام مذاکرات با این شرکت‌ها تسهیل خواهد شد. 
سرمايه‌گذاران ميانه و صندوق‌هاي سهام خصوصي معمولا به دليل ارتباط با کسب‌و‌کارهاي پایدار، انتظار دارند تا شما در ارتباط با ارزش شركت خود با آنها سخن بگوييد، چگونگي تهيه آمار و ارقام مربوط به آن را توضيح دهيد و ميزان سرمايه‌گذاري مورد انتظار خود را مطرح کنید. آنها نيز اين ارزش‌گذاري را انجام خواهند داد، اما خواهان ارائه ارقامي جهت مقایسه با ارزيابي‌هاي خود هستند. 
5. طراحي برنامه كسب‌وكار براي دستيابي به اهداف: به يك طرح كسب‌وكار كوتاه نياز داريد. حتي بهتر است یک طرح کسب‌و‌کار جامع استراتژیک داشته باشيد. چیزی که از همه قابل توجه‌تر است تهيه طرح کسب‌و‌کار عملیاتی است. فراهم کردن یک نمای کلی از بازار، تهيه پيشينه‌اي از کسب‌و‌کار، ارزيابي صنعت و رقبا، بررسی اجمالی مدیریت، طرح فروش و بازاریابی، خطرات، ارائه طرحي اجمالي از برنامه‌هاي مالی، اهداف، و استراتژی مورد نياز جهت تحقق آنها از الزامات است. سرمایه‌گذار به گزارشي سه الي پنج صفحه‌اي نياز دارد تا براي سرمايه‌گذاري تصميم‌گيري نهايي را انجام دهند. 
پس از اعلام علاقه‌مندي براي سرمايه‌گذاري، طرح جامع كسب‌وكار خود را براي سرمايه‌گذار مطرح كنيد. طرح كسب‌و‌كار خود را در دوره‌هاي سه ماهه بررسي کنيد و تغييرات لازم را در نيمه هر دوره (هر شش ماه) اعمال كنيد. فراموش نكنيد كه اين طرح به سرمايه‌گذار نشان مي‌دهد كه شما در كسب‌و‌كار خود جدي هستيد و به خوبي مي‌دانيد از سرمايه آنان در چه مسيري بهره خواهيد گرفت. طرح كسب‌و‌كار به سرمايه‌گذار مي‌گويد: «اين برنامه ما جهت استفاده از پول شماست، تا انتظارات شما را نسبت به بازده اين سرمايه‌گذاري برآورده کنيم.» 

مديريت فروش در دوران ركود

گفت‌وگو با دكتر دومينيك دي ماتيا، مشاور اقتصادي، روانپزشك

فروش در زمان ركود به قدرت مديريت و هنر مديران و سرپرستان فروش وابسته است. دكتر «دومينيك دي‌ماتيا» راه‌هاي به دست آوردن قدرت مديريت و هنر به‌كارگيري آن در زمان ركود را در اين گفت‌وگو تشريح مي‌كند.

بیشتر اوقات مشتریان در دوران ركود حال خوشی ندارند و علاقه‌ای به شنیدن نشان نمی‌دهند. چگونه می‌توان توجه آنها را جلب کرد؟
در وهله اول، باید در مورد کسب‌وکار آنها اطلاعات و آمار دقیقی داشته باشیم. در شرایط اقتصادی نامشخص، این اطلاعات بسیار مفید هستند. ممکن است کسب‌وکار مشتری با رکود 12 درصدی مواجه شده باشد، اما 88 درصد کسب‌وکار آنها کماکان فعال است. رکود به این معنا نیست که اقتصاد کاملا متوقف می‌شود. 12 درصد رکود به این معنا نیست که شما باید تمام خریدها را متوقف کنید. من به مشتریان خود کمک می‌کنم که بر افکار خود مسلط شوند؛ زیرا افکار ما، سرچشمه‌ احساسات ما هستند. فروشندگان خوب بر این باورند که می‌توان افکار در نتيجه احساسات را تغيير داد. با اندكي تلاش مي‌توان به مشتريان خود كمك كرد تا افكار و احساسات متفاوتی داشته باشند.
 برای تغییر نگرش مشتریان از چه تکنیک‌هایی می‌توان استفاده کرد؟
می‌توانید از مشتریان خود بپرسید، «چگونه ناامیدی از شرایط اقتصادی می‌تواند شما را به اهدافتان برساند؟»
با اینکه «فکر کردن به اینکه شکست خورده‌اید، چه محاسن و معایبی دارد؟»
می‌توانید دشواری شرایط کنونی را با گفتن این جمله تایید کنید: «درست است، ما با مانع سختی برخورد کرده‌ایم، اما با ناامید شدن و گوشه‌ای نشستن چیزي درست نمی‌شود.»
آیا تا به حال شده‌ است که به محل کار خود بروید و احساس عجز داشته باشید؟ احساس کنید نمی‌توانید کار خود را به درستی انجام دهید؟ اما زمانی که وظایف خود را کمتر می‌کنید، احساس بهتری در مورد شغلتان به دست می‌آورید. مدیریت احساسات مشتریان نیزبه همین صورت است. زمانی که این احساسات و ایده‌های اغراق شده را در خود کاهش دهید، به مشتریان خود کمک می‌کنید که نگاه دقیق‌تری داشته باشند.
 اگر به مشتریان یادآوری کنیم که در گذشته توانسته‌اند شرایط سخت را مدیریت کنند، چقدر می‌تواند تاثیرگذار باشد؟
فکر بسیار خوبی است. زمانی که صنعت  الکترونیک در بوستون دچار افول شد، من کاملا به یاد دارم. در آن زمان فارغ‌التحصیلان دانشگاه MIT کارهای سخت و عجیبی مانند نقاشی منازل انجام می‌دادند. بسیاری از این افراد از این فرصت برای ایجاد تغییرات اساسی در زندگی خود استفاده کردند و در مشاغل دیگر بسیار موفق بودند. با وجود این، گروهی از مردم نتوانستند خود را با شرایط جدید وفق دهند و از هم پاشیدند. اگر در مواجهه با تغییرات زندگی انعطاف‌پذیر نباشید، در دوران رکود اقتصادی با مشکلات جدی روبه‌رو خواهید شد. فروشندگان باید بدانند اگر به کار و تلاش خود ادامه دهند، چه اتفاقی می‌افتد. تاریخ بشر پر از تلاش‌ها و تقلاهای او است. از ابتدای تاریخ بشر، رکودهای اقتصادی، خشکسالی‌ها و شرایط ناگوار اقتصادی به فراوانی رخ داده است. آنهایی می‌توانند مقاومت کنند که خود را با شرایط وفق دهند.
 همچنین ممکن است برخی از فروشندگان تحریک شوند که اصول اخلاقی خود را زیر پا بگذارند.
بله، اگر مدیر بگوید «به هر قیمتی بفروشید»، ممکن است فروشنده‌ها مجبور به زیر پا گذاشتن اصولشان شوند و البته این کار باعث می‌شود که شرکت بیش از آن چیزی که در یک دهه به دست آورده است، در عرض چند ماه از دست بدهد.
 درست است که تهدید کردن برای زیر پا گذاشتن اصول اخلاقی کار درستی نیست، اما اگر بقای شرکت واقعا در حال تهدید شدن باشد، باید چکار کرد؟
کارکنان فروش را جمع کنیدو صادقانه به همه آنها بگویید: «ببینید، مشخص است که ما با مشکلی جدی مواجه هستیم.» حقایق را پنهان نکنید. بگویید که اوضاع نامساعد است. بگویید «ما می‌توانیم دوام بیاوریم تنها در صورتی که از همین حالا روش کارکردن خود را عوض کنیم. بیایید ببینیم چگونه می‌توانیم بیشترین سهم فروش را در این صنعت از آن خود کنیم.» سناریوهای مختلف را با تیم خود طراحی کنید. با اعضای اصلی گروه به بحث درباره مشکلات و فرصت‌ها بپردازید. همچنین به فروشندگان خود کمک کنید درک کنند که تغییرات جدید باعث کاهش درآمد برخی از آنها خواهد شد؛ ولی این به این معنی نیست که اوضاع وحشتناک است.
موضوع مهم، انعطاف‌پذیری و تطابق باتغییرات است. اگر فروشنده‌ها به کسب درآمدهای بالا عادت کرده‌اند، بهتر است در زندگی شخصی خود نیز تغییراتی ایجاد کنند. به آنها کمک کنید حقیقت را بپذیرند. به آنها بگویید که ممکن است برای مدتی درآمد آنها کاهش یابد؛ ولی یادآور شوید که قبلا در کسب‌و‌کار خود فراز و نشیب داشته‌اید. تنها چیزی که شما از آنها می‌خواهید این است که سخت‌تر و باهوش‌تر کار کنند، صبور و باپشتکار باشند و قدرمشتریانشان را بدانند.
کیفیت خوب و ایده‌های خوب در هر شرایط اقتصادی کمیاب هستند، سعی کنید آنها را پرورش دهید.
 آیا تصویرسازی مثبت کمکی به ما می‌کند؟
بله. فروشندگان می‌توانند چشمانشان را ببندند، بدترین سناریوی ممکن را تصور کنند سپس مرحله به مرحله از ناگواری آن بکاهند؛ یعنی اینکه این سناریو را از شکل «وحشتناک» به صورت «خیلی سخت» و سپس به شکل «نه چندان راحت» درآورند. همه ما باید قدرت تحمل‌ را بالا ببریم. رکود، آزاردهنده است؛ اما غیرقابل مدیریت نیست.
 در مورد اهداف شرکت چه نظری دارید؟ در اقتصادی که با رکود مواجه شده است، این اهداف چگونه باید تغییر کند؟
به نظر من باید از فلسفه «بیشتر و بهتر» به سمت فلسفه «به اندازه و کافی» حرکت کنیم. نباید روی این نکته پافشاری کرد که فروش این فصل حتما باید از فصل قبل بیشتر باشد. در دوران رکود باید اهداف جدیدی برای کسب‌و‌کار تعریف کرد. این یعنی اینکه باید هزینه را به گونه‌ای کم کرد که کسب‌و‌کار بتواند به حیات خود ادامه دهد و آن‌قدر بفروشد که لازم نباشد کسی را اخراج کرد. در سطح شخصی، فروشنده‌ها باید اهداف اقتصادی خود را طوری تعیین کنند که آن‌قدر درآمد داشته باشند که به استانداردهای موردنظر زندگی‌شان دست یابند و همچنین اهداف روانشناسی برای خود تعیین کنند تا احساس خوبی درباره خود داشته باشند.
منبع: دوماهنامه توسعه مهندسي بازار - شماره 32

عامل موفقیت یک کارخانه چیست؟

نویسند‌ه: ارت کلینر و ناد‌یا کوبیس
مترجم: مهرد‌اد‌ واشقانی فراهانی
مورد‌کاوی: شرکت حفاری نفت و گاز «Devon Energy» که د‌ر اوکلاهاما مستقر است، قصد‌ جذب زمین‌شناسان (جد‌ید‌) را د‌ارد‌ تا بتواند‌ با سرمایه‌گذاری، آنها را به رهبرانی شجاع و راهبرد‌ی د‌ر این صنعت تبد‌یل کند‌.

 شرکت تولید‌ کنند‌ه اسباب بازی the» Lego Group» اهل ایرلند‌ که از محبوبیت بین‌اللملی هم برخورد‌ار است، با کاستن از پیچید‌گی‌ها و مشکلات خط تولید‌ و به روز کرد‌ن آنها بر اساس نیاز (حقیقی) فروشگاه‌های بزرگ فروش اسباب‌بازی، چشم‌اند‌از وضعیت مالی خود‌ را مشخص می‌کند‌. شرکت کوچک سنگاپوری «Flextronics» هم با تاکید‌ برتولید‌ ناب و با کیفیت و توجه به فناوری‌های روز به جای استفاد‌ه از کارگران با د‌ستمزد‌ پایین، تبد‌یل به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تولید‌ی جهان می‌شود‌ که از فناوری‌های سطح بالا (high-tech) بهره می‌برد‌. 
این سه شرکت که د‌ر بالا به عملکرد‌ آنها اشاره شد‌ با تغییر د‌ر هویت خود‌ و به علت ثبت موفقیت، با تحسین صنایع روبه‌رو شد‌ند‌. امروزه، بیش از 90 د‌رصد‌ از افراد‌ی که از طرف شرکت «Devon» پیشنهاد‌ همکاری د‌ریافت می‌کنند‌، آن را می‌پذیرند‌. این رقم که د‌ر سال 2007، تنها 42د‌رصد‌ بود‌ بسیار بیشتر از میزان موجود‌ د‌ر صنایع نفت و گازی است که د‌ر آنها رقابت سختی بین متقاضیان شایسته وجود‌ د‌ارد‌. گروه تولید‌کنند‌ه اسباب بازی «Lego» نیز از ضرر سالانه 30د‌رصد‌ د‌ر سال 2004 به افزایش سود‌ پاید‌ار  35 د‌رصد‌ د‌ر سال 2011 رسید‌.
شرکت «Flextronics» که د‌ر سال 1993 به 3 شرکت آسیایی تفکیک شد‌ه بود‌، د‌ر حال حاضر، به یک شرکت آمریکایی با بیش از 30 میلیارد‌ د‌لار سرمایه و همکاری با مشتریانی از جملهApple،Lenovo، LG ، Electronics  و Danaher  تبد‌یل شد‌ه است. این شرکت‌هایی که از آنها نام برد‌ه شد‌، شرکت‌های بسیار برجسته‌ای نیستند‌؛ اما توانسته‌اند‌ با تغییر رویکرد‌ خود‌ موفقیت خود‌ را تضمین کنند‌. امروزه، صد‌ها شرکت بازرگانی و تجاری مانند‌  Apple  ،Amazon  و  Zappo’s and Zara  وجود‌ د‌ارند‌ که نه تنها به علت موفقیتی که کسب کرد‌ه‌اند‌، بلکه به خاطر هویت متمایز شرکتی‌شان موفق و معروف شد‌ه‌اند‌. با این حال، هیچ نظریه عمومی و پذیرفته شد‌ه‌ای مبنی بر د‌لایل موفقیت این شرکت‌ها وجود‌ ند‌ارد‌. هنگامی که همکاران، عملکرد‌ یک شرکت را تحسین می‌کنند‌، عامل علی آن چیست؟ آیا عامل علی توانایی و ظرفیت‌هایی  است که شرکت به بازار می‌آورد‌؟ آیا این اند‌ازه و میزان شرکت است که باعث نفوذ آن می‌شود‌؟ آیا سبک مد‌یریتی سریع، چابک و نوآورانه مد‌یران اجرایی شرکت عامل موفقیت‌ها است؟ آیا پختگی و منطقی بود‌ن تصمیمات راهبرد‌ی شرکت عامل موفقیت است؟ یا برتری عملیاتی است که این اجازه را به شرکت می‌د‌هد‌ تا پیوسته کیفیت خود‌ را افزایش و هزینه خود‌ را کاهش د‌هد‌؟
از آنجا که ما د‌وست د‌اریم بد‌انیم که عوامل پیشرفت یک کسب‌وکار چیست،  سعی کرد‌یم از مد‌یران و متخصصان د‌ر این حوزه د‌عوت ‌کنیم تا د‌ر تحقیق کاربرد‌ی ما د‌ر زمینه نظریه‌های مد‌یریت و آثار آن برعملکرد‌  شرکت کنند‌.  
«Booz & Company» شرکتی است د‌ر زمینه استراتژی و کسب‌وکار که نظرسنجی‌های آنلاینی را تحت نام «Company Success Survey» انجام می‌د‌هد‌. این شرکت د‌ر نظرسنجی‌های خود‌ می‌خواهد‌ تا شرکت‌هایی را که د‌ر صنایع مختلف بیشترین توجه به آنها می‌شود‌، معرفی کند‌. سپس د‌ر تحقیقات بعد‌ی باید‌ به ویژگی‌هایی فکر شود‌ که آن شرکت را از د‌یگر شرکت‌ها متمایز می‌کند‌. همچنین باید‌ به موازنه‌های راهبرد‌ی مهم توجه شود‌. به عنوان مثال، سعی کنید‌ د‌ر میان طیف وسیعی از فعالیت‌ها، شایسته و ذی‌صلاح باشید‌ تا اینکه د‌ر تعد‌اد‌ اند‌کی عالی و د‌ر تعد‌اد‌ بی‌شماری هم خوب بمانید‌. 
هنگامی که نظرات و مشاهد‌ات د‌رباره شرکت و شرکت‌هایی که می‌شناسید‌ را با تجربه‌های شرکت‌های د‌یگر ترکیب می‌کنیم، می‌توانیم به د‌رک بهتری از عواملی برسیم که باعث ایجاد‌ تمایز می‌شود‌. نقطه آغاز برای این سنجش و نظرسنجی، اید‌ه‌ای بود‌ که سزار مینارد‌ی، مد‌یر ارشد‌ اجرایی «Booz & Company» د‌ر سمیناری تحت عنوان «حق برد‌ و سرنوشتی که شرکت‌ها  از طریق انتخاب شان  به وجود‌ می‌آورند‌» مطرح کرد‌. هر تصمیم تجاری د‌ر عمل نوعی شرط بر سر نظریه‌های مد‌یریت است که چرا برخی از تلاش‌ها به موفقیت می‌رسد‌، د‌ر حالی که برخی د‌یگر شکست می‌خورد‌؟
مینارد‌ی به جریان نظریه‌های راهبرد‌ی از سال 1960 به بعد‌ نگاه می‌کند‌ و نتیجه می‌گیرد‌ که د‌ر تمام این سال‌ها تصمیم‌گیران د‌ر شرکت‌ها تحت تاثیر 4 نظریه قرار گرفته و به سمت آن متمایل شد‌ه‌اند‌.
 نظریه جایگاه یابی «positioning theory» : ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻛﻠﻲ ﺑﺮ ﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ‌ﻳﺎﺑﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺟﺰﺍﻱ ﺑﻨﻴـﺎﺩﻳﻦ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳـﺎﺑﻲ ﻣـﺪﺭﻥ ﺍﺳـت ﻭ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺁﻥ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﮋﻭﻫﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺭﺍﺑﻄﻪ‌ﺍﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ شرکت ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩﻳﺎﺑﻲ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ‌ﺩ‌اﺩ، مشخص شد‌ه است. اساس و عمل این نظریه بر این اصل استوار است که فرد‌ باید‌ جایگاه خود‌ را د‌ر یک منطقه رو به رشد‌ صنعتی ثابت کند‌. د‌ر نتیجه، پیروزی با آنهایی خواهد‌ بود‌ که د‌ر بازار خود‌ د‌ارای یک مقام یا مکان فرماند‌هی هستند‌.
نظریه اجرا «theory of execution»: توسط اد‌وارد‌ز د‌مینگ، رم چرن و لاری بوسد‌ی مطرح شد‌. این نظریه معتقد‌ است که هنگامی که رشد‌ و برتری عملیاتی پاید‌ار به خوبی فرا گرفته شود‌، می‌تواند‌ باعث پیشرفت شرکت شود‌. 
نظریه انطباق «adaptation theory»: هنری مینتزبرگ از جمله طرفد‌اران این نظریه است. طرفد‌اران این نظریه معتقد‌ هستند‌ که انطباق‌پذیری و چالاکی از جمله مزیت‌های  مهم د‌ر جهان پرتلاطم امروز هستند‌.
نظریه انقباض «concentration theory»: توسط پراهالاد‌، گری حمل و کریستوفر زوک مطرح شد‌. آنها موفقیت یک شرکت را به توانایی آن د‌ر کسب نهایت استفاد‌ه از مجموعه‌ای کوچک از کسب‌و‌کارهای هسته‌ای (core businesses) نسبت می‌د‌هند‌ که بر کسب‌و‌کار اصلی متمرکز است. 
برای تک‌تک این نظریه‌ها می‌توان مثال‌هایی از شرکت‌هایی زد‌ که با استفاد‌ه از آن شیوه‌ها موفق شد‌ه‌اند‌ و می‌توان موارد‌ تناقض و ابهام آمیز را هم یافت. برای مثال، موفقیت پاید‌ار شرکت «Exxon Mobil» بزرگ‌ترین شرکت نفتی جهان  را می‌توان به د‌امنه خارق‌العاد‌ه فعالیت‌های این شرکت نسبت د‌اد‌. می‌توان حتی موفقیت این شرکت را به شیوه و نگرش نظام مند‌ آن نسبت د‌اد‌. انطباق‌پذیری این شرکت د‌ر مواجهه با مشکلات و چالش‌هایی مانند‌ نشت نفت را هم می‌توان از عوامل موفقیت آنها د‌انست.

چگونه سرمایه‌گذاران بلندمدت را جذب کنیم؟

چگونه سرمایه‌گذاران بلندمدت را جذب کنیم؟

مصاحبه‌ای با آلد اسمیت از M&G
 
مترجم: ستاره بابایی
منبع:mckinsey
مدیران، تحت فشار مطالبات سرمایه‌گذاران کوتاه‌مدت شرکت‌هایشان، شاید از ته‌دل آرزو کنند که کاش حمایت کنندگان بیشتری داشتند تا در شرایط ناپایدار کمتر وحشت کنند. اما سرمایه‌گذارانی نیز هستند که تصمیماتشان را بر پایه درکی عمیق‌تر از استراتژی، عملکرد و پتانسیل یک شرکت قرار می‌دهند تا ارزش و اعتبار پایدار ایجاد کنند و هیچ شرکتی را برای دستاوردهای کوتاه‌مدت تحت فشار نمی‌گذارند، که این رویکرد به بهای رشد و توسعه بلندمدت تمام خواهد شد.

جذب چنین سرمایه‌گذارانی می‌تواند نکته‌ای را در این چالش اثبات کند. مشخصا، در بیشتر مواقع زمانی که مدیران ارشد به صحبت در مورد استراتژی‌ها و اهداف شان می‌پردازند عمیقا مراقب کلامشان هستند و اطلاعات زیادی در مورد سرمایه‌گذاران بالقوه و شیوه و دیدگاه‌شان در سرمایه‌گذاری دارند. هرچند بسیار اتفاق می‌افتد که چنین اشاراتی از جانب تحلیلگران فروش شرکت‌های کارگزاری مطرح مي‌شود. آلد اسمیت که مدیریت صندوق سرمایه‌گذاری رهبران جهانی و صندوق سرمایه‌گذاری آمریکایی را در سرمایه‌گذاری‌های M&G بر عهده دارد، در این رابطه در پاسخ به پرسش‌های ماچنین می‌گوید. مکنزی: در جهانی که اغلب سرمایه‌گذاران و تحلیلگران تمرکزشان بر بازدهی کوتاه‌مدت است، چطور می‌توانید دیدگاه متفاوتی داشته باشید؟ در شرکت‌هایی که برای سبد سهام خود در نظر می‌گیرید، به دنبال چه ویژگی‌هایی هستید؟ آلد اسمیت: استراتژی من بر پایه این مشاهدات قرار دارد که بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های درازمدت خوبی می‌کنند که ممکن است کوتاه مدت به جریان پول نقد صدمه وارد کند. سرمایه‌گذاران اغلب این شرکت‌ها را ندیده می‌گیرند، زیرا از نوسانات درآمدها و جریان پول نقد چشم پوشی می‌کنند. امروزه این رویگردانی در بیشترین حد خود قرار دارد- آنها آمادگی اعتراف به اینکه در پنج سال آینده هم این جهان وجود خواهد داشت را ندارند، در نتیجه می‌خواهند هرچه زودتر پول شان را بازگردانند. اما بالاخره، بازار دوباره متوجه این می‌شود که نوسانات درآمدها و جریان پول نقد چیز خوبی است، زیرا به طور گسترده بر روی آن ارزشگذاری شده است. در ضمن، این چیزی است که من دنبالش هستم. بگذارید این طور مطرح کنم. وقتی در اوایل دهه 1990 سرمایه‌گذاری را شروع کردم، وضع اطلاع رسانی مناسب نبود و در دسترس هم نبود. داشتن چارچوبی برای ارزیابی مزیتی رقابتی بود؛ داشتن مبالغ معقولی که بتوان وارد کار کرد حتی آن را رقابتی‌تر هم می‌کرد. امروزه، این چیزها به راحتی در دسترس است و کم پیش می‌آید که یکی از سرمایه‌گذاران از چیزی خبر داشته باشد که دیگران بی‌خبر هستند. از آنجا که موضوع جمع‌آوری اطلاعات در بهبود عملکرد اساسا منتفی شده است، اکنون نقش تحلیلگر آن است که به جای شرکت صنعت را درک کند. اگر بتوانید این کار را انجام دهید و دیدی بلند مدت و عمیق‌تر از اختلالات صنعت به دست آورید- تغییرات بزرگ ممکن است پنج یا شش سال طول بکشد- تمام آن تحلیل‌های معمولی همچنان می‌تواند مفید واقع شود. مکنزی: دنبال چه نکاتی هستید که ممکن است توسعه بلند مدت را تضمین کند؟ آلد اسمیت: نکته اساسی این است که مشخصا دنبال رشد و توسعه نباشید، همین طور که فرصت‌ها فرا می‌رسند آن هم اتفاق خواهد افتاد. بنابراین ما دو استراتژی در اختیار داریم. یکی از آنها این است که به دنبال کسب‌و‌کارهای ویژه‌ای باشید که قابل اعتماد باشند و بتوانید تصمیمات درستی در مورد آنها اتخاذ کنید. این استراتژی بر اساس سرمایه‌گذاری در صندوق سود سهام جهانی (نوعی صندوق سرمایه‌گذاری مشترک که منحصرا در اوراق بهادار سرمایه‌گذاری می‌شود و سود آن به طور ثابت پرداخت می‌شود) قابل دستیابی است. بهترین شرکت‌ها همگی عنصری از کمبود سرمایه را در فرهنگ خود دارند. این شرکت‌ها به جای افزایش دارایی برای دستیابی به رشد و توسعه کمی کسب‌و‌کار خود را محدودتر می‌کنند و پیشرفت مستمر به دست می‌آورند. اولین کاری که هیات‌مدیره هر سال انجام می‌دهد افزودن سود سهام شرکت است که فهرست حرکت‌های استراتژیک را کوتاه و متمرکز نگه می‌دارد و پول کمتری برای صرف کردن در کارهای احمقانه باقی می‌گذارد. دومین استراتژی این است که پیش از اینکه کسی متوجه آن شود به دنبال رشد و توسعه باشید، توضیح اینکه، در شرکت‌ها هر گونه غافلگیری در رشد و توسعه بالقوه غیرممکن به نظر می‌رسد. این استراتژی رهبران جهانی M&G است. نکاتی که به دنبالشان هستیم جایگزین‌های قابل تغییر برای سیاست تخصیص مالی، معیار سنجی و محرک‌ها است. بیشتر شرکت‌هایی که ارزش سهام پایینی دارند دلیل خوبی برای آن دارند. ما از میان آنها مواردی را که تغییرات داخلی مثبتی ایجاد می‌کنند شناسایی می‌کنیم- و بعد می‌توانیم این شرکت‌ها را کم ارزش بنامیم. مکنزی: واکنش صندوق سود سهام شما به گرایش شرکت‌ها در استفاده از فروش سهام برای توزیع جریان پول نقد به جای سياستگذاري بر سود سهام، به خصوص در ایالات متحده چیست؟ آلد اسمیت: شواهد این طور نشان می‌دهد که ماموران ارشد مالی در زمان‌بندی خریداری سهام مهارت ندارند، درنتیجه ما ترجیح می‌دهیم هیات مدیره بر واگذاری منظم سود سهام تمرکز کند، از این راه فرهنگ نهفته سالمی مخابره می‌شود که خطر کمتری از لحاظ از دور خارج شدن و اشتباه کردن در پی دارد. گروهی از شرکت‌ها هستند که سود سهام ثابت خود را حداقل برای ده سال متوالی افزایش می‌دهند و از این طریق نیازهای مالی خود را جبران می‌کنند، در این میان شرکت‌های موفق هم با رویکردی متفاوت دوباره سهام شرکت خود را خریداری می‌کنند (buyback) تا از طریق کاهش عرضه سهام ارزش آن را افزایش دهند. در اینجا چالش بیشتر در این است که آیا یک مامور ارشد مالی می‌تواند به یک استراتژی متعهد شود و این تعهد سندی برای بازار می‌شود. آنچه در بازخرید سهام (buyback) می‌بینیم شمار سهامی است که به طرز معناداری در طول یک دوره پایین می‌رود. در طول دهه گذشته، شاید تنها هفت یا هشت شرکت در S&P 500 بوده‌اند که هر ساله شمار سهام خود را کاهش داده‌اند. این شرکت‌ها، هرچند از لحاظ آماری نمونه‌های کمی هستند، اما بسیار خوب عمل کرده‌اند. در نهایت ما از نوعی ریسک وساطت حرف می‌زنیم که بازار جوابگوی آن است. بنابراین، اگر بتوانید به بازار بگویید که «ما مدل تجاری خیلی خوبی یافته‌ایم، می‌خواهیم سود سهام و درآمد سالانه را بالا ببریم و شما می‌توانید به ما اعتماد کنید» پاداش آن را خواهید گرفت. چالش کار در این است که چطور این گزاره را برای بازار مطرح سازید و اعتماد سهامداران را به دست آورید. اعتماد سازی نیازمند آن است که به سهامداران نشان داده شود چطور قراردادی اعتبار ایجاد کرده و چگونه مورد بررسی دقیق قرار گرفته است. همین طور در مورد R&D و دیگر سرمایه‌گذاری‌های مالی. مکنزی: چطور به این نتیجه می‌رسید که مدیریت شرکت ارزش اعتماد کردن را دارد؟ آلد اسمیت: وقتی به این فکر می‌کنیم که آیا مدیریت یک شرکت قابل اعتماد است یا نه، می‌خواهیم استراتژی آن را در درازمدت درک کنیم، اینکه تخصیص مجدد سرمایه را دربر می‌گیرد یا لزوم کارآمدتر بودن و بازنگری بر زنجیره عرضه و امثال آن. وقتی که به مذاکره با مدیریت می‌نشینیم می‌خواهیم به عنوان سرمایه‌گذارانی دیده شویم که مانند هیات‌مدیره حرف می‌زنند. می‌خواهیم بدانیم مدیریت چطور تصمیم می‌گیرد. مدیران ارشد در چه کاری مهارت دارند؟ از کجا می‌دانند در آن کار تبحر دارند؟ چرا کسب‌و‌کار امروز آنها بهتر از پنج سال پیش است؟ و اگر بتوانیم دیدگاه‌ها را دریابیم شاید در آنها مشارکت کنیم. اگر مدیریت شرکتی بگوید که در حال انجام اصلاحات مختصری هستند به این معنا است که استراتژی مشخصی ندارند. ناامید کننده این است که مدیران غالبا همه دیدگاه‌ها را دارند، اما روابط آنها ضعیف است زیرا هدف‌گذاری تحلیلگران فروش بر این اصل قرار دارد. چنین تحلیلگرانی در ابتدای امر نباید مخاطب قرار گیرند، زیرا تمام چیزی که می‌خواهند ميزان درآمدها به ازای هر سهم طی دو سال آینده است. ما ترجیح می‌دهیم روابط و معیارهایی را که شورا در مورد آن با مدیریت صحبت می‌کند ببینیم؛ بیشتر ترجیح می‌دهیم که مدیریت به ما بگوید «این روشی است که می‌خواهیم مورد ارزیابی قرار گیرد.» مکنزی: آیا فکر می‌کنید که شرکت‌ها زمان زیادی را صرف تصمیم‌گیری در مورد اعمال این تغییراتی که شما به دنبالش هستید می‌کنند؟ آلد اسمیت: گاهی این طور است. این به این معنی است که، اغلب مدیرانی را می‌یابیم که با ارائه گزینه‌های بسیار زیاد فلج شده‌اند. داستان‌های غم‌انگیزی از مدیران ارشد می‌شنویم که می‌گویند: «ما نیازمند هر یک سهم شرکت بودیم و حالا آن را به نصف قیمتی که سه سال پیش داشته است می‌فروشیم.» نکته اینجا است که آنها تصمیم گرفتند کسب‌و‌کار را بفروشند،اما این امکان وجود داشت که سرمایه مجددا گسترش یابد اما ارزش ترکیبی این بازسازی دست کم گرفته شد. شرط می‌بندم که از سال 2007 که روگردانی از ریسک پذیری آغاز شد- شرکت‌ها بابت تخصیص مجدد سرمایه هیچ تشویقی نشده‌اند، دقیقا به این خاطر که پاداش‌ها به تولید جریان پول کوتاه‌مدت اختصاص داشته است، نه ایجاد ارزش بلندمدت. بنابراین اگر شرکتی سرمایه را در زمینه‌ای به کار گیرد و جریان مالی کوتاه‌مدت کم شود، مطمئنم که متوسط قیمت سهم آن پايين بوده است- حتی با اینکه ارزش ایجاد کرده است و این آن نوع شرکتی است که ما به آن علاقه داریم. مکنزی: قبلا ذکر کردید که شما دوست دارید با مدیران طوری صحبت کنید که انگار از شورای مدیران آنها هستید یعنی در جایگاهی که در مقابل جایگاه معمول فروش قرار دارد. علت آن چیست؟ آلد اسمیت: بهترین جلسات برای ما آنهایی است که مدیران از اسرار شرکت پرده بردارند، جلساتی که مدیران می‌توانند تاریخ کسب‌و‌کار، تصمیمات مالی و مسائل کلیدی در چرخه کاری شرکت را برای ما شرح دهند و توضیح دهند که چرا باور دارند شرکت در سمت و سوی متفاوتی در حال پیشرفت است. گاهی ابراز ندامت‌هایی هم درمیان است: ما اینجا را اشتباه کردیم، می‌خواهیم در این قسمت تغییراتی بدهیم. این به ما کمک می‌کند بفهمیم با شرایط ما این شرکت مدلی تجاری دارد که از جانب بازار قابل ارزیابی نباشد یا بین هیات امنا و بازار سهام اختلاف واقعی وجود دارد. فکر می‌کنم بزرگ‌ترین پیامی که دوست دارم به ماموران ارشد مالی بدهم این است: «به ما از مدل کسب‌و‌کارتان بگویید. مثلا اینکه آیا می‌توانید یک برگ بزرگ کاغذ بردارید و محرک‌های ارزشمند کسب‌و‌کارتان را رسم کنید؟» من حدس می‌زنم که از ده نفر ماموران ارشد مالی هشت نفرشان نمی‌توانند و آنهایی هم که می‌توانند شاید سه سال پیش نمی‌توانستند و اینها کسانی هستند که من می‌خواهم صدایشان را بشنوم. مکنزی: شرکت‌ها در مورد اینکه چه نوع راهنمای درآمدی به سرمایه‌گذاران بدهند، چگونه باید فکر کنند؟ آلد اسمیت: اگر شرکت‌ها بگویند که چطور می‌خواهند مورد ارزیابی قرار گیرند، آن وقت بررسی می‌کنم اگر برای من مناسب یا جالب بود قبول می‌کنم. اما اگر معیارهای اجرایی کلیدی درازمدت آنها حاکی از وجود نوساناتی باشد- برای مثال اگر به جای فصل آینده در این فصل یک سفارش بزرگ رسید- نباید مدنظر قرار گیرد يا فقط به این خاطر که تحلیلگران می‌توانند به موکلان خود بگویند که شرکت در گزارش سه‌ماهه خود موفق بوده یا دچار شکست شده است، نباید به طرف فروش اعتماد کنند. زیرا فروش کاری برای انجام دارد (که به طور افزایشی از طرف صندوق سرمایه‌گذاری تامینی بابت آن پرداخت صورت می‌گیرد)، که تغییر فهرست موجودی است. در عوض، شرکت‌ها باید آن‌قدر قوی باشند که بگویند: «این روشی است که ما کسب‌و‌کارمان را می‌گردانیم،» و آن را پنهان نکنند باید در مورد اینکه چه چیز به آنها انگیزه می‌دهد، رو راست باشند. در دنیای امروز مشکل بزرگی در رابطه با انگیزه وجود دارد. مکنزی: آیا می‌توانید بیشتر از مشکلات انگیزه و تشویق بگویید؟ آلد اسمیت: هر وقت رفتار عجیبی می‌بینید، معمولا به این خاطر است که کسی به اشتباه مورد تشویق قرار گرفته است. اگر من یکی از مدیران هیات مدیره هستم و آنچه شما، مدیریت، انجام می‌دهید تا ارزش ایجاد کنید را می‌فهمم، پس باید سیستم‌های تشویقی را متناسب با آن تنظیم کنم. اما ما از 70 تا 80 درصد سیستم‌های تشویقی سر در می‌آوریم، ترازنامه را حساب نکنید. مدیران بر اساس درآمدها، سود سهام و میزان رشد و توسعه مورد تشویق قرار می‌گیرند، اما این در مورد هزینه چیزهای ساده به حساب نمی‌آید، مانند توافق بر سر کسب سود. درنتیجه، رفتار آنها با میزان پرداخت شان هماهنگ است و متاسفانه بسیاری از آنها پرداخت‌های بسیار بالایی دارند، بدون جریمه از بابت کاستی‌ها؛ بنابراین، ما تخصیص سرمایه را به شکل کمتر از حد بهینه داریم. مدیران پاداش داده می‌شوند، اما این پاداش به دلیل ایجاد ارزش نیست.

با چه روشی برای مشتری مزیت احساسی ایجاد کنیم؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: Entrepreneur
بیشتر تحلیلگران کسب‌وکار، کل انرژی خود را صرف ویژگی‌های کسب‌وکار می‌کنند – از قیمت‌گذاری گرفته تا مطالبات محصول و برنامه ساعات کار.
اما این ویژگی‌هایی نیست که شما را از دیگران مجزا کند. عناصر منطقی کسب‌وکار شما تاثیر چندانی در فرق داشتن شما با رقبا ندارند. همچنین کمکی نمی‌کنند که بتوانید با مشتریانتان رابطه‌ای شکل دهید. این مزیت‌های احساسی است که با ارائه آنها می‌توانید شرکتی خاص داشته باشید و کسب‌وکارتان را به یک برند موفق تبدیل کنید.
به عنوان مثال، گروه اقلام پودرهای شوینده را در نظر بگیرید؛ مثالی ملموس که همه ما با آن آشنا هستیم. تقریبا همه محصولات شوینده مزیت‌های یکسانی مانند تمیز کردن، سفید کردن، روشن کردن و لکه‌زدایی دارند و بیشتر آنها از ترکیبات و مواد اولیه یکسانی تشکیل شده‌اند. به همین دلیل، تفکیک کردن آنها از یکدیگر طبق یک مبنای منطقی دشوار است. در واقع، همه این محصولات بر اساس ویژگی‌های هسته‌ای با هم رقابت می‌کنند.
لحظه‌ای به اینکه چگونه یکی از محصولات شوینده را انتخاب می‌کنید،‌ فکر کنید. درست است که به ویژگی‌های محصول اهمیت می‌دهند،‌ اما مطمئنا نام برند در انتخاب شما تاثیرگذار است. یک برند را به دیگری ترجیح می‌دهید، چون به آن اطمینان دارید،‌ با آن آشنا هستید،‌ چند سال از آن استفاده کرده‌اید یا شخص دیگری آن را به شما توصیه کرده
است.
اینها همه مزایای احساسی هستند. همین مزایای احساسی باعث شده‌اند که این محصولات به برند تبدیل شوند. در واقع شما با برندها رابطه برقرار می‌کنید،‌ نه با خود محصولات.
به عنوان یک کارآفرین، می‌توانید همین کار را با کسب‌وکار کوچک خود انجام دهید. یعنی در عین حال که باید ویژگی‌ها و مزایای محصولاتتان را مورد توجه قرار دهید، اگر می‌خواهید برندی ایجاد کنید که مردم به آن اعتماد کنند و آن را به یکدیگر توصیه کنند، باید مزایای احساسی هم ارائه کنید.
برای ایجاد این مزیت احساسی، ابتدا باید کشف کنید که فراتر از ویژگی‌های محصول، مشتری چه انتظاری از شما دارد و چه چیزی نیازهای احساسی او را برطرف می‌کند. فرض کنید صاحب یک رستوران هستید. مشتریان شما می‌دانند که می‌توانند از خدمات منوی ویژه روزانه و غذاهای خوش‌ طعم شما استفاده کنند. اما باید ببینید چه خدمات منحصر به فرد دیگری می‌توانید به آنها ارائه کنید که در جای دیگری نتوانند پیدا کنند؟
هر کسب‌وکاری باید به شیوه‌ای متفاوت که بیشترین همخوانی را با نوع فعالیتش داشته باشد، پاسخگوی نیاز احساسی ‌مشتری باشد. اگر یک بنگاه مشاوره‌ای هستید، همه خدمات شما مزایای کارکردی مثل گزارش‌ها و تحلیل‌ها است. در حالی که این خدمات نیاز روزانه مشتریان شما است، اما مزیت احساسی ویژه‌ شما می‌تواند کمک به کسب اعتبار آنها در میان همکاران، کمک به ارتقای شغلی یا کمک به ایجاد تعادل بین فشارهای کاری و خانوادگی باشد.
در نهایت باید بگوییم که ممکن است در ابتدا نتوانید به طور مستقیم مزیت احساسی برای برندتان پیدا کنید. صحبت کردن با مشتریان وفادار نقطه شروع خوبی برای یافتن درخواست‌های احساسی آنها است. همچنین ببینید که رقبا چه خدماتی به مشتری ارائه می‌دهند. این کار ممکن است ایده‌هایی به شما بدهد و بر اساس آن مزیت منحصر به خودتان را پیدا کنید. یک راه ساده، فکر کردن به این است که چرا مشتریان فعلی شما دوباره و دوباره به شما مراجعه می‌کنند.
مشتری لزوما کاری را که شما برای او انجام داده‌اید به ذهن نمی‌سپرد، بلکه احساسی را که برای او ایجاد کرده‌اید به یاد دارد. بر همین اساس می‌توانید مزیت احساسی خود را آشکار کنید.
  

چرا اطلاعات دادن به مشتری مهم‌تر از فروش است؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: Small Business Computing
شما چه در کار فروش باشید یا بازاریابی، به خوبی آموزش می‌بینید که از محصول یا خدمات شرکتتان تعریف کنید و به مردم توضیح دهید چرا باید آن را بخرند.
حال اگر تصمیم بگیرید فروش را متوقف کنید و در عوض کمک خالصانه و صادقانه‌ای به مشتری ارائه کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟
جی بائر، استراتژیست حوزه رسانه‌های اجتماعی، نویسنده و سخنران، اخیرا در یک اکسپوی رسانه‌ای در لاس وگاس، در مورد ارائه مفاهیم مفید و کارساز، به جای فروش صرف به مشتریان صحبت کرده است. بائر در سخنرانی خود مفهوم «کاربردپذیری شما» را توضیح داده است؛‌ یعنی ارائه مفهوم ارزشمند برای مشتریان تا جایی که شرکت شما به شرکتی ارزشمند، قابل اطمینان و مفید برای مشتری تبدیل شود. در این صورت وقتی زمان خرید مشتری فرا می‌رسد، شرکت شما انتخاب مسلم او خواهد بود.
مهم‌ترین و جالب‌ترین جمله بائر در این سخنرانی این بود: «اگر امروز فروشی داشته باشید، مشتری را برای همین امروز جذب کرده‌اید. اما اگر به مشتری کمک کنید، برای یک عمر او را جذب می‌کنید.»
موارد مهم دیگری که از این سخنرانی می‌توان استخراج کرد از این قرارند:
نیاز مشتری را کشف کنید
در بازاریابی سنتی، به افراد دلایل بزرگ بودن شرکت و محصولاتتان را توضیح می‌دهید. اما در بازاریابی مفهومی، این دلایل را به آنها نشان می‌دهید.
در ضمن بازاریابی مفهومی صرفا در مورد شرکت شما نیست، بلکه مشتری و نیازهای او را نیز دربرمی‌گیرد. وقتی نیازهای مشتری را کشف می‌کنید و سپس ظرفیتی ایجاد می‌کنید که این نیازها برطرف شوند، به جای اینکه سخنرانی بلندی در مورد فروش محصولاتتان ارائه کنید، اطلاعات مفید در اختیار مشتری قرار می‌دهید.
نیازهای مشتری را می‌توان به شیوه‌های مختلف کشف کرد، از جمله اینکه پیدا کنید مشتریان فعلی یا احتمالی شما چه چیزهایی را در اینترنت جست‌وجو می‌کنند. این کار کمک می‌کند بفهمید که افراد به چه چیزهایی نیاز دارند، با چه چالش‌هایی ممکن است روبه‌رو شوند یا به طور خاص به دنبال چه چیزهایی هستند.
نیازهای مشتری را برطرف کنید
بعد از اینکه دریافتید مشتریان شما به چه چیزهایی نیاز دارند، می‌توانید ظرفیتی فوری ایجاد کنید که این نیازها و پرسش‌ها را برطرف کند. به عنوان مثال، فرض کنید کشف کرده‌اید که مشتریان احتمالی شما در مورد نحوه انتخاب بهترین سرویس‌دهنده ایمیل (ESP) سوال دارند. در این‌صورت می‌توانید انواع مختلفی از محتوا را ایجاد کنید که ویژگی‌هایی را برای جست‌وجوی ESP درست می‌کند؛ مثلا می‌توانید یک سری پست‌های وبلاگ بنویسید، ویدئویی در یوتیوب بگذارید، یک اینفوگراف درست کنید، پادکست تولید کنید یا یک سمینار اینترنتی ترتیب دهید.
با ایجاد انواع مفاهیم در کانال‌های متعدد، می‌توانید اطلاعات مفید و قابل دسترسی را فرهم کنید و راه‌های مختلفی را در اختیار افراد بگذارید تا با این مفاهیم ارتباط برقرار کنند.
به این روش ادامه دهید
فراهم کردن مفاهیم مفید برای مشتری چیزی نیست که بتوانید در لیست کارهای همیشگی خود قرار دهید. می‌توانید اول هر هفته به آن مراجعه کنید و تغییرات لازم را اعمال کنید، چرا که مشتریان شما نیازمند تغییر و تحولات تکنولوژی هستند. در این صورت، وقتی زمان خرید بعدی مشتری شما فرا می‌‌رسد، بدون شک به سراغ شما
خواهد آمد.
در آخر به یاد داشته باشید که دادن اطلاعات مفید به مشتری، خود نوعی فروش است.
  

چگونه در آغاز یک کسب‌وکار حقوق‌ها را تعیین کنیم؟

چگونه در آغاز یک کسب‌وکار حقوق‌ها را تعیین کنیم؟

مترجم:ستاره بابایی
در مراحل اولیه راه‌اندازی هر شرکت ، میزان دستمزد چالش چند جانبه‌ای برای کارآفرینان و مدیران ارشد شرکت است.

مهم‌ترین اصولی که باید به خاطر داشته باشید انصاف و وجود هماهنگی کامل میان سهامداران اصلی شرکت است. تیم مدیریت‌ راه‌اندازی، مثل یک واحد عملیاتی ویژه عمل‌ می‌کند. هنوز سیستم کاهش نیروی زیادی نداشته و توان پذیرش اشتباه پایین است و هزینه زیادی دربر دارد.به عنوان مثال برای موفقیت لازم است هر کس در جایگاه خودش قرار بگیرد و بتواند به دیگر همکارانش تکیه کند تا کار به آنجام برسد. اگر كارمندان احساس کنند که با آنها منصفانه رفتار نمی‌شود، انگیزه‌ای نخواهند داشت و در سطحی که از آنها انتظار می‌رود عمل‌ نخواهند کرد. نتیجه این خواهد بود که همگی شکست می‌خورند. مساله اصلی درک انصاف است.
وقتی موضوع پرداخت مطرح می‌شود ، پارامتر مهم دیگری که باید در نظر گرفت هماهنگی است- هماهنگی میان کارآفرین و باقی هیات مدیره اولیه و کارمندان، و هماهنگی میان مدیریت‌ و سرمایه‌گذاران. از آنجایی که مساله به دستمزد مربوط می‌شود، سالم‌ترین سازمان، سازمانی است که مدیرکل، کارآفرینان و تیم مدیریت‌ و شرکای سرمایه‌گذار با هم هماهنگی داشته باشند و به جای جمع کردن درآمد و سرمایه یا پی گرفتن اهداف دیگر تمرکزشان را بر بالا بردن ارزش سهام قرار دهند.
به خودتان چقدر باید بپردازید؟
یکی از بزرگ‌ترین سوالاتی که در رابطه با کارآفرینان و مدیران شرکت‌های نوپا مطرح می‌شود این است که : به خود این اشخاص چقدر باید پرداخت شود؟ به گفته سرمایه‌گذاران موفق، این یکی از مهم‌ترین مسائلی است که باید پیش از سرمایه‌گذاری در کار جدید مد نظر قرار داد. فرض بر این است که، هر چه حقوق مدیرکل پایین‌تر باشد، احتمال موفقیت شرکت بیشتر است.
اینکه این اظهارنظر درست است یا خیر در بحث ما نمی‌گنجد، اما منطق پشت آن ارزش آزمودن را دارد. حقوق مدیرکل آثار مهمی به دنبال دارد. اول اینکه، وضع باقی شرکت را روشن می‌کند، اینکه به دیگران چقدر پرداخت شود‌ و هزینه‌ها به چه صورتی مدیریت‌ شود. اگر رسم بر این است که به همه حقوق خوبی پرداخت شود، کارمندان جدید اشتیاقی به دریافت کمتر و تلاش برای رسیدن به مزایای بیشتر را ندارند، همین است که موجب می‌شود کارمندان تازه وارد و سرشار از نوآوری از دور خارج شوند و به این ترتیب یکی از عوامل موثر در پیشی گرفتن شرکت‌های تازه‌کار برسابقه‌داران از میان برداشته شود.
دوم اینکه، با نگاهی دقیق‌تر می‌توان گفت، حقوق مدیرکل نشان دهنده انگیزه حقیقی تیم کار اجرایی است. در سازمانی که نقش یک مدیرکل مانند یک کارآفرین است و تیم مدیریت با سرمایه‌گذاران همسو هستند، همه تمرکز شان را بر بالا بردن ارزش سهام می‌گذارند نه جمع کردن مستمری ماهانه خود. در نخستین مرحله، دستمزد بالا نشانی بر این است که گروه «همگی» از فرصت‌های برابر برخوردار نیستند. تمام هزینه‌هایی که صرف پرداخت حقوق مدیرکل می‌شود، پول‌های مازاد حاصل از کاهش سهم سهامداران است که باید حفظ می‌شده است. سرمایه‌گذاران باهوش می‌دانند که باید به نحوه سرمایه‌گذاری مدیران عمیقا توجه داشته باشند، چرا که عقیده واقعی آنها را به روشنی مشخص می‌کند. آیا احتیاط می‌کنند و معاملات خود را بیشتر به صورت نقد انجام می‌دهند، یا به فرصت‌های دراز مدت عقیده دارند؟
پس، آیا این به معنای آن است که مدیران نباید خودشان چیزی دریافت کنند؟ به هیچ وجه. بهترین توصیه این است که حقوق خود را تا جایی که می‌توانید پایین در نظر بگیرید آنقدر که بتوانید زندگی خود را بگذرانید. این پاسخ قاعده کلی نیست، به این دلیل که دامنه نیازهای مالی می‌تواند بسیار گسترده باشد، یک کارآفرین 23 ساله تازه کار و مجرد نیازهای مالی متفاوتی نسبت به فردی 50 ساله با دو بچه دانشگاهی دارد.
با گذشت زمان، همین طور که شرکت رشد می‌کند و با موفقیت پیش می‌رود، برای مدیرکل و هیات مدیره اولیه فرصت بسیار خوبی است که در صورت تمایل درآمدهای خود را به نرخ «بازار» نزدیک‌تر کنند. برای مثال، بعد از اینکه شرکت یک رتبه ارتقا پیدا می‌کند، معمول است که حقوق پایه کمی افزایش می‌یابد. باقی تغییرات به طور معمول با ارتقای شرکت یا ترجیحا زمانی که کسب و کار به نقطه سربه سر برسد، انجام می‌شود.
چطور به تیم مرکزی حقوق دهیم
در مورد حقوق هیات مدیره غیرکارآفرین هم باید همان دقت نظری اعمال شود‌ که در مورد خود کارآفرینان به کار برده شد. در واقع، یکی از ساده‌ترین روش‌ها برای فهمیدن این که شاید یکی از افراد تیم اجرایی برای مرحله راه‌اندازی کار مناسب نباشد این است که آیا تقاضای مالی بالایی به عنوان دستمزد دارد؟ یکی از روش‌های مناسب برای آزمودن طرز تفکر مدیران اجرایی این است که به آنها حق انتخاب میان دو پیشنهاد متفاوت بدهیم. برای مثال، به داوطلب پست مدیرعامل پیشنهاد دهید که بین این دو مورد انتخاب کند، حقوق پایه 100000 دلار با 3 درصد سهام شرکت یا حقوق 150000 دلار با 1 درصد سهام. در بیشتر موارد، مایلید که حقوق کمتر و سهام بیشتر انتخاب ‌شود. این چیزی است که با نیازهای شرکت همخوانی دارد- کاهش هزینه‌های نقدی و بالا بردن توقعات سهامداران.
همان طور که حقوق مدیرکل وضعیت باقی شرکت را تعیین می‌کند، حقوق اولین نفر از اعضای هیات مدیره غیر بنیانگذار نیز تعیین‌کننده پایه حقوقی باقی مجموعه اعضای هیات مدیره است. این یکی از دلایلی است که باید در انتخاب هیات مدیره اولیه دقت کنید، کسانی را برگزینید که به فرصت‌های درازمدت برای شرکت باور داشته باشند و برای ارزش سهام اهمیتی بیش از پول نقد قائل باشند. همین‌طور که شرکت‌ها تکامل پیدا می‌کنند، فرآیند تعیین حقوق قاعده مندتر می‌شود‌ و بیشتر به آنچه که با توجه به سمت و تجربه فرد، نرخ بازار خوانده می‌شود‌ گرایش می‌یابد. به خاطر داشته باشید که، در کارآفرینی، مزایا از همان ابتدا به سوی‌تان سرازیر نمی‌شود‌. زمانی می‌رسد که شما خود را برنده خواهید یافت، و این را روشی که برای پیشرفت به کار می‌گیرید تعیین می‌کند.


چگونه از گروه فروشتان بازده بیشتری به دست آورید؟

بازاریابی
چگونه از گروه فروشتان بازده بیشتری به دست آورید؟

نویسنده: مایک میخالوویچ
مترجم: سیمین راد
یکی از مسائل داغ و کلیدی که هر کارآفرینی را درگیر خود می‌کند، این پرسش است که به چه نحوی از گروه فروش خود بازده بالاتری به دست آورد.

البته همین که چنین پرسشی طرح و بررسی می‌شود، معنایی جدید برای کسب‌و‌کارتان به بار خواهد آورد: اگر بتوانید بازده کاری این گروه را بالاتر از قبل ببرید، آنگاه پول بیشتری در حساب‌هایتان خواهید داشت و به موقعیت اقتصادی خود سر و سامان بیشتری خواهید بخشید، اما تصمیم‌گیری درباره مسیر درست همواره روشن و واضح نیست؛ دست‌کم برای بیشتر افراد دشوار است. اینجا دو مسیر ممکن را توضیح می‌دهیم. کارآفرینان و مدیران می‌توانند با فهم دقیق این دو مسیر در قبال وضعیت گروه فروششان دست به بازبینی بزنند.
(الف) مسیر نادرست: آنچه نمی‌خواهید انجام دهید دقیقا همان رویکردی است که اغلب کسب‌و‌کارهای کوچک انجامش می‌دهند. آنها بهترین فروشنده‌ها را به اختیار می‌گیرند و در صورت موفقیت، آنها را به موقعیت مدیر فروش، یا مدیر بخش یا حتی به جایگاه مدیر گروه ارتقا می‌دهند؛ اما باید به بستر طبیعی امور نیز نگاه کرد. بهترین افراد گروه فروش، نیاز به ترقی و پیشرفت دارند و به نظر می‌رسد که موقعیتی بهتر یا برازنده‌تر از پست مدیریت در کار نباشد، اما به محض اینکه چنین کاری می‌کنید، همه چیز از هم می‌پاشد. این مسیر برای موفقیت در فروش، عملا به اجرا در نمی‌آید. چرا؟ چون بهترین فروشندگان گروه فروش شما، دیگر به خوبی سابق نمی‌فروشند.
در عوض، تمام تمرکز آنها معطوف به این است که دیگر افراد گروه را در زمینه فروش کمک کنند و به راه بیندازند و حالا، برای افزایش وخامت اوضاع به مدیریت افراد می‌پردازند؛ عملی که احتمالا چندان مناسبشان نیست. منطقی به نظر می‌رسد که میزان فروش‌های شما رو به زیان داشته باشد، درست همان طور که مناسبات کارمندان در گروه فروش نیز تدریجا لطمه می‌بیند، اما اگر به این مساله بر حسب زمینه‌های دیگر نگاه کنید، آشکارا می‌شود دید که چرا این استراتژی به درستی عمل نمی‌کند.
آیا تصمیم درستی است که بازیکن خط حمله تیم فوتبال‌تان را بردارید و به او بگویید که در زمین بازی نکند و به جای آن بازیکنان سطح پایین‌تر را مدیریت کند؟ با این کار، او تمام وقتش را صرف آموزش به بدترین بازیکنان تیم خواهد کرد و این احتمال می‌رود که همه بازی‌های‌تان را ببازید. اصولی مشابه با مثال بالا درباره مدیریت بازیکنان تیم فوتبال، در زمینه مدیریت فروش در مقیاس جهانی نیز حاکم است و در موردش صدق می‌کند.
(ب) مسیر درست: استراتژی بهتری برای افزایش فروش‌ها وجود دارد، از جمله نکات‌ مهم برای اینکه فروش‌ها با موفقیت توام باشد شامل چنین مواردی است:
(1) بهترین افراد تیم فروش‌تان را انتخاب کنید و تمام تمرکز و کوشش‌تان را بر همان‌ها معطوف دارید. چون آنها کار خود را به درستی انجام می‌دهند، پس نیاز دارید به ایشان کمک کنید و آنها را تشویق کنید تا بهتر و بهتر بفروشند. از «بازیکن‌های» دیگرتان به خاطر همین بهترین فروشنده موقتا چشم‌پوشی کنید. سعی کنید از آنها در کارهای سطح پایین‌تر استفاده کنید. حتی اگر باید کارهای سطح پایین‌تری انجام شود، باز هم به هدف بزنید، اما هر کاری که می‌کنید، اجازه دهید بهترین افراد فروشنده گروه‌تان بر فروش در پروژه‌های بزرگ‌تر و مهم‌تر تمرکز کنند.
(2) تا جای ممکن مانع از آن شوید تا بدترین یا ضعیف‌ترین فروشندگان به شما زیان برساند. اما پیش از آنکه برآشفته شوید، توجه داشته باشید که این مورد به معنای آن نیست که باید شروع به اخراج تصادفی این افراد
کنید.
در عوض، به آنها وقت کافی و فراوان برای یاد گرفتن بدهید؛ اجازه دهید اموری را که شما به انجام می‌رسانید، بیاموزند، اما بعد از آنکه این فروشنده طرز عمل شما را یاد گرفت و فهمید، توجه دقیق و زیادی به طرز عمل وی معطوف کنید. به طور معمول، متوجه شدم که یک فروشنده باید ظرف 90 روز، از کسب‌و‌کار شما و از راهنمایی‌ها و دستورالعمل‌های شما، به فهمی قابل اتکا و واجد صلاحیت دست یابد. اگر آنها نتوانند در این مدت به چنین دریافتی برسند، آنگاه اگر ایشان را بر سر کار نگه دارید و به همکاری با ایشان ادامه دهید، چنین تصمیمی یک حرکت اشتباه در کسب‌و‌کارتان خواهد بود، اما این دوره سه ماهه را حتما برای هر کارمند جدید بخش فروش به اجرا بگذارید.
(3) یک مدیر فروش استخدام کنید. منظورم از این حرف این است که یک مدیر فروش واقعی استخدام کنید و نه یک فروشنده مجلل. این دو نقش‌ دو مسیر متفاوت هستند. یک مدیر فروش مدیر افراد یا مردم است. چنین شخصی باید بداند چطور گروه را به هیجان بیاورد و از بین آنها بهترین شخص را برگزیند و باید بداند چطور هرگونه مسیر مسدودی را از دل راه و روش‌های متفاوت متلاشی و باز کند.
نتیجه‌گیری: واقعیت این است که با رشد و توسعه شکل‌های گوناگون فروش سر و کار داریم. اگر به شیوه نادرستی بخش فروش‌تان را به پیش برده‌اید، اکنون وقت آن است که از نو نگاهی جدی به گروه بیندازید و تا جای ممکن چرخ‌دنده‌هایش را تعدیل کنید. بازیکن ستاره تیم‌تان را از روی نیمکت یا کناره زمین بازی به درون میدان باز گردانید؛ یعنی دقیقا به همان جایی که این بازیکن می‌تواند بسیار بیشتر به درد تیم بخورد. گروه فروش نیز دقیقا به همین منوال عمل می‌کند و باید به همین سیاق مدیریت شود. وقتی دست به چنین کاری می‌زنید، آنگاه امور کسب‌و‌کارتان باید معنای درست‌شان را پیدا کنند و عملا باید در میزان فروشی که مطلوب‌تان است و به دنبالش هستید، به افزایش قابل‌توجهی دست یابید.

هفت اشتباه مالی جبران ناپذیر

 

نویسنده: جیل اشلزینگر
منبع: MoneyWatch
مترجم: مریم بیدمشگی پور
چه کسی تا به حال به صورت ناخود آگاه مرتکب اشتباه مالی نشده است؟ بیایید به اشتباهاتمان اعتراف کنیم، همه ما کارهای احمقانه‌ای انجام می‌دهیم که باید به خاطر آنها هزینه زیادی بپردازیم.

بر اساس تحقیقی که توسط اتحادیه مصرف‌کنندگان آمریکا و شرکت پریمریکا انجام شده، دو سوم آمریکایی‌ها عنوان کرده‌اند که حداقل یک اشتباه بسیار نادرست مالی انجام داده‌اند و تقریبا نیمی(47 درصد) ازکسانی که مورد سوال قرارگرفته بودند، پذیرفتند که حتی خطاهايي بیشتر از یک اشتباه مالی مرتکب شده‌اند. كمترين هزینه این اشتباهات مالی 5000 دلار، ولی هزینه میانگین آن 23000 دلار بوده است.
ارتکاب اشتباهات کوچک اصلا غیرعادی نیست، ولی گزارش‌ها نشان داده که بیشتر کسانی که مورد تحقیق قرار گرفته‌اند، باور داشته‌اند که توانایی آنها در تصمیم‌گیری مالی «خوب» یا «بسیار خوب» است. این در حالی است که آنها اشتباهات پرهزینه مالی در گذشته داشته‌اند.
استفن بروبک، مدیرعامل سی اف‌ای (CFA) در این باره اظهار می‌کند: «با در نظر داشتن اشتباهات مالی گذشته آنها و پیچیدگی بنگاه‌های مالی بازار، ما از نتایج این تحقیق شگفت‌زده شدیم،از اینکه چگونه تعداد زیادی از آمریکایی‌ها از طبقه متوسط جامعه توانایی خودشان را برای تصمیمات گوناگون مالی در رده بسیار بالا درجه‌بندی می‌کنند».
اگر همه ما باهوش و با اعتماد به نفس در امور مالی هستیم، پس دلیل اینکه هزاران دلار برای جبران تصمیمات اشتباهمان هزینه می‌کنیم، چیست؟ در ادامه اشتباهاتی که من به طور مکرر در زمانی که مشاور سرمایه‌گذاری بودم و به آنها برخورد کردم را شرح می‌دهم که می‌تواند در تصمیم‌گیری‌های مالی مفید باشد.
1)عدم پس‌انداز یک مقدار مناسب سرمایه ضروری. پس‌اندازکردن بخشی از هزینه‌های زندگی به مدت6 تا 12 ماه این امکان را به شما خواهد داد تا بسیاری از بحران‌های مالی خود را پشت سر بگذارید بدون اینکه از پس‌اندازی که برای دوران بازنشستگی ذخیره کردید، خرج کنید.
2) ایجاد یک برنامه مالی بسیار خوشبینانه. از اواسط دهه 90 میلادی تا زمان بحران اقتصادی کنونی، بسیاری از برنامه‌های مالی براین اساس که سود سرمایه‌گذاری‌های سالانه به طور میانگین 10درصد خواهد بود تدوین شدند. کسانی که باورهای محافظه‌کارانه تری داشتند با خطرات کمتری در سال‌های رکود اقتصادی مواجه شدند.
3) پرداخت بیش از حد حق‌الزحمه. چرا سرمایه‌گذاران به‌طور مداوم با سرمایه‌گذاری‌هایی که نیاز به پرداخت هزینه زیادی دارند، به خود ضرر وارد می‌کنند؟ آن دسته از سرمایه‌گذارانی که در صندوق‌های سرمایه‌گذاری بدون کمیسیون، سرمایه‌گذاری می‌کنند، سالانه 1درصد تا 2 درصد سود بیشتری نسبت به سرمایه‌گذارانی که در دارایی‌های مدیریت شده که شامل هزینه فروش می‌شود سرمایه‌گذاری می‌کنند، به خود نفع می‌رسانند.
4) اجازه دهید احساسات شما در مدیریت تصمیمات مالی حاکمیت داشته باشد. دو گونه احساسات هستند که به زندگی مالی ما شدیدا جهت می‌دهند: ترس و طمع. در راس امور بازار، طمع باعث می‌شود تا ما ریسک‌های بزرگ تری بپذیریم. برعکس زمانی که کسری بودجه داریم، ترس بر ما غلبه می‌کند و ما را وادار می‌کند هر آنچه داریم بفروشیم. برای پیشگیری از این موج‌های احساسی، می‌توان به جای سرمایه‌گذاری در یک زمینه مشخص، سهام مختلفی را خریداری کرد، زیرا این رویکرد موجب خواهد شد ریسک سرمایه‌گذاری شما در دسته‌های مختلف سرمایه‌گذاری مانند بورس، قراردادهای مالی، پول نقد و کالا تقسیم شود.
5) نداشتن بیمه مناسب یا خرید بیش از حد بیمه. بیمه بخش ضروری یک برنامه مالی است. با این وجود، در اغلب موارد مردم در این موضوع افراطی عمل کرده و از حالت نداشتن پشتوانه بیمه‌ای کافی یا عکس آن با دراختیار گرفتن پشتوانه بیش از حد، تغییر موضع می‌دهند. یک راه خوب برای تعیین مقدار بیمه سرمایه مورد نیاز شما، مشورت با متخصصان در این زمینه است.
6) داشتن تصور غیرواقعی در مورد ریسک. اگر قرار است سرمایه‌گذاری با ریسک بالا انجام دهید، مانند خرید مقدار زیادی از یک سهام مشخص یا سرمایه‌گذاری در یک شرکت کوچک، تنها مقدار پولی که تمایل دارید از دست دهید را به آن اختصاص دهید، این همان مقداری است که در درازمدت، زندگی مالی شما را تحت تاثیر قرار نمی‌دهد.
در مقابل برخی از سرمایه‌گذاران تنها در شرکت‌هایی که تصور می‌کنند عملکردی مشابه اپل خواهند داشت سرمایه‌گذاری می‌کنند، ولی ممکن است که آن شرکت به چنین سودی نرسد. بنابراین بهتر است سرمایه‌گذاری خود را تک رقمی کنید و مواجهه خود را با ریسک‌های احتمالی به طور منطقی مدیریت کنید.
7) عدم کمک گرفتن از دیگران. تعداد زیادی از افراد توانایی مدیریت مالی زندگی خودشان را دارند، ولی در نمونه‌های متعددی استخدام یک فرد حرفه‌ای، منطقی به نظر می‌رسد. اطمینان حاصل کنید برای چه خدماتی پول پرداخت می‌کنید و چگونه مشاور شما این هزینه را برایتان جبران می‌کند. برای مثال، اگر مشاور شما کارمزد فروش می‌گیرد، باعث می‌شود به فروختن کالا یا هر چیزی به‌طور مداوم تشويق شود، بدون توجه به اینکه شما از آنچه خریداری می‌کنید رضایت کامل دارید یا نه.
بهتر است مشاور حقوق بگیری که مورد اعتماد واقعی شما است استخدام کنید، چون چنین مشاوری در بهترین زمینه‌های مورد توجه شما و به نفع شما فعالیت می‌کند.

چرا نباید در وضعیت بد اقتصادی تبلیغات را قطع کرد؟

تصمیم اشتباه در مواجهه با بحران‌های اقتصادی
چرا نباید در وضعیت بد اقتصادی تبلیغات را قطع کرد؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: WARC
چند سالی است دنیا با بحران اقتصادی مواجه شده و عواقب این بحران در برخی کشورها هنوز هم شدید است. در این شرایط، تقاضای مصرف‌کننده کاهش می‌یابد و بسیاری از شرکت‌ها به دلیل کاهش اطمینان مصرف‌کننده با کاهش سودآوری مواجه شده‌اند.


اما چرا بازاریابان باید نگران این گونه رکودها باشند؟ پاسخ روشن است. در شرایط رکود، مصرف‌کننده کمتر مصرف می‌کند و بنابراین درآمد و سود شرکت‌ها کاهش می‌یابد. بسیاری افراد معتقدند بودجه بازاریابی باید سریعا کاهش یابد و معمولا اولین حوزه‌ای که مشمول این موضوع می‌شود، حوزه‌ای است که ارزش آن کمتر به نظر می‌رسد، یعنی تبلیغات.
در واقع، اشتباه است که بازاریابی از طریق تبلیغات را کم ارزش بدانیم. یکی از ابزارهای مهم که در حال حاضر در بیشتر جعبه ابزارهای بازاریابی وجود دارد، اقتصادسنجی است. این ابزار می‌تواند شاخص دقیقی باشد از اینکه تبلیغات کردن چه میزان بازدهی دارد. اما مشکل اینجا است که در بسیاری موارد – به خصوص در بخش کالاهای مصرفی که به سرعت در حال رشد است – آگهی و تبلیغات هزینه خودش را هم تامین نمی‌کند.
شکل شماره 1 نتایج چند بررسی را نشان می‌دهد که چندان خوشحال‌کننده نیست. در این مثال‌ها نشان داده شده که تبلیغات تنها50 درصد هزینه‌های خود را بازمی گرداند که جای بحث دارد.
این گونه جداول بحث در مورد کاهش هزینه‌های تبلیغات را به خصوص در شرایط اقتصادی دشوار آسان‌تر می‌کند. به هر حال، در رابطه با کاهش هزینه‌های تبلیغات در شرایط رکود، دو مشکل وجود دارد. اول اینکه مدارک مستدلی وجود دارند که می‌گویند به نفع یک برند است که در دوران رکود بیشتر تبلیغات کند. دوم، نوع بازگشت سرمایه‌ای که در این جدول نشان داده شده ممکن است گمراه‌کننده باشد. برای شروع، اگرچه ممکن است بر اساس پایگاه داده‌های ما، بیشتر برندها برای هر یک پوند هزینه اضافی به طور میانگن 50 درصد بازگشت سرمایه داشته باشند، اما شرکت‌های زیادی هم وجود دارند که با نرخ‌هایی بیشتر از این مواجه بوده‌اند.
برخی از آنها برای هر یک پوندی که صرف تبلیغات کرده‌اند، بازگشت سرمایه‌ای معادل 20 پوند دارند. باید توجه داشت میزان بازگشت سرمایه از طرف‌اندازه بازاری که آگهی دهنده در آن فعالیت می‌کند، تعیین می‌شود. برندهایی که در بازارهای بزرگ (مانند خرده فروشی، بنزین، بانکداری و بیمه) فعالیت می‌کنند، بازگشت سرمایه بسیار زیادی دارند.
همچنین نتایج نشان داده شده در شکل 1 در کوتاه مدت صحت دارند. هر کسی می‌داند که تبلیغات می‌تواند اثری بلند مدت نیز داشته باشد، اما این اثر به ندرت سنجیده می‌شود. شواهد نشان می‌دهند وقتی اثرات بلند مدت تبلیغات سنجیده می‌شود، بازگشت سرمایه دو تا شش برابر اثرات کوتاه‌مدت آن است.
گوی سبقت را از رقبا بربایید
مطالعات متعددی صورت گرفته که نشان می‌دهد به نفع یک برند است اگر در شرایط رکود، بودجه تبلیغات خود را در همان سطوح قبلی ثابت نگه دارد. شکل شماره 2 خلاصه‌ای از این مطالعات منتخب که رکودهای اقتصادی را حتی تا دهه 20 بررسی کرده، نشان داده است. پیام این مطالعات روشن است. برندهایی که بودجه تبلیغات خود را طی رکود ثابت نگه داشته‌اند نسبت به برندهایی که این هزینه‌ها را کاهش داده‌اند، قوی‌تر بوده و دستاوردهای بزرگ تری داشته‌اند. برخی از مطالعات به وضوح اشاره می‌کنند که چگونه این برندها دو تا سه سال بعد از پایان رکود، در میدان رقابت از دیگران جلوتر هستند.
چگونه این اتفاق رخ می‌دهد؟ توضیح این پرسش به سهم برندها در بازار برمی گردد. در دوران رکود، برخی برندها هزینه‌های اضافی مربوط به تبلیغات را کاهش می‌دهند. این اقدام آنها باعث می‌شود برندهایی که بودجه تبلیغات را ثابت نگه داشته‌اند سهم بازار را از گروه اول بربایند. عوامل منطقی دیگری نیز وجود دارد. در دوران رکود، برندهایی که تبلیغات می‌کنند، گزینه‌های امن‌تر و اشتیاق برانگیزتری برای مشتری به نظر می‌رسند.
اما در نهایت، عامل اصلی این است که آیا یک برند بیشتر از رقبایش تبلیغات می‌کند یا نه. البته موفق شدن در این کار فقط شجاع بودن یک برند و ثابت نگه داشتن بودجه تبلیغات آن در دوران رکود نیست، بلکه مستلزم این است که حداقل رقبا نیز به این ‌اندازه جسارت نداشته باشند و عقب نشینی کنند.
در شرایط رکود عوامل دیگری نیز پیش می‌آیند. اول از همه، هزینه تبلیغات (به خصوص در تلویزیون) به دلیل کاهش تقاضا ارزان‌تر می‌شود. بنابراین، با همان هزینه اولیه در نظر گرفته شده، می‌توان در رسانه‌های بیشتری تبلیغات کرد. مصرف‌کننده نیز برای کاهش هزینه‌های خود در شرایط رکود بیشتر در خانه می‌ماند و در نتیجه مخاطبین رسانه‌ها برای آگهی دهنده‌ها افزایش می‌یابند و فرصت خوبی را برای آنها فراهم می‌کنند.
امید در بلندمدت
بیشتر مطالعات اقتصادسنجی اثر کوتاه مدت تبلیغات را خیلی خوب می‌سنجند. در واقع افزایش سریع فروش را می‌توان به آسانی درک و کمیت آن را تعیین کرد، اما بسیاری از کارشناسان اثر بلند مدت آن را ‌اندازه‌گیری نمی‌کنند. انجام این کار به مراتب سخت‌تر است – اثر بلند مدت به کندی بروز می‌کند و تشخیص آن مشکل است. با این حال، در سنجش اثرات بلند مدت نیز موفقیت‌هایی حاصل شده است.
اعداد و ارقام ما نشان می‌دهد با جمع آوری اثرات کوتاه مدت و بلند مدت تبلیغات، کل اثر تبلیغات با سه یا چهار عامل افزایش می‌یابد. مطالعات دیگر نیز این مطلب را تایید می‌کنند؛ اگرچه اثرات چندگانه اغلب به دلیل وجود تعاریف متفاوت از اصطلاحات «کوتاه مدت» و «بلند مدت» نامشخص است. آنچه ما در مدل‌سازی خود انجام می‌دهیم این است که اجازه دهیم داده‌ها مفهوم بلندمدت را برای ما تعیین کنند که معمولا یک دوره 2 تا 4 ساله تعریف می‌شود. معنی این موضوع این است که اثر بلندمدت تبلیغات و مدت زمان آن می‌تواند عامل تعیین‌کننده فروش نه تنها طی رکود بلکه برای دوران بعد از آن باشد.


ارزش، ارزش، ارزش
نهایتا، ممکن است هیچ گزینه‌ای برای یک شرکت وجود نداشته باشد جز اینکه برای بقای خود و به بهای کسب درآمد کمتر، مجبور شود بودجه بازاریابی خود را کاهش دهد. ممکن است اولویت کسب‌وکاری این باشد که در دوران رکود با کاهش هزینه‌ها سودآوری خود را افزایش دهد، حتی اگر بداند سودآوری در آینده و پس از پایان یافتن بحران کاهش می‌یابد. قبل از اجرای این تصمیم، تیم‌های بازاریابی باید تحقیق کنند که آیا می‌توانند بودجه فعلی را طوری مدیریت کنند که به آنها اجازه دهد هزینه‌ها را بدون تنزل فروش کاهش دهند. برای تبلیغات روش‌های جایگزین زیادی برای بررسی وجود دارد، از بازدید کیفیت گرفته (تبلیغات در رسانه با برنامه‌های مرتبط تر) تا تخصیص بهینه بودجه و ایجاد تبلیغات خلاقانه. برخی از این روش‌ها می‌توانند بخش زیادی از کاهش بودجه را تامین کنند.
به هر حال، اگر کاهش بودجه ناگزیر اعمال شود، سوالی که بعد از آن پیش می‌آید این است که کدام هزینه‌ها کمترین کارآیی را برای شرکت دارند؟ این همان چیزی است که باعث می‌شود شرکت‌ها هزینه‌های تبلیغات خود را کاهش دهند، چرا که به ارزش واقعی آن پی نبرده‌اند، به خصوص به این دلیل که تبلیغات معمولا بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری ثبت شده در ترازنامه شرکت است.
وسوسه استفاده از بازاریابی تشویقی (Promotion) که منجر به افزایش فروش در کوتاه مدت می‌شود نیز ممکن است خیلی شدید باشد، اما شواهد نشان می‌دهند حتی این نوع بازاریابی نیز به ندرت بازگشت سرمایه مثبت (برای تولیدکنندگان) به همراه دارد. بنابراین شناخت برند و میزان اثرگذاری هزینه‌های بازاریابی متفاوت آن برای پاسخگویی سریع در زمان رکود مهم و حیاتی است. در این صورت اول از همه جریان هزینه‌ای که کمترین کارآیی را برای شرکت دارد کاهش می‌یابد و برای بیشتر برندهای موفق این هزینه ها، هزینه تبلیغات نخواهد بود.

چگونه مشتریان سخت‌گیر را راضی کنیم؟

مترجم: مانا مصباحی
هنگامی که خوداشتغال هستید یا به عبارتی خود، صاحب کسب‌وکار هستید،سعی می‌کنید هر مشتری و دلاری را به حساب آورید. حال واکنش شما در قبال ارباب رجوعی که از یک طرف سختگیرند و از طرفی دیگر منبع درآمد کسب و کار شما هستند، چه خواهد بود؟ آیا می‏توانید چنین مشتری‌هایی را رد کنید یا راه بهتری نیز وجود دارد؟


همه ما خواهان حذف مشتری‌های سخت‌گیر در شرایط مناسب آن هستیم، اما این که بگوییم آیا الان زمان مناسب آن فرا رسیده یا خیر، مشکل است. اما به واقع ارباب رجوعان حق دارند سخت‌گیر باشند، چرا که آنها پول خود را در اختیار ما قرار می‌دهند و دلیل اصلی کسب وکار ما هستند.
همواره همراه با مشتریان تجاری بزرگ، مسوولیت‏های بزرگ نیز می‏آیند. علاوه بر این، مشتری‏های بزرگ حتی حق بیشتری برای سخت‌گیر بودن دارند. خود آنها از این موضوع آگاهند و شما نیز واقفید که این گروه از مشتریان برای فعالیت شما بسیار مهم هستند؛ درست است که آنها پول بسیار زیادی در قبال محصولات و خدماتی که برای آنها فراهم می‏کنید، به شما پرداخت می‌کنند، اما فراموش نکنید که آنها می‏توانند این خدمات و محصولات را از جای دیگری نیز دریافت کنند. بنابراین در کنار مزیت کسب‌وکار و تجارت با آنها، نوعی مسوولیت‌پذیری نیز به وجود می‏آید.
برخوردهایی که در قبال مشتریان سخت گیر باید از آنها اجتناب ورزید:
در مواجهه با یک ارباب رجوع سخت‌گیر نباید دچار یک سری از اشتباه‌ها شد. به خصوص در شرایط کنونی اقتصاد، از دست دادن مشتری‏های مهم امری است که باید با تمام قوا از آن بر حذر بود. بیایید مشتریان مهمی که از دائمی بودن آنها کمی مطمئن هستید را کنار بگذاریم. حال به غیر از مشتریان سخت‌گیر، موارد دیگری نیز وجود دارند که عدم توجه
به آنها نیز ممکن است باعث از دست دادن کسب‌وکارتان شود:
1. همگام نبودن با دنیای رقابت: سرمایه داری دشوار است. رقبای شما همواره به فکر پیشروی هستند، موضوعی که اغلب برای شما هزینه در بردارد. آنها برای دستیابی به هدف خود به فکر راه‏های جدید برای ارائه خدمات بهتر در بازار و سرمایه‏گذاری روی سرمایه‏های فکری و مالی خود، برای رونق هر چه بیشتر کسب‌وکارشان هستند. همچنین آنها همواره در حال به روز رسانی اطلاعات، وبلاگ‌نویسی و برنامه‏ریزی هستند. آیا شما هم این‌گونه عمل می‌کنید؟
دیدگاه اشتباهی که در حوزه کسب وکارهای کوچک وجود دارد این است که تصور می‌شود مشاغل کوچک به راحتی قابل مدیریت هستند. یادگیری شیوه‌ها و متدهای جدید و امتحان کردن این روش‌ها، هزینه و زمان می‏برد و این خیلی بد است. بنابراین بهتر است از تجربه‌های رقبایتان حتما استفاده کنید.
2. همگام نبودن با دنیای تکنولوژی: پر واضح است که تجارت و کسب و کار امروزه بسیار بیش از هر دوره دیگری وابسته به تکنولوژی است و این موضوع همچون یک شمشیر دو لبه است. تکنولوژی از یک سو با صرف هزینه کمتر اجازه فعالیت و دسترسی به افراد بیشتر را می‏دهد، اما از سوی دیگر، به روز بودن با آخرین سطح تکنولوژی، اغلب پول و سرمایه زیادی می‏خواهد و زمان‌بر است. اما چاره‌ای وجود ندارد، زیرا همان‌گونه که شرکا و کارکنانتان از شما انتظار دارند، مشتریان نیز انتظار دارند شما به روز باشید. حتی اگر جدیدترین نرم‌افزارها را به کار بگیرید، اما نتوانید همواره خودتان را به روز نگاه دارید، آنگاه پشت سر گذاشته خواهید شد.
3. فراموش کردن کسب‌وکاری که در آن مشغول‌ هستید: شما مشغول چه کاری هستید؟ مهم نیست پاسخ شما به این سوال چه باشد. مسلما خدماتی ارائه می‏دهید. حال که فعالیت شما ارائه خدمات به مشتریان است، باید به بهترین شکل این کار را انجام دهید تا کسب‌وکار شما به خوبی پیش رود. بنابراین اگر می‏خواهید کسب و کارتان را از دست ندهید، فراموش نکنید که همواره ارائه خدمات به مشتریان، وظیفه شما است؛ فراموش نکنید که حتی اگر همیشه حق با مشتری نباشد، او مطمئن است که اکثر مواقع حق با او است. فراموش نکنید که اغلب استثنا قائل شدن با وفاداری از سوی مشتری پاسخ داده می‌شود. در آخر فراموش نکنید که مشتریان همیشه می‏توانند خدماتی که به دنبال آن هستند را از رقباي شما نیز تامین کنند.
4.مشتری‌هایتان را دائمی نپندارید: سه نوع مشتری وجود دارند:
1- مشتریان جدید 2- مشتریان موجود کنونی 3- مشتریان خارج شونده
وجود هر سه نوع مشتری برای حفظ و باقی‌ماندن در کسب و کارتان ضروری است. مشتریان جدید به خیل مشتریان کنونی می‌پیوندند. مشتریان موجود کنونی عاداتشان را تغییر می‏دهند و مشتریان غیر ثابت نیز از حوزه فعالیت شما خارج می‌شوند که همواره باید مشتریان جدید جای آنها را بگیرند. هرگز در ابتدا مشتریان جدید را دائمی فرض نکنید و به دنبال راه‌هایی برای جذب آنها باشید. بازاریابی خود را متوقف نکنید و همواره به دنبال رویکردهای جدید وخلاقانه باشید.

نمونه‌های واقعی از هنر قیمت‌گذاری

مترجم: طليعه لطفي‌زاده
قیمت‌گذاری برای کسب‌وکارهای کوچک می‌تواند کمی دشوار باشد. اگر قیمت‌ها بیش از حد بالا باشد، معمولا راه‌حل آن واضح و ساده است.


اما اگر قیمت‌ها خیلی پایین باشند، آنگاه اوضاع کمی پیچیده‌تر خواهد شد، چرا که بالا بردن قیمت برای بسیاری از صاحبان بيزينس بسیار مشکل است، حتی اگر بدانند که با قیمت فعلی در هر فروش، ضرر می‌کنند. مسلما،‌ ترس آنها ناشی از این است که بالا بردن قیمت‌ها موجب فرار مشتریان خواهد شد. گرچه ممکن است این اتفاق هم بیفتد، اما بسیاری از بيزينس‌ها قیمت‌هایشان را افزایش داده‌اند و بعد از آن توانسته‌اند به کارشان ادامه دهند.
آنها همه یک حرف را می‌زنند: در قیمت‌گذاری استراتژیک فقط رقم مطرح نیست. به گفته مارک کروننبرگ، مشتریان لزوما به دنبال بهترین قیمت نیستند. مارک کروننبرگ موسس شرکت مث 1-2-3، یک موسسه تدریس خصوصی و طرح سوال (واقع در نیویورک) است.
آقای کروننبرگ گفت «من متوجه شدم این موضوع که بالا بردن زیاد قیمت‌ها باعث می‌شود کسب‌وکارتان را از دست دهید، فقط یک برداشت اشتباه است.» «مشتریان زیادی وجود دارند که برمبنای کیفیت خرید می‌کنند، نه بر مبنای پایین‌ترین قیمت.»
با گذشت سال‌ها، برخی ازمشتریان بالقوه با نرخ‌های آقای کروننبرگ کنار نیامده‌اند – بالاترین نرخ او در حال حاضر تدريس به ازاي ساعتی 200 دلار است – اما به گفته وی، ضررهایی که به خاطر افزایش نرخ به شرکت تحمیل شده با مشتریان ثروتمندتر جبران شده است، کسانی که مایلند معلم خصوصی را برای مدت بیشتری نگه دارند.
«به نظر من، بهترین کار این است که از رقابت برای داشتن پایین‌ترین قیمت دست بکشید.» «برنده شدن در این رقابت بسیار آسان است، اما در نهایت سود چندانی عاید شما نخواهد شد.» راهنمای پیش روی شما، نمونه‌های کسب‌وکارهای کوچکی است که تصمیم به افزایش قیمت گرفتند و درس‌هایی که از آن آموختند.

تصور نکنید قیمت همه چیز است
حدود سه سال پیش یک خطای کامپیوتری باعث شد که قیمت‌ها در وب سایت هدست دات کام به جای قیمت خرده فروشی با قیمت هزینه تمام شده، نمایش داده شوند. مایک فیت، مدیرعامل این شرکت، انتظار داشت با کاهش قیمت‌های فروش که در آخرهفته اتفاق افتاد، فروش بسیار صعود کند، اما افزایش فروش بسیار جزئی بود. آقای فیت گفت «این درس بزرگی برای ما بود.»
او متوجه شد که فروش برای شرکتش، که در سان فرانسیسکو واقع شده، خیلی کم به قیمت وابسته است و خیلی بیشتر از آن به چیزی که هم‌اکنون بيزينس او را از سایرین متفاوت می‌کند، بستگی دارد و آن چیزی جز خدمات پس از فروش نیست. «تمام تماس‌های تلفنی ای که به شرکت ما می‌شود، پس از چهار بار زنگ خوردن توسط یک فرد واقعی پاسخ داده می‌شود و تمامی نمایندگان خدمات پس از فروش ما بسیار تعلیم دیده‌اند و اطلاعات زیادی درباره هدست‌ها دارند.»
از زمان آن اتفاق آقای فیت یک بار قیمت‌ها را بی‌سر و صدا 8 درصد افزایش دادند، هرچند که از قبل به مشتریان عادی اطلاع داده شده بود. نتیجه؟ درآمد هم 8 درصد افزایش پیدا کرد.
«آیا برخی از مشتریان از افزایش قیمت‌ها ناراضی بودند؟ بله، مطمئنا. اما این نارضایتی در مورد هر قیمت فروشی صدق می‌کند – همیشه کسی پیدا می‌شود که از شما ارزان‌تر بفروشد. حقیقت درباره قیمت‌گذاری این است که قیمت‌گذاری یک هنر است با چاشني علم؛ بیشتر از اینکه یک علم باشد با چاشني هنر.»
ملانی داونی، صاحب شرکت ویلاوا، که محصولات بهداشتی پوست تولید و عرضه می‌کند، نیز تصور می‌کرد که مشتریانش با قیمت انگیزه خرید پیدا می‌کنند. با گذشت زمان متوجه شد که برای اینکه بیزينسش بتواند ادامه پیدا کند، او قیمت‌ها را بسیار پایین گذاشته و نگه داشته است. در عین حال، او برای بالا بردن قیمت‌ها ‌تردید داشت، برای اینکه وی می‌خواست کسانی که به محصولاتش احتیاج دارند قدرت خرید آن را داشته باشند و بسیاری از مشتریان وی مبتلا به سرطان یا مشکلات پوستی حاد بودند؛ حتی برخی از مشتریانش کودکانی بودند که اگزمای پوستی داشتند. با توجه به اینکه می‌خواست، اعتماد مشتریان را حفظ کند، تصمیم گرفت تا زمانی که فصل پرفروش محصولاتش تمام شود، اقدامی برای بالا بردن قیمت‌ها نکند.
افزایش قیمت محصولات ویلاوا از 4 تا 20 درصد خواهد بود. خانم داونی شخصا مشتریان را مطلع کرده است و از طرف آنها بازخورد مثبت و دلگرم‌کننده‌ای گرفته است و طی چند هفته آینده او شروع به اطلاع‌رسانی به مشتریان آنلاین خواهد کرد. او گفت «از آنجایی که از آنها در همان لحظه پاسخی دریافت نمی‌کنم، این من را نگران می‌کند.» با این وجود، وقتی به سال گذشته نگاه می‌کنم، با خودم فکر می‌کنم ای کاش ماه‌ها پیش این کار را انجام داده بودم.

قیمت‌های رقبا اهمیت چندانی ندارند
بسیاری از صاحبان بیزينس‌های کوچک فقط با نگاه کردن به قیمت رقبا برای کالا یا خدمات خودشان قیمت تعیین می‌کنند. نائومی پو، موسس شرکت «آرد بدون گلوتن خمير برتر»، در نزدیکی آلتونا، به این نتيجه رسیده است که مهم این است که سعی کنی بفهمی که مشتریانت کالایت را چگونه ارزش‌گذاری می‌کنند.
به گفته خانم پو، در صنایع غذایی، مشتریان معمولا به دنبال ارزان‌ترین‌ها هستند؛ اما به دلیل اینکه آرد و مخلوط پودرهای نان‌پزی او گلوتن ندارند، تولیدشان نیز هزینه بیشتری برمی‌دارد. او در ابتدا سعی کرد با محصولات گلوتن‌دار از لحاظ قیمت رقابت کند، اما با هر فروشی متحمل زیان می‌شد.
برای بالا بردن قیمت‌ها، باید مشتریان را متقاعد می‌کرد که محصولاتش، ارزش افزوده دارند. «در تست‌هایی که از مردم عادی با چشمان بسته گرفته می‌شد تا محصولاتمان را بچشند و مقایسه کنند، آنها می‌گفتند که کیک‌های ما بهتر هستند.» وی گفت: «ما همچنین علاوه بر ضمانت بی‌قید و شرط، آموزش و مشاوره نیز می‌دهیم.» به گفته وی، در اولین سال بيزينسش در سال 2008، او قیمت‌ها را 20 درصد افزایش داد، که باعث افزایش حاشیه سود ناخالص وی – سود حاصل از فروش هر یک دانه محصول – به میزان 11 درصد شد و درآمد حاصل از فروش به میزان 25 درصد افزایش یافت.
خانم پو گفت: «این به ما کمک کرد تا هزینه‌های ناشی از گسترش بيزينس در سال 2008 را پوشش دهیم.» پس از آن بيزينس او سالانه 250 درصد رشد کرد. در ژانویه، او 10 درصد دیگر هم به قیمت‌ها اضافه کرد، این بار برای پوشش هزینه‌های واسطه‌ها و توزیع‌کننده‌ها و هزینه‌های ناشی از افزایش قیمت‌های مواد اولیه و سوخت. بدون از دست دادن مشتری، وی شاهد دو برابر شدن درآمد بود و حاشیه سود ناخالص از 20 درصد به 36 درصد افزایش پیدا کرد.
اما با این همه، به دلیل اینکه او هزینه‌های زیادی صرف گسترش کسب‌وکار و تبلیغات می‌کرد، سودی عایدش نشد.
خانم پو، اخیرا مجددا قیمت‌ها را افزایش داده، این بار 13 درصد، برای پوشش هزینه‌های خرده فروشی، تا شرکت بتواند گزینه تخفیف عمده فروشی را عملی کند و همچنین به دلیل اینکه او سرعت بالا رفتن قیمت مواد اولیه و سوخت را دست کم گرفته بود. رشد کاهش پیدا کرده، اما فروش هنوز از اولین فصل 2010 تا اولین فصل 2011، 159 درصد بالاتر رفته است. خانم پو، انتظار دارد که شرکتش در پایان سال سودده شود.
صاحبان شرکت فوتزیرولز، یک شرکت در ساحل میامی، که کفش‌های تختی می‌فروشد که به‌راحتی تا می‌شوند و در کیف دستی جا می‌گیرند، هنگامی که فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ شروع به فروش عمده کفش‌های مشابه کفش‌های آنها کردند، درس بزرگی گرفتند. «آنها باید خودشان را از محصولات 10 دلاری مشابه که در تارگت فروخته می‌شد جدا می‌کردند، بنابراین تصميم گرفتند به سمت قيمت‌گذاري چند مرحله‌اي حركت كنند.
سال گذشته، آنها نحوه فروش خود را تغییر دادند، به صورتی که محصولات را به دو سری محصول و قیمت تقسیم کردند: مجموعه ای که برای استفاده روزانه و هر جفت به قیمت 20 دلار فروخته می‌شد و یک مجموعه شیک‌تر که هر جفت آن به قیمت 30 دلار فروخته می‌شد. «ما درواقع سودمان در کفش‌های با قیمت بالاتر بود.»
به‌دلیل اینکه آنها قیمت یک خط تولید را 5 دلار پایین می‌آوردند و خط تولید دیگر را 5 دلار بالا می‌بردند، میانگین به مقدار ثابت باقی ماند، اما اثر آن بسیار سریع بود. «ما خط تولید لاکس را در سال 2010 افتتاح کردیم و افزایش 100 درصدی درآمد را تجربه کردیم،» «درواقع موجودی انبارمان تمام شد.»

هزینه‌های خود را پوشش دهید
کیتی دنزیگر، موسس شرکت «نومی بیبی» در منهتن، که کار آن تولید روکش قابل شست‌وشو برای صندلی بچه در اتومبیل است. هنگام قیمت‌گذاری او فقط هزینه‌های مواد اولیه و تولید را در نظر گرفت. این اولین تجربه بيزينس خانم دنزیگر بود و اطلاع زیادی نداشت.
هیچ‌کسی را نداشتم که از او سوال کنم، بنابراین فقط به بزرگ‌ترین هزینه‌هایم فکر می‌کردم. او گفت «این اشتباهی است که خیلی‌ها مرتکب آن می‌شوند.» من هزینه‌های حمل‌ونقل، انبارداری، طراحی و چاپ برای بازاریابی، بسته بندی و بیمه را در نظر نگرفته بودم. این هزینه‌ها بسیار قابل توجه‌تر از آنچه که تصور می‌کردم بودند.»
خانم دنزیگر در اولین سال بيزينسش، قیمت هر روکش را از 34 دلار به 36 دلار افزایش داد، یک افزایش نسبتا کوچک بود، اما حاشیه سود او را بهبود می‌بخشید. این افزایش قیمت، باعت کاهش فروش نشد. از 2009 تا 2010 كسب‌وكار او 150 درصد افزایش فروش داشت.
منبع: نیویورک تایمز

تامین بودجه برای سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز

مترجم: محمدحسين رفعت‌نژاد
منبع: وارتون
ریسک‌ها را درک‌ کنید و داستانی خوب نقل کنید
استیون کوهن در 22 سال همکاری با سرمایه‌گذارانی مخاطره‌پذیر، تنها یک بار به یاد دارد که سرمایه‌گذار مخاطره‌پذیر به صحبت‌های ارائه شده در این خصوص گوش فراداده باشد و سرمایه‌گذاری کرده باشد. بنابراین وقتی احتمال سرمایه‌گذاری‌های اینچنینی تا این حد پایین است، چگونه بايد با این افراد قرار ملاقات گذاشت و شانس متقاعد کردن طرف مقابل برای سرمایه‌گذاری را افزایش داد؟


کوهن در جریان کنفرانس کارآفرینی 2012، پنلی با عنوان «محل اعتراف‌های سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر: چرا ما به آنها بودجه اختصاص می‌دهیم و چرا آنها را رد می‌کنیم» را اداره می‌کرد. مدیران کنفرانس در حاشیه این پنل اظهار کردند: «اغلب کارآفرینی، با رنج و عذاب همراه است و ناکامی کارکنان موجب ایجاد جسارت می‌شود.
رنج‌ها، اشک‌ها و عرق‌هایی که در یک ایده جدید نهفته شده‌اند، آن را به یک تجارت قابل دوام مبدل می‌کند. رنج مفرطی که در آغاز متحمل می‌شویم، سبب می‌شود که واحدهای کوچک به جای آنکه کوچک و مستقل باشند، به رهبران صنعت تبدیل شوند. گاهی اوقات رنج کشیدن مقدمه ایجاد فرصت‌ است.»
کار سخت و مداوم نیز موثر است. گیل بیدا، موسس و مدیر گنکاست ونتور، در این‌باره می‌گوید: «من دوست دارم جمله‌ای از توماس ادیسون را بازگو کنم. وی می‌گوید، نبوغ يك درصد خدادادی و 99 درصد کار سخت است. برای من نیز شروع یک کار تا 99 درصد به کار سخت و ریختن عرق وابسته است و ایده‌خوب تنها يك درصد موثر است. به نظر گیل بیدا در حالی که میلیون‌ها نفر از مردم ایده مناسبی دارند، همه موفق نمی‌شوند و به این دلیل است که ایده مهم نیست، بلکه پشتکار و کار سخت مهم است.
سنجش ریسک
کوهن برای بارور کردن ایده مناسب، اهمیت ارزیابی گونه‌های مختلف ریسک را به شرکت‌کنندگان در جلسه یادآوری کرد و افزود: «اندازه بازار، شانس نفوذ در بازار، توانایی برای سرمایه‌گذاری مطمئن، توسعه مناسب تکنولوژی و ارزیابی محدودیت‌های اعمال شده از سوی رقبا از جمله اقداماتی است که بايد در این زمینه انجام داد.» جان‌کپلمن که در تاسیس بسیاری از شرکت‌ها نقش داشته است، می‌گوید: همه ریسک‌ها به یک اندازه مهم نیستند.
شرکتی که وی در حال حاضر در آن کار می‌کند، در حوزه اختصاص بودجه به ایده‌های جدید پیش از مرحله راه‌اندازی، فعال است. وی می‌گوید: «ما روی تیم حساب باز می‌کنیم. بخش اصلی آنچه در اولین دیدار ارائه می‌کنید، ویژگی‌های خودتان است. سرمایه‌گذار بايد به شما و ایده‌هایتان اعتماد داشته باشد.» وی در ادامه افزود: «شما باید با چشم یک کارآفرین به محصول و بازار آن بنگرید و تصمیمات کلیدی خود را اولویت‌بندی کنید.» از نظر بیدا همه چیز به ارزیابی نسبت ریسک به سود ارتباط دارد.
هرچه یک کارآفرین بتواند نسبت ریسک را کاهش دهد، شرکتی که برای آن کار می‌کند، علاقه بیشتری نسبت به موضوع نشان خواهد داد. علاوه بر این، با توجه به اینکه آغاز بسیاری از کسب و کارها به صورت مجازی آسان‌تر است، وی افزود: «چرا با استفاده از تکنولوژی یک نمونه اولیه نسازیم؟»
راب کانی بیر، یکی از اعضای هیات موسس شرکت سرمایه‌گذاری شاستا که در حوزه تلفن همراه و برنامه‌های اینترنتی فعالیت می‌کند، در این جلسه اظهار کرد: در شرکت ما «یک مقدمه با کیفیت» مقداری از میزان ریسک را کاهش می‌دهد. این یک آزمایش برای بررسی این موضوع است که آیا می‌توانید شریکی خوب پیدا کنید یا نه. برای وی مهم نیست که شما به دانشگاه رفته‌اید یا نه و آنچه اهمیت دارد «کارآفرینانی است که قدرت بیان مساله برای ایجاد برند تجاری را درک می‌کنند.»
جو کوهن یکي از کارآفرینانی است که در مدل کانی بیر صدق می‌کند، یعنی قدرت بیان مساله خوبی دارد. وی می‌گوید: «من تمام ساعات روزم را به سرمایه‌گذاران مخاطره‌آمیز، کارآموزان جدید و تیم خود اختصاص می‌دهم. کوهن هنگامی که تازه در شرکت وارتون استخدام شده بود، این ایده را بسط داد که همه چیز فروخته می‌شود و خریده نمی‌شود. وی در سال دوم دانشجویی دانشگاه را ترک کرد تا به ایده خود جامه عمل بپوشاند. توانایی وی در بیان موضوعات به صورت متقاعدکننده، کلید موفقیتش در سرمایه‌گذاری ایمن بود. وب‌سایت کورسکیت محصولات شرکت را به عنوان ترکیبی از ابزارهايی نظیر مدیریت فایل‌ها، ارتباطات و ثبت مشخصه‌های شبکه معرفی می‌کند تا دانشجویان بتوانند از این طریق با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.
به نظر کانی بیر، موضوعی که مطرح می‌کنید، یک رمان نیست، بلکه یک داستان کوتاه است و در هنگان نقل این داستان کوتاه بايد درباره محصولتان صحبت کنید، نه درباره خودتان. محصولی که ارائه می‌دهید ابزاری برای معرفی شما و فروش شرکت شماست.
راه‌های دیگر برای ارزیابی ایده‌ها
کوپلمن می‌گوید: برای شرکتی که در حال بررسی کردن ایده‌ها در مرحله اولیه است، آسان‌تر است به دنبال ایده‌هایی برود که با هدف صرفه‌جویی در زمان مطرح شده‌اند. وب‌سایت اینترنتی «اوبر» که کاربران را قادر می‌سازد از طریق تلفن همراه خود تاکسی درخواست کنند، مثالی از این دست ایده‌ها است. نقطه مقابل این ایده‌ها، ایده‌هایی هستند که برای «گذراندن وقت» مطرح می‌شوند. سایت یوتیوب مثال مشهوری از این دست ایده‌ها است. وقتی با ارون پاتزر، موسس وب‌سایت مینت که یک سرویس مدیریت مالی شخصی است، آشنا شدیم، بیشتر به این نکته پی بردیم. همچنین وقتی با موسس وب‌سایت اوبر ملاقات کردیم، وی اظهار كرد: محصولاتی که برای گذران وقت مطرح می‌شوند، می‌توانند پول‌زا باشند، اما مادامی که محصول ساخته نشده است، قابل مشاهده نیستند.
یکی از مواردی که کانی بیر بر روی آن تاکید دارد، تلفن همراه است. برخی محصولات نظیر فیس‌بوک و دیگر شبکه‌های اجتماعی در محیط وابسته به تلفن همراه استفاده می‌شوند. موارد دیگر نظیر چری و اوبر به شدت تحت تاثیر تلفن همراه قرار گرفته‌اند. وی از اوبر به عنوان مثالی در زمینه شست‌وشوی ماشین استفاده می‌کند و می‌افزاید: «شست‌وشوی ماشین، صنعتی است که انتظار نمی‌رفت نوآوری‌های قابل توجهی در آن رخ دهد، اما تلفن همراه این صنعت را از خواب بیدار کرده است.»
بیدا به عنوان سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر از منابع کامکست، استفاده می‌کند تا شرکت‌هایی را که ممکن است از آنها حمایت کند، ارزیابی کند. شرکت‌هایی که وی انتخاب می‌کند، لزوما با کامکست ارتباطی ندارد، اما کامکست جهاني ان بی سی (Comcast NBC Universal) نمونه خوبی برای پشتکار است. وقتی مدیران جناکست یک شرکت فعال در حوزه تجارت الکترونیک در زمینه مد را تحت نظر می‌گیرند با شبکه‌های اینترنتی و مد کامکست هماهنگ می‌شوند و وقتی یک شرکت‌ فعال در زمینه تحقیقات بازاریابی اجتماعی را تحت نظر می‌گیرند، با بخش تحقیقات ان بی سی مذاکره می‌کنند.
تمامی سخنرانان تفکر واحدی داشتند. کپلمن می‌گوید: «رایج‌ترین دلیل اینکه برخی سرمایه‌گذاری‌ها را نمی‌پذیریم، این نیست که صنعت مورد بحث صنعت مناسبی نیست یا درآمد کمی به همراه دارد، بلکه به این دلیل است که با خصوصیات مورد انتظار سرمایه‌گذار مخاطره‌پذیر مطابقت ندارد. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که با آن مواجه هستم، این است که بگویم: فکر می‌کنم شما پول زیادی به دست خواهید آورد، اما فکر نمی‌کنم من بتوانم پول زیادی به دست آورم و به همین دلیل است که از ایده شما حمایت نخواهم کرد.
به نظر بیدا آخرین قدم نیاز کارآفرین برای پرسیدن سوالاتی دشوار از خودش است. تعداد مواردی که یا در مدل تجاری یا در تحقیقات دارای مشکل بوده‌اند، وی را متعجب کرده است. «شما پول و زندگی‌تان را روی این سرمایه‌گذاری می‌کنید؟ آیا نمی‌خواهید از چشم‌انداز رقابتی آن مطلع شوید؟ آیا نمی‌خواهید بدانید این موقعیت تا چه اندازه می‌تواند بزرگ باشد؟ آیا علاقه ندارید تمهیدات دفاعی مناسبی فراهم کنید؟»
کانی بیر به شرکت‌کنندگان در جلسه اخطار داد که همیشه خود را به خوبی برای ارائه آماده کنند تا مطمئن شوند که مزیت‌های رقابتی، محصولات و مشتری‌هایشان را به خوبی شناخته‌اند. وی با اشاره به این موضوع که هرچه آمادگی بیشتر باشد، جلسه می‌تواند عمیق‌تر و تعاملی‌تر باشد، افزود: من 40 دقیقه وقت صرف می‌کنم تا هر کدام از ایده‌ها و محصولاتی را که قرار است درباره آنها صحبت کنم، به خوبی درک کنم.
کنفرانس با پیشنهادی رک از سوی جوکوهن به پایان رسید: «هنگام افتتاح یک شرکت، مواردی وجود دارد که به آنها نیاز دارید. این موارد عبارتند از: یک ایده جدید، یک تیم، محصول و سرمایه‌گذار. شما به همه اینها نیازدارید. شكست به این دلیل است که یکی از این موارد را در اختیار ندارید، آن را انجام نمی‌دهید یا اینکه تنها یکی از این سه‌مورد را در اختیار دارید و چون اینرسی وجود دارد به سراغ تحصيل می‌روید یا کار دیگری می‌کنید. به نظر من اینها همه بهانه‌اند. اختتامیه سخنان کوهن یک جمله بود: «فقط انجام دهید.»

پیامدهای مثبت و منفی الحاق ايران به WTO

 

عباس حمزه‌خانی*
اشاره: سازمان تجارت جهانی (WTO) سازمانی بین‌المللی است، که قوانین جهانی تجارت را تنظیم و اختلافات بین اعضا را حل و فصل می‌کند.

اعضای سازمان تجارت جهانی کشورهایی هستند که موافقت‌نامه‌های (حدود ۳۰ موافقت‌نامه) این سازمان را امضا نموده‌اند. مقر سازمان تجارت جهانی در ژنو، سوئیس قرار دارد. تا نوامبر ۲۰۱۰، ۱۵۳ کشور عضو این سازمان شده‌اند. در این نوشتار سعی شده، پس از ارائه‏ مقدمه‏ای بر سازمان تجارت جهانی وچگونگی تشکیل‏ آن، اهداف و اصول اساسی سازمان تجارت جهانی و پیامدهای‏ عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی‏ مورد بررسی و مطالعه قرار گیرد. همچنین الزامات ایران براي پیوستن به این سازمان مورد بررسی قرار گرفته است.


مقدمه
جنگ جهاني اول مشكلات زيادي براي كشورهاي اروپايي از قبيل كسري تراز پرداخت‌ها، كاهش ارزش پول و بيكاري گسترده به وجود آورد كه اين امر به نوبه خود باعث ايجاد معضلاتي در روابط اقتصادي و تجاري بين كشورها كه عمدتا به صورت قراردادهاي دوجانبه بود، گرديد. دولت‌ها با وضع برخي سياست‌هاي اقتصادي مانند افزايش تعرفه‌هاي وارداتي، تجارت بين‌الملل را با محدوديت‌هايي مواجه كردند. با بروز جنگ جهاني دوم و لزوم بازسازي ويراني‌هاي جنگ، نظريه تنظيم روابط تجاري بر اساس فضاي رقابتي بيشتر تقويت شد. كشورهاي عمده تجاري توافق كردند، تا سازمان تجارت بين‌الملل (ITO) همراه با بانك بين‌المللي ترميم و توسعه و صندوق بين‌المللي پول به‌وجود آيند. اما به علت مشكلاتي، اين سازمان هرگز به‌وجود نيامد تلاش ناموفق براي تاسيس سازمان تجارت بين‌الملل (ITO) بعد از جنگ جهاني دوم منجر به تاسيس موافقتنامه عمومي‌تعرفه و تجارت (گات) شد. كه در سال 1947 به عنوان ابزاري جهت آسان نمودن تجارت بين‌الملل، مورد مذاكره قرار گرفت و اين موافقتنامه از سال 1948 به اجرا درآمد.
گات به علت عدم تشكيل (ITO) از تشكيلات ضعيفي به صورت دبيرخانه برخوردار بود. سازمان تجارت جهاني (WTO) در سال 1995 شكل گرفت كه در واقع اين سازمان جايگزين گات شد. تجارت جهاني از طريق يكسري دور مذاكرات تجاري تحت گات شكل گرفت كه اكثر اين مذاكرات در مورد كاهش تعرفه‌هاي گمركي بود. از مهم‌ترين دور مذاكرات كه بين سال‌هاي 1994- 1986 بود، دور اروگوئه بود كه منجر به تشكيل «WTO» شد. گات و سازمان تجارت جهاني اهدافي از قبيل:
• ارتقای سطح زندگی
• تامین اشتغال کامل در کشورهای عضو
• توسعه تولید و تجارت و بهره وری بهینه از منابع جهانی
• دستیابی به توسعه پایدار با بهره‌برداری بهینه از منابع
• حفظ محیط زیست
• افزایش سهم کشورهای در حال توسعه و کمتر توسعه یافته از رشد تجارت بین‌المللی
را دنبال مي‌كنند.
گات (1947) فقط به تجارت كالاها مي‌پرداخت؛ در حالي كه WTO در دو زمينه ديگر؛ يعني خدمات و حقوق مالكيت فكري نيز وارد شد. WTO داراي اصول اساسي به شرح ذيل مي‌باشد.
1- اصل عدم تبعيض كه خود شامل دول كامله الوداد (رفتار برابر با يكديگر) است.
2- اصل آزادي تجارت
3- اصل كاهش تعرفه‌ها
4- اصل شفاف‌سازي تجاري
5- اصل تجارت منصفانه
عضویت در سازمان تجارت جهانی مستلزم پذیرفتن اصول و معاهدات متعددی است که مورد قبول کشورهای عضو قرار گرفته‌است. این مراحل شامل تقاضای عضویت، پذیرش درخواست (الحاق به عنوان عضو ناظر)، تدوین گزارش سیاست‌های تجاری کشور، تشکیل گروه کاری الحاق و در نهایت مذاکرات دوجانبه و چندجانبه‌ای به‌منظور تعیین شرایط عضویت و حصول توافق برای الحاق می‌باشد.كشور ما درخواست عضويت خود را در WTO از سال 1375 به دبيرخانه اين سازمان ارائه نمود كه اين درخواست عضويت بارها با مخالفت آمريكا روبه‌رو شد. مخالفت آمريكا كه بيشتر جنبه سياسي داشت، باعث مي‌شد كه پذيرش ايران مورد موافقت قرار نگيرد. تا اينكه در روز 26 مه 2005 (5 خرداد 1384)درخواست الحاق ايران كه 9 سال پيش در 19 ژوئيه 1996 (28 تير 1375) تسليم اين سازمان شده بود براي بيست و دومين بار مورد بررسي قرار گرفت و بر خلاف نشست‌هاي پيشين شوراي عمومي ‌بدون ابراز مخالفت آمريكا، درخواست عضويت ايران مورد پذيرش اعضا قرار گرفت و به اين ترتيب ايران به عنوان عضو ناظر اين سازمان، روند عضويت كامل را آغاز كرد.
پيش‌بيني مي‌شود مذاكرات ايران و WTO براي پذيرش كامل، از زمان موافقت 10-8 سال طول بكشد. حتي برخي كارشناسان عقيده دارند اين پروسه بيش از 10 سال طول خواهد كشيد. مدت مذاكره برخي كشورها بسيار كوتاه و برخي بسيار طولاني بوده است. به طور مثال در حالي كه اين مذاكره براي ارمنستان تنها 2 ماه طول كشيد، براي كشورهاي روسيه و چين اين پروسه حدود 10 سال بوده است. بنابراين پذيرش عضويت ايران به‌عنوان عضو ناظر در WTO به معناي عضويت سريع ايران در سازمان تجارت
جهاني نيست.
براساس موافقتنامه‌هاي سازمان تجارت جهاني، كشورها بايد تعرفه‌ها را به تدريج حذف كنند؛ يكي از مشكلاتي كه ايران و كشورهاي نفت خيز با آن مواجهند اين است كه در حال حاضر نفت از موافقتنامه‌هاي سازمان تجارت جهاني خارج است و اين موافقتنامه‌ها شامل فرآورده‌هاي نفتي نمي‌شود. به همين خاطر ورود كالاهاي صادراتي كشورهاي عضوWTO به ايران مشمول حذف تعرفه شده، اما واردات نفتي كشورهاي ديگر از كشور ما مشمول حذف يا كاهش تعرفه نمي‌شود.
با توجه به اينكه نفت بخش بزرگي از صادرات كشور ما را تشكيل مي‌دهد اين امر به زيان ايران خواهد بود. از سوي ديگر تعرفه‌هاي اعمال شده بر كالاهاي صادراتي ايران باعث مي‌شود كه كالاهاي ايراني توان رقابت با كالاهاي ديگر كشورها را نداشته باشد. به این ترتیب عضويت ايران در WTO پيامدهاي احتمالي زير را در پي خواهد داشت.
الف: پیامدهای منفی احتمالی در کوتاه‌مدت:
1- افزايش احتمالی واردات كشور در کوتاه‌مدت كه با توجه به كمبود منابع ارزي ايران، مي‌تواند بر اقتصاد كشور اثر منفي گذارد.
2- با توجه به اينكه بخش اعظم صادرات كشور ما را نفت و برخي كالاهاي كشاورزي سنتي با بهره‌وري پايين تشكيل مي‌دهد، لذا احتمال اينكه در کوتاه‌مدت تراز تجاري منفي شود، زياد است.
3- با توجه به آثار احتمالي از قبيل افزايش واردات از يكسو و محدود بودن صادرات غيرنفتي از سوي ديگر و در نتيجه منفي شدن تراز تجاري كشور، تراز پرداخت‌هاي كشور نيز احتمالا در کوتاه‌مدت منفي خواهد شد.
البته موارد ياد شده به معناي نفي ورود ايران به WTO نيست، بلكه بايد با زمينه‌سازي مناسب و اطلاعات كافي و بسترسازهاي مطمئن آماده ورود به WTO شد؛ چراكه پيوستن به WTO براي ايران منافعي خواهد داشت كه از اين منافع نبايد گذشت.
ب:پیامدهای مثبت در میان‌مدت و بلندمدت:
1- امكان جذب بيشتر سرمايه‌گذاري خارجي به شكل مستقيم يا غير مستقيم
2- افزايش دسترسی شرکت‌های ایرانی به تسهيلات مالي و اعتباري موسسات مالی بین‌المللی
3- فراهم شدن زمينه خريد تجهيزات و تكنولوژي پيشرفته و فن آوري‌هاي روز
4- رفع موانع در مورد بازاريابي براي محصولاتي همچون پسته، فرش و... كه جزو اقلام صادراتي كشور ما مي‌باشد.
تنوع بخشيدن به صادرات غيرنفتي و خروج از اقتصاد تك محصولي يكي از راهكارهاي مهم كاهش اثرات منفي پيوستن ايران به سازمان تجارت جهاني است كه لازمه اين امر نيز تقويت ساختار توليد و استفاده بهينه از عوامل توليد در جهت افزايش، كارآيي، بهره‌وري، كيفيت توليدات و امكان رقابت بهتر در تجارت جهاني است. در خاتمه به الزامات كشورمان براي پيوستن به WTO اشاره مي‌نماييم:
1- بستر‌سازي اقتصادي، از طريق شناخت مزيت‌هاي نسبي در بخش‌هاي مختلف اقتصادي
2- بسترسازي قانوني از طريق هماهنگ كردن قوانين كشور نظير قانون اساسي، كار، سرمايه گذاري خارجي، بيمه، گمرك و ماليات با قواعد WTO
3- توانمند كردن بنگاه‌هاي توليدي در عرضه كالاهايي با كيفيت بالا و قيمت نهايي كمتر و مناسب
4- بالا بردن سهم صادرات كالاهاي صنعتي
5- ايجاد شرايط ثبات سياسي و امنيت اقتصادي
6- ايجاد هماهنگي در سياست‌هاي پولي، مالي و ارزي
7- اصلاح گمركات كشور
8- ايجاد مناطق آزاد و ويژه تجاري و اقتصادي
نتيجه‌گيري
در مقطع زماني فعلي كه كشور ما ناگزير از حضوري قوي در عرصه رقابت‌هاي بين‌المللي و تجارت بين‌الملل مي‌باشد، پيوستن به سازمان تجارت جهاني بايد با جديت دنبال شود كه اين امر مستلزم برنامه‌ريزي‌هاي دقيق
ميان مدت و حتي دراز مدت خواهد بود. بنابراين توجه به نكات زير الزامي‌به نظر مي‌رسد.
الف) حدود فعاليت‌هاي دولت و نحوه آن مشخص شده و نقش دولت بيشتر محدود به نقش ارشادي و هدايتي و ارائه‌دهنده خدمات به بخش خصوصي باشد.
ب‌) هماهنگ کردن محصولات توليدشده با فناوري روز جهت افزايش قدرت رقابتي.
*کارشناس ارشد اقتصاد

12 نشانه براي تشخيص موفقيت کسب‌وکار

مترجم: فرهاد امیری
هدایت یک کسب‌وکار کوچک می‌تواند گیج‌کننده باشد. بسياري از صاحبان کسب‌وکار تنها به قدری موفق هستند که کسب‌وکارشان را به‌کل رها نکنند و ضرر ندهند. مسیر پیش روی کسب‌وکارهای کوچک مبهم و پرخطر است. آیا کسب‌وکارتان را باید به امید‌ آینده باز نگه دارید یا‌اینکه باید همین حالا از آن دست بکشید؟

چه زمان درخواهید یافت که موفق بوده‌اید یا نه؟ در‌این مقاله 12 نشانه را پیش رویتان می‌گذاریم که به شما می‌گوید کسب‌وکارتان تنها نبردی برای ادامه‌ بقا است یا توانسته‌اید فراتر از آن حرکت کنید.

1. وقتی به تعطیلات رفته‌اید، باز هم شرکت‌تان درآمد کسب می‌کند.
وقتی به تعطیلات می‌روید و شرکت‌تان همچنان پولساز است، یعنی شما واقعا يك شرکت به راه انداخته‌اید و فقط صاحب شغل نیستید. پریگ آرنوف‌ـ‌فن از شرکت ماونز و موگولز می‌گوید: «من شرکت خودم را ده‌سال قبل شروع کردم. من و شوهرم در جشن تولد چهل‌سالگی‌ام یک ماه به تعطیلات
رفتیم.
من واقعا نمی‌دانستم که وقتی پس از یک ماه بازگردم،‌ آیا هنوز کسب‌وکاری برایم باقی مانده است یا نه. اما وقتی بازگشتم، دیدم نه تنها شرکت در غیاب من باقی مانده، بلکه حتی پیشرفت هم کرده است.»

2. در صدر نتایج جست‌وجو هستید.
شاهراه‌های اصلی عصر دیجیتال موتورهای جست‌وجویی همچون بینگ، گوگل و یاهو هستند. برخی از صاحبان کسب‌وکار احساس می‌کنند وقتی در صدر نتایج جست و جوی موتور جست‌وجوی محبوبشان ظاهر شوند، دیگر کارشان ردیف شده است. بیل ادوارد از شرکت کستل‌اینکز می‌گوید: «وقتی اسم شرکت به اولین صفحه‌ جست‌وجوی گوگل رفت، فهمیدم که دیگر کسب‌وکارم موفق خواهد شد.»

3. شما زندگی مشتریان را تغییر می‌دهید.
اغلب کسب‌وکارهای کوچک در جست‌وجوی‌این هستند که با کسب‌وکارشان در جهان تغییر‌ایجاد کنند. وقتی یک مشتری برایتان نامه می‌نویسد و از تغییراتی که در زندگی‌اش داده‌اید، سخن می‌گوید، می‌توانید مطمئن باشید که تغییری در جهان‌ایجاد کرده‌اید.
دکتر گرگ ماگور از شرکت ریوجنریتیو می‌گوید: «بعد از آنکه محصول قطره‌ چشمی خود را برای رفع خشکی چشم ارائه دادیم، یکی از مشتریان به من زنگ زد تا بابت ارائه‌‌این محصول از ما تشکر کند. او گفت که محصول ما زندگی‌اش را تغییر داده است.»

4. مشتریان شما را به راحتی پیدا می‌کنند.
آدم‌هایی که نمی‌شناسید و هرگز با شما ارتباطی نداشته‌اند، اکنون در حال خرید محصولات شما هستند. شاون، از شرکت استراتوس پرپ می‌گوید: «وقتی برای اولین بار دیدم کسی در سایت ما ثبت نام کرده و از خدمات ما استفاده می‌کند که هیچ یک از اعضای تیم وی را نمی‌شناختند، فهمیدم بالاخره به لحظه‌ موعود نزدیک شده‌ایم.‌ این‌ایده که کسی که بدون دانش پیشینی نسبت به شرکت قانع شده باشد کار ما خوب است و روی آن سرمایه‌گذاری کند، بسیار عالی است.»

5. می‌دانید که تنها نیستید.
این یعنی، وقتی دست آخر بفهمید که بسیاری از صاحبان کسب‌وکار با همان مشکلاتی دست و پنجه‌نرم می‌کنند که شما.
ژیل سالزمن، از شرکت فاوندیگ مامز می‌گوید: «200 نفر از زنان تنها شش ماه پس از به کار انداختن شرکت به جمع مادران کارآفرین ما اضافه شدند. داشتم لیست عضویت‌ها را چک می‌کردم و ابتدا امیدوار بودم هفت هشت تایی سر و کله‌شان پیدا شود، اما در آن لحظه که عدد 200 را دیدم، می‌دانستم که دارم حقیقتا به جایی می‌رسم.»

6. مشتریان به شما ارجاع می‌دهند.
بزرگ‌ترین تعریف و تمجید وقتی است که یکی از مشتریان‌تان شخص دیگری را به شما و کسب‌وکارتان ارجاع دهد. توکر روبسون از شرکت سی.دی.ال هلپرز می‌گوید: «وقتی نخستین مشتری عمده‌ مدیر ارشد اجرایی شرکت به من گفت که ما در کسب‌وکارمان بهترین هستیم و هر کمکی از دستش برمی‌آید خواهد کرد تا مشتریان جدیدی پیدا کنیم، فهمیدم موفق شده‌ایم.»

7. شما دوباره به مسیر اصلی بازمی‌گردید.
این یعنی، وقتی دوران بدی را پشت سر بگذارید و بار دیگر، به مسیر اصلی موفقیت بازگردید.
لوران برجر، از شرمت‌اینترن کوئین می‌گوید: «می‌دانستم بعد از‌اینکه اوضاع کسب‌وکارم به شدت خراب شد، باز هم می‌توانم از اعماق به سطح بیایم و‌این کار را هم کردم. اکنون کسب‌وکارم از هر زمان دیگری سالم‌تر است.»

8. در اخبار رسانه‌ها نامتان می‌آید.
فرض کنید یک مقاله در روزنامه‌ای منتشر می‌شود و از شرکت شما به خوبی یاد می‌کند.
بونی، از شرکت کالیکو دیزاینز می‌نویسد: «در اواخر سال 2002 کسب‌وکاری را برای ساختن جواهرات دست‌ساز با سنگ‌های قیمتی آغاز کردم. در اوایل سال 2004 و پس از آنکه جواهرات ما در مجله‌ ملی مد منتشر شد، کسب‌وکارم به شدت رونق گرفت. و ظرف دو ماه آنقدر پول درآوردم که ظرف یک‌سال قبل درنیاورده بودم.»

9. برخی از مشتریان‌تان را رها می‌کنید.
وقتی کسب‌وکارتان به حد کافی موفق باشد، می‌توانید از شر چندتا از مشتریان‌تان خلاص شوید، یعنی از شر آنهایی که برایتان سودآوری نداشته‌اند.
جفری واین‌استوک، از شرمت رودز و واین‌استوک می‌گوید: «سه ماه پس از آنکه شرکت‌مان را آغاز کردیم، با مشتری جدیدی کار می‌کردیم که انتظارات زیادی از ما داشت. بار اول زنگ زد و به دنبال یک منشی می‌گشت. زنگ زد و گفت: «یادم رفت بگویم. لطفا داوطلبانی که برایم می‌فرستید، همه زنان جوان باشند.» من وکیل هستم و به او گفتم که چرا نمی‌تواند چنین درخواستی داشته باشد. او هم معذرت خواست.
یک ماه بعد آنها دنبال مدیر ارتباطات می‌گشتند. دوباره کسی از شرکت آنها زنگ زد و درخواست مشابهي را مطرح كرد. آنجا بود که تصمیم گرفتيم بی‌درنگ از شر ‌این مشتری خلاص شویم.»

10. شما به جریان نقدی مثبت رسیده‌اید.
این مرحله به شما امکان می‌دهد تا موفق شوید و سود خود را برای رشد آینده شرکت سرمایه‌گذاری کنید.
مایک اسکانلین از شرکت بورن تو سل می‌گوید: «ما کسب‌وکارمان را سال 2009 راه انداختیم. تقریبا 18 ماه طول کشید تا محصولمان را بسازیم و آن را در جولای 2010 ارائه کردیم. چهار ماه بعد، آنقدر مشتری داشتیم که جریان نقدی‌مان مثبت شد و به سودآوری رسیدیم.»

11. ناشران از شما می‌خواهند کتاب بنویسید
حتی در عصر دیجیتال هم وقتی یک کتاب بنویسید، فورا پرستیژ شرکت خودتان را بالا برده‌اید.
جیم اسمیت از شرکت بلارنی‌استون می‌گوید: «وقتی یک ناشر به من گفت تا کتابی بنویسم و تجربه‌ام در زمینه‌ هدایت کسب‌وکار طراحی وب را به اشتراک بگذارم، برادر بزرگترم گفت: «وقتی از تو می‌خواهند در زمینه‌ کسب‌وکارت کتابی بنویسی، یعنی بدل به یک نخبه در‌این کسب‌وکار شده‌ای.»

12. اولین مشتری پول محصول شما را پرداخت می‌کند.
وقتی کسی به خاطر محصول یا خدمات‌تان به شما پول پرداخت می‌کند، بهترین لحظه‌ زندگی را تجربه می‌کنید.
دیوید گرینبرگ، از شرکت پارلمان تیوترز می‌گوید: «بهترین لحظه برای من لحظه‌ای بود که نخستین دانشجو در موسسه ثبت‌نام کرد. ما اکنون در بیش از 20‌ ایالت و 80 شهر حدود 500 کارآموز داریم.»
و حالا شما بگویید: بهترین لحظه کسب‌وکارتان، لحظه‌ای که از کسب‌وکارتان مطمئن شدید، چه زمانی بوده است؟

چهار ايده مخرب که اکثر شرکت‌ها هنوز به آن پایبندند

مترجم: زهره همتیان
اشتباه 1 : در دنیای تقاضاهای نامحدود، انجام چند وظیفه در یک زمان امری ضروری است.
این تفکر بر اساس فرضیه‌ای است که معتقد است انسان‌ها قادرند دو عملکرد شناختی را همزمان انجام دهند، اما ما انسان‌ها این‌گونه نیستیم. در عوض، آموخته ایم که به سرعت بین وظایف جا به جا شویم. هنگامی‌که در حال انجام وظیفه‌ای هستیم، از وظیفه دیگر حتی آگاهی هم نداریم.


برای مثال اگر در یک کنفرانس تلفنی حضور داشته باشید و توجه تان به ایمیل دریافتی باشد، تا زمانی که در حال چک کردن ایمیل تان باشید، متوجه آنچه که در حال روی دادن در کنفرانس است، نخواهید بود. در واقع شما متحمل مساله‌ای به نام «زمان جابه‌جایی» می‌شوید. این زمانی است که طول می‌کشد تا از یک فعالیت شناختی به فعالیت شناختی دیگری تغییر موضع دهید.
طبق گفته‌های پژوهشگری به نام دیوید مایر، زمان جابه‌جایی می‌تواند مدت زمان اتمام وظیفه اول را به طور متوسط تا 25 درصد افزایش دهد. به طور خلاصه، فعالیت‌های همزمان بسیار ناکارآمد هستند.
در شرایطی که مدام با عوامل حواس پرتی مواجه می‌شویم، تمرکز کردن بسیار مشکل است، در حالی که می‌دانیم تمرکز برای انجام کارها به بهترین نحو، امری ضروری است. بدترین کاری که شما به عنوان یک ريیس می‌توانید انجام دهید این است که به کارمندان اصرار کنید که دائما ایمیل‌هایشان را چک کنند.
اشتباه 2: کمی‌اضطراب به ما کمک می‌کند عملکرد بهتری داشته باشیم.
زمانی که بهترین عملکرد را دارید چه احساسی دارید؟ لحظه‌ای به این موضوع فکر کنید. چه کلماتی به ذهنتان می‌آید؟ تقریبا همواره کلمات و واژگان مثبتی به یادتان می‌آید. اضطراب و نگرانی و حتی انگیزه ممکن است منبع انرژی باشند، اما برای همه اینها باید بهای سنگینی را بپردازیم.
هر قدر اضطراب بیشتری داشته باشید، کمتر خلاقانه و شفاف فکر می‌کنید و در عوض، بیشتر واکنش نشان می‌دهید و بدون فکر عمل می‌کنید. این اصلا برای شما خوب نیست و اگر دارای شغل نظارتی یا سرپرستی باشید برای شما عواقب سنگینی را نیز در پی دارد.
به عنوان یک ريیس، به دلیل اختیار وقدرتی که دارید انرژی منفی شما می‌تواند تاثیر نامناسبی روی کارمندانتان بگذارد. در حقیقت، هر زمان که رفتار شما اضطراب کسی را افزایش دهد یا هر احساس منفی را در آنها به وجود آورد، احتمال اینکه آن افراد عملکرد موثری داشته باشند کم است.
هر قدر دارای انرژی مثبت تری باشید، به همان میزان انرژی مثبت کارمندان‌تان نیز افزایش می‌یابد و نتایج بهتری در انتظار شما خواهد بود.
اشتباه 3: معمولا خلاقیت ذاتی است و آموزش آن غیرممکن است.
در یک اقتصاد جهانی که مشخصه آن رقابت‌های بی سابقه و تغییرات مداوم است، تقریبا همه مدیران اشتیاق فراوان به شیوه‌هایی دارند که نوآوری بیشتری رابه کار بگیرند. متاسفانه، اکثر مدیران خود را خلاق نمی‌دانند و اعتقاد عمیقی دارند که خلاقیت عمدتا ذاتی و جادویی است.
جالب اینجا است که محققان درباره مراحل خلاقیت و چگونگی دسترسی به آن به نتایج شگفت آوری دست پیدا کرده ا ند. اکثر فرهنگ‌های موجود در شرکت‌ها و سیستم‌های آموزشی توجه بیشتری به تفکر منطقی، آنالیزی و استقرایی نیمکره چپ مغز می‌کنند، اما متوجه اهمیت قابلیت‌های بصری و شهودی نیمکره راست مغز نیستند.
هنگامی‌که فرآیند خلاق تولید می‌شود، بین نیمکره چپ و راست حرکت می‌کند. خلاقیت به معنی استفاده از تمام مغز با انعطاف‌پذیری بیشتر است.این فرآیند به شیوه‌ای بسیار سیستماتیک‌تر و تعلیم پذیرتر از آن چیزی که ما تصور می‌کنیم آشکار و نمایان می‌شود. افراد می‌توانند به سرعت یاد بگیرند که به آن نیمکره از مغز دسترسی پیدا کنند که در هر مرحله از فرآیند خلاقیت، بهترین خدمت را به آنها می‌کند و ایده‌های نوآورانه را تولید می‌کند.
اشتباه 4: بهترین شیوه برای انجام کار بیشتر، کار کردن به مدت طولانی‌تر است.
هیچ ايده‌اي برای کارفرمایان و کارمندان به اندازه این ايده مخرب نیست. دلیلش این است که ما نمی‌توانیم مانند کامپیو‌ترها بسیارسریع، پیوسته و به مدت طولانی کار کنیم.
در عوض، انسان‌ها بین مصرف انرژی و تجدید نیرو به طور متناوب فعالیت دارند. رهبران بزرگ و روشن فکر می‌دانند که میزان ساعات کاری افراد، تعیین کننده ارزش کاری آنها نیست، بلکه میزان انرژی و نیرویی است که در این راه صرف می‌کنند.
به جای سوزاندن ذخیره انرژی مان در طول روز، تجدید نیروی متناوب می‌تواند انرژی ما را در تمام طول روز پایدار و ثابت نگه دارد. دوره‌های متناوب تجدید نیرو، حداقل هر 90 دقیقه یکبار، این امکان را می‌دهد که کار بیشتر را در زمان کمتر و با تداوم‌پذیری بیشتر انجام دهیم.
می‌خواهید این فرضیه را آزمایش کنید؟ در طول هفته آینده هر شب قبل از آنکه بخوابید، چالشی‌ترین وظیفه را در برنامه کاری خود انتخاب کنید. در آغاز روز بعد، 60 تا 90 دقیقه را برای تمرکز بر روی فعالیت مورد نظر اختصاص دهید.
زمان شروع و توقف کار را انتخاب کنید و بدون هیچ وقفه‌ای نهایت سعی‌تان را بکنید. مطمئنا آن روز پر بازده‌ترین روز کاری تان خواهد بود. هنگامی ‌که کارتان پایان پذیرفت، به عنوان پاداش به خودتان یک استراحت برای تجدید قوا بدهید.
منبع: http://blogs.hbr.org

براي مشتريانتان راه‌حلي فوري پيدا كنيد

مهارت‌هاي مديريتي

قاطعيت يك چيز است و پافشاري لجوجانه بر سر ديدگاه تعصب‌آميز چيزي ديگر. ايستادن بر سر موضع خود و ناديده گرفتن ديدگاه‌هاي ديگران مي‌تواند زيان‌آور باشد كه متاسفانه بارها و بارها اتفاق مي‌افتد. اگر اختلاف ميان قاطعيت شما و منافع ديگران خيلي زياد شود، خويشتن‌داري خود را از دست مي‌دهيد و كارها رو به خرابي مي‌رود. در نظر گرفتن منافع ديگران بسيار مهم است؛ اما فقط به زبان آسان مي‌آيد!

در 1930، شركت الكتريكي ماتسوشيتا فروش راديو را كه داشت در ژاپن همه‌گير مي‌شد، شروع كرد. در آن روزها، راديوها انواع و اقسام اشكالات را داشتند و هيچ چيز مرا به اندازه قطع برنامه‌هاي مورد علاقه‌ام به خاطر عيب و ايرادهاي راديو عصباني نمي‌كرد. شكايت‌هاي مردم به قدري زياد بود كه توزيع‌كنندگان به ما اصرار كردند كه خودمان راديو توليد كنيم.
من كه خودم معتقد بودم راديوي مرغوب و باكيفيت نياز جامعه است، براي ورود به اين كار اشتياق داشتم؛ اما يك مشكل وجود داشت. ما در زمينه توليد راديو هيچ تجربه‌اي نداشتيم. يك راه‌حل اين بود كه شركتي ديگر راديو توليد كند و ما با مارك خودمان آنها را بفروشيم. نتيجه تحقيق طولاني اين بود كه كارخانه K براي اين كار مناسب است، كه به نظر مي‌رسيد با اهداف ما خيلي هم خوب سازگاري دارد. براي توليد قراردادي امضا كرديم. نتيجه كار خانمان‌برانداز بود. سيلي از دستگاه‌هاي معيوب به ما عودت داده شد؛ به نحوي كه انبارهايمان پر از راديوهاي معيوب شد. به توزيع‌كنندگانمان اخطار دادند و من شوكه شدم، مني كه آن همه به كار كارخانه K اعتماد داشتم.
به هر حال، داد و قال كردن بي‌فايده بود. بنابراين شروع كردم به يافتن دلايل اين ماجرا. معلوم شد مشكلات ناچيزند و از سهل‌انگاري ناشي مي‌شود- شل بودن پيچ‌ها يا لامپ‌هايي كه بد جا زده بودند، چيزهايي كه خيلي ساده مي‌شد درست‌شان كرد؛ ولي چرا برگشتي‌ها اين همه بود؟ قضيه از اين قرار بود كه توزيع‌كنندگان تجربه‌اي در فروش راديو نداشتند و طرز كار آنها را بلد نبودند و نمي‌دانستند كه كارخانه K قبلا از طريق فروشندگاني كه از آن محصولات سر درمي‌آورند راديوهايش را پخش كرده بود.
هر راديويي كه از كارخانه فرستاده شده بود باز و معاينه و در صورت لزوم، تعمير شده بود. آنان سيستم خوبي را ترتيب داده بودند؛ به نحوي كه تعداد كم راديوهاي برگشتي را تضمين مي‌كرد.
شبكه فروش ما عمدتا در زمينه كابل برق فعال بود و فروشندگان شناختي از راديو نداشتند؛ در نتيجه هر چيزي را كه كارخانه ما عرضه كرده بود مستقيما به مشتري فروخته بودند و در صورتي كه معيوب بود پس فرستاده بودند. بنابراين، روشن شد كه ما نبايد براي توزيع راديوها از مجاري فروش رسمي‌مان استفاده مي‌كرديم.
به هر حال، تكليف چه بود؟ اگر نمي‌توانستيم براي عرضه راديوهاي بي‌عيب به مشتريان به نمايندگي‌هاي فروش خودمان اتكا كنيم، مي‌توانستيم از فروشندگان با تجربه كارخانه K استفاده كنيم، كه قادر بودند راديوها را پيش‌تر بازرسي كنند. اما اين توزيع‌كنندگان ما بودند كه براي توليد راديو بيش از ديگران به ما اصرار مي‌كردند و انصاف نبود اينها را كه مدت‌ها براي ما كار كرده بودند، به سادگي كنار بگذاريم و به فروشندگان كارخانه K رو بياوريم.
يگانه راه حل، توليد راديوهاي بي‌عيبي بود كه به تعمير احتياج نداشته باشند، بنابراين توزيع‌كنندگان ما مي‌توانستند آنها را بفروشند. بايد براي جلب رضايت مشتري محصولات‌مان را بهتر كنيم، نه اينكه از آنان بخواهيم هر چه را كه عرضه مي‌كنيم بپذيرند. بايد اولويت را به مشتري داد و اين بايد اصل كسب و كار ما شود.
به‌اين ترتيب، از كارخانه k خواستم كه راديوهايي توليد كند كه به تعمير احتياج نداشته باشد. زماني كه به ما ثابت شد كه اين كار براي آن كارخانه غيرممكن است، قراردادمان را لغو كرديم. حالا ديگر هيچ شريكي نداشتيم. به خانه اولمان برگشتيم. ما نمي‌توانستيم از كار توليد راديو دست برداريم، براي اينكه مدت‌ها بود درگير اين كار شده بوديم و از اين رو تصميم گرفتيم خودمان هر كاري كه مي‌توانيم انجام دهيم. به واحد تحقيق و توسعه دستور دادم كه راديويي مناسب و محكم كه خوب كار كند طراحي كند. مهندسان اين واحد كه هيچ تجربه‌اي در طراحي راديو نداشتند، به فكر فرو رفتند. مهندس ارشد ما، تتسوجيرو ناكائو، من‌من‌كنان گفت: «احتمالا نمي‌توانيم اين كار را انجام دهيم. حتي اگر هم بتوانيم اين كار وقت مي‌خواهد.»
قبول كردم، اما نمي‌توانستم عقب‌نشيني كنم يا مشتري‌ها را براي مدتي طولاني منتظر نگه دارم. در ضمن تمام تجهيزات را كه عاطل و باطل مانده بودند، آماده كرده بوديم. به ناكائو گفتم: «من نگرانم و نبايد وقت را تلف كرد. ممكن است تجربه لازم را نداشته باشيم؛ اما آماتورها دارند در سرتاسر كشور با قطعاتي كه در بازار فروش مي‌رود راديوهاي خودشان را سوار مي‌كنند. قطعا آزمايشگاهي مناسب با تجهيزات خوب بهتر از آنان مي‌تواند عمل كند.
چرا امتحان نمي‌كني. گاهي كه كارها را بايد در زمان كوتاهي انجام داد نور الهام به آدم مي‌تابد. اگر واقعا سعي كني، مطمئن هستم كه موفق مي‌شوي.»
ناكائو كمي فكر كرد، سپس جواب داد: «بسيار خوب، امتحان مي‌كنيم.» آنان تقريبا بي‌درنگ دست به كار شدند. سه ماه تمام، شب و روز مشغول اين كار بودند و در اين مدت مدل زيبايي توليد كردند كه خيلي عالي كار مي‌كرد. دست بر قضا NHK (راديو- تلويزيون دولتي ژاپن) مسابقه دستگاه راديو برگزار كرد و ما براي كسب تجربه مدل جديدمان را معرفي كرديم. تصور كنيد زماني كه برنده جايزه نخست شديم چه حالي داشتيم!
اين ماجرا به من آموخت كه هر وقت در تنگنا قرار مي‌گيرم، نبايد با اين دست و آن دست كردن اولويت‌ها وقت را تلف كرد، بلكه با درگير شدن فوري راه‌‌حلي پيدا كرد كه اين اصل اوليه راهنماي ما باشد كه اولويت با مشتري است. اين همان كاري بود كه ما موقع توليد راديوهاي ناسيونال انجام داديم؛ راديوهايي كه هنوز هم در ميان مردم محبوبيت دارند.
منبع: كتاب نه براي لقمه‌اي نان ترجمه محمود متحد انتشارات كندوكاو

چهار گام برای جهش رشد

كسب‌وكارهاي كوچك
چهار گام برای جهش رشد

مترجم: زهره همتیان
منبع: inc
برای فعال سازی پتانسیل رشد شرکت خود، تنها باید به بررسی هسته مرکزی کسب و کارتان بپردازید و نیازی نیست، فراتر از آن عمل کنید.


آیا سود ناخالص هسته مرکزی کسب و کار شما، مایوس‌کننده است و نرخ رشد پایینی دارد؟ آیا از مسیر پیش‌روی رشد
کسب و کار خود ناامید هستید؟ اگر فکر می‌کنید سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در خارج از هسته مرکزی شرکت‌تان تنها وسیله شتاب رشد شما است، دوباره آنها را بررسی کنید، ممکن است فرصت برای رشدی سودآور در قسمت اصلی کسب و کارتان نهفته باشد. در اینجا به چگونگی دسترسی به این رشد سودآور می‌پردازیم:
گام اول: هسته و مرکز اصلی کسب‌وکارتان را برای خود تعریف کنید و نسبت به آن به درک کامل برسید.
ابتدا باید مشتریان، محصولات و عملکردهای اصلی در موقعیت‌های زیر را شناسایی کنید:
• چه مشتریانی بیشترین سودآوری را دارند؟ آنها مشتریانی هستند که اغلب برای کالاها و خدمات شما هزینه پرداخت می‌کنند، بیشترین وفاداری را دارند و به دنبال راه‌هایی برای همکاری و مشارکت بیشتر با شما هستند.
• چه کالاها و خدماتی به طور معمول بیشترین سود را دارند؟
• کدام برند هویت قوی‌تری نزد مشتری دارد و چه کالاهایی در موفقیت شما در بین رقبا موثرترهستند؟
• کدام بخش از عملکردها برای موقعیت رقابتی شما مهم‌تر است و مزیت رقابتی در بازار را برای شما به ارمغان می‌آورد و سبب دستیابی به هزینه‌های کمتر و صرفه به مقیاس می‌شود.
شما برای ایجاد یک چشم‌انداز در هسته و مرکز کسب‌وکار خود که بر پایه حقیقت باشد و نه بر اساس تعصبات و فرضیات، باید به تک تک جزئیات توجه داشته باشید. به مشتری‌ها و کالاهایی که کمترین سودآوری را دارند توجه کنید و سعی کنید برای فعالیت بیشتر، آنها را به مرکز کسب‌و‌کار خود وارد کنید. سودآورترین بخش کسب و کار خود را مشخص کنید و بپرسید: آیا ما به درستی هرآنچه را که برای رشد بخش‌های مختلف شرکت لازم است انجام داده‌ایم؟ سپس می‌توانید از طریق بررسی جذابیت بازارهای اساسی و موقعیت مزیت رقابتی تان، روند رشد و سود ناخالص آتی هسته اصلی کسب و کار را تخمین بزنید.
گام دوم: از طریق بازسازی و حذف عملکردهای پرهزینه، سود خود را افزایش دهید.
عملکردهای پرهزینه را که محصولات متمایز و مشتریان ارزشمند ارائه نمی‌دهند، حذف یا بازسازی کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا جلوی کاهش سودتان را بگیرید.
گام سوم: مشتریان و کالاهایی که حداقل سودآوری را دارند، کاهش دهید.
اساسا هر کسب و کاری دارای مجموعه ای از مشتریان و محصولاتی است که سودآوری آنها زیر سطح میانگین( مثلا 20 درصد) است.عجیب آنکه، سرمایه‌گذاری و تلاش‌های مربوط به رشد شرکت‌ها، اغلب روی این بخش‌ها متمرکز می‌شود، در حالی که بخش‌های اصلی که سودآورتر هستند مورد غفلت قرار می‌گیرند.
از خودتان بپرسید: اگر من مجبور شوم کالا و خدماتی را که سود آن 20 درصد زیر سطح میانگین است، حذف کنم، چه منابعی آزاد می‌شوند؟ چه جاهای دیگری باید سرمایه‌گذاری کنم که درآمد از دست رفته را جبران کنم؟
این کار ممکن است نیازمند تجدید نظر اساسی در مورد کسب و کار باشد و کسب و کاری که بتواند آن بخش از تولید خود را که سود کمی ‌دارد حذف کند، اغلب در موقعیت بسیار بهتری برای به حرکت درآوردن رشد سودآور قرار می‌گیرد.
گام چهارم: تلاش‌ها برای رشد را روی قسمت‌های اصلی و سودآور متمرکز کنید
گام 2 و 3 سرمایه قابل توجهی را آزاد می‌کند که تیم مدیریت بعد از آن باید آن را به عملکردها و قسمت‌های اصلی سودآور تخصیص دهد. از خود بپرسید:
• چطور می‌توانم نیازهای مشتریان را بهتر برآورده سازم؟ چگونه می‌توانم مشارکت بهتری با آنها داشته باشم؟
• برای توسعه سود رقابتی چطور می‌توانم به بهترین شکل عملکردها و محصولات اصلی خود را تکامل بخشم؟
• چه سرمایه‌گذاری‌های نظام‌یافته‌ای می‌تواند مرکز و هسته کسب‌وکار من را تقویت کند؟
این رویکرد چهار مرحله‌ای می‌تواند رشد سودآور پنهان شده در کسب‌وکار شما را آشکار کند و به احیاي آن بخشي بپردازد که زمانی به عنوان یک کسب‌وکار کساد و راکد به نظرمی‌رسید.

چرا کارآفرینان، پول را درست خرج می‌کنند

نكات مديريتي
چرا کارآفرینان، پول را درست خرج می‌کنند

مترجم: رویا مرسلی
لورا وندرکام، نویسنده یک کتاب جدید درباره شیوه اداره امور شخصی توضیح می‌دهد که چرا کارآفرینان طرز فکر بهتری نسبت به پول در مقایسه با اغلب مردم دارند؛ اما او در عین حال هشدار می‌دهد که صاحبان کسب و کار همچنان مرتکب اشتباه نیز می‌شوند.

یک باور قدیمی‌به ما می‌گوید که پول خوشبختی نمی‌آورد. لارا وندرکام با این موضوع موافق نیست، یا حداقل با بخشی از این باور مخالف است. او نویسنده کتابی است تحت عنوان «همه پول‌های جهان: آنچه خوشبخت‌ترین افراد جهان درباره کسب درآمد و خرج کردن پول می‌دانند» که به تازگی چاپ شده است و به بررسی رابطه میان خوشبختی و پول می‌پردازد و درباره روش‌هایی که ما پول را بدون ارتقاي زندگی خود خرج می‌کنیم صحبت می‌کند و چارچوب جدیدی را پیشنهاد می‌کند که در قالب آن بتوانید درباره درآمد و مخارج خود به گونه ای فکر کنید که بیشترین خوشبختی در زندگی نصیبتان شود.
وندرکام پیشنهاد می‌کند که به جای نگرانی از بودجه‌های محدود بهتر است به پول به عنوان ابزاری بنگریم که ما را قادر به خلق زندگی که می‌خواهیم داشته باشیم می‌كند.
او در توضیح این فرض به تحقیق درباره میزان خوشبختی که حاصل رویای قدیمی‌آمریکایی، مثل داشتن یک خانه بزرگ در حومه شهر است، می‌پردازد و در نهایت به این نتیجه می‌رسد که به طور کلی ما کمتر از حد، برای یادگیری و سفر هزینه می‌کنیم و بیش از حد برای کالاهای مادی خرج می‌کنیم.
این موضوعی است که مطالعه درباره آن برای بسیاری از ما سودمند خواهد بود اما وندرکام، در یک مصاحبه به تشریح این مساله پرداخته است که وقتی صحبت از امور مالی شخصی به روش سازنده به میان می‌آید، به طور کلی کارآفرینان هوشمندانه‌تر عمل می‌کنند؛ به خصوص از این جهت که چشم حقوق بگیران به این افراد است. او می‌گوید «کارآفرینان در مقایسه با بیشتر افراد، درباره پول بهتر فکر می‌کنند» و توضیح می‌دهد، افرادی که فعالیت اقتصادی مختص خود را دارند، دارای درک متفاوت و عمیق‌تری نسبت به موضوع پول هستند.
برای مدیریت هوشمندانه پول باید به هر دو طرف معادله نگاه کرد برای اینکه در واقعیت، در مورد هزینه‌هایی که می‌توان کاهش داد محدودیت وجود دارد، اما حداقل در تئوری، درباره اینکه چقدر می‌توان درآمد کسب کرد، محدودیتی وجود ندارد. کارآفرینان در مورد این مساله، با فراست هستند و از این جهت، هر دو روی سکه را می‌بینند.
بسیاری از افراد، حتی نمی‌دانند که پول از کجا تامین می‌شود. فقط می‌بینند که هر دو هفته مقدار قابل توجهی از آن تزریق می‌شود و حتی به منبع تامین آن فکر هم نمی‌کنند.
در حالی که اگر خودتان صاحب کسب‌وکاری باشید، دقیقا از منبع و چگونگی تامین پول آگاهید و می‌دانید علت دریافت پول این است که مشتریان آن را پرداخت کرده‌اند و می‌دانید که شما عملی انجام داده‌اید که به خاطر آن مشتریان حاضرند به شما پول پرداخت کنند؛ پس در اینجا ارتباط شفاف‌تری وجود دارد. کارآفرینان می‌دانند که هدف، کسب درآمد و توسعه بیشتر است. آنها همیشه می‌خواهند هزینه‌ها را پایین نگه دارند اما سرانجام هدف نهایی، کسب درآمد بیشتر است. این طرز فکری است که افراد عادی که کارآفرین نیستند درباره پول ندارند و این تفکر مختص کارآفرینان است. وقتی آنها درباره مدیریت پول فکر می‌کنند، با خود می‌اندیشند: «چگونه می‌توانم هزینه‌ها را کاهش دهم؟»
اما در عین حال به خود مغرور نشوید و فکر نکنید موقعیت‌تان به عنوان کارآفرین شما را از اشتباهات معمول ومربوط به امور مالی شخصی و پول مصون می‌دارد. وندرکام معتقد است که صاحبان کسب و کار هم می‌توانند مانند هرکس دیگری در این عرصه آسیب پذیر باشند.
مطمئن شوید که هر دلار از پول، به روش درستی خرج می‌شود؛ یعنی روشی که به رشد کسب و کار کمک کند، چرا که کارآفرینان، مثل همه افراد دیگر گرفتار زرق و برق می‌شوند. افراد، اغلب میل دارند که نام کسب‌وکارشان با زینت و فرنمایی زیادی همراه باشد یا قبل از آنکه به دفتر کار نیازباشد آن را داشته باشند. این همان مساله ای است که انسان‌های عادی در طول زندگی شخصی خود به دنبال آن هستند یعنی حصول تجملات فقط برای آنکه فکر می‌کنند به آن احتیاج دارند، اما از خودتان بپرسید آیا این مساله واقعا به رشد کسب و کار من کمک می‌کند یا خیر؟
وندرکام می‌گوید به خصوص در مورد کارآفرینان جوان، فکر کردن به ایجاد سرمایه برای ساختن آینده بسیار هوشمندانه است و اینکه آنها فقط به آنچه از دست می‌دهند فکر نکنند. او می‌گوید: «پایین آوردن استانداردهای فعلی زندگی بسیار دردناک است. این یکی از مشکلات عمده ای است که در نوشته‌های مربوط به امور مالی شخصی درباره آن زیاد صحبت شده است. این کار به طور اجتناب‌ناپذیری ناراحت‌کننده است.» بنابراین، به جای آنکه خودتان را قربانی بدانید، بهتر است فکر کنید با پول‌هایی که صرف برخی هزینه‌ها نمی‌کنید، چه گزینه‌های بهتری برای هزینه کردن پیش روی شما خواهد بود.
وندرکام به کارآفرینان جوان هشدار می‌دهد: «اغلب افراد جوان در این دوره و این سن تصمیم می‌گیرند کار متفاوتی انجام دهند، بنابراین شما هم اگر جوان هستید و چنین تصمیمی‌گرفته‌اید، یادتان باشد که مراقب باشید خود را در هزینه‌ها و مخارج زیادی که پرداخت آن برایتان سخت است گرفتار نکنید». او ادامه می‌دهد «اگر می‌خواهید به خاطر مسوولیت‌های خانواده فعلا فعالیت خود را کاهش دهید و تغییرات زندگی حرفه ای خود را به آینده موکول کنید، پول به شما این امکان را می‌دهد. پس هر چه زودتر پول داشته باشید بهتر است.»
به این مساله فکر کنید که در کجا مخارجی داشته‌اید که باعث بروز احساس خوشبختی در وجودتان نشده است و چه هزینه‌هایی واقعا برای شما لذت به همراه داشته است.
منبع: Mckinsey.com

چگونه می‌توان با کار کمتر، نتیجه بهتری گرفت؟

مهارت‌هاي مديريتي
چگونه می‌توان با کار کمتر، نتیجه بهتری گرفت؟

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
دو نفر با مهارت یکسان در یک شرکت کار می‌کنند. در مقایسه این دو نفر با هم می‌توانیم بگوییم هر دو آنها هر روز صبح ساعت 9 وارد شرکت می‌شوند و ساعت 7 بعدازظهر شرکت را ترک می‌كنند.


بیل، کارمندی است که بدون وقفه کار می‌کند. همه کارها را روی میزش جمع کرده و تمام روز از این جلسه به آن جلسه در رفت و آمد است. او حتی ناهار را هم پشت میزش می‌خورد. راستی به نظرتان آشنا نمی‌آید؟
در مقابل، نیک تقریبا 90 دقیقه پیوسته با انرژی کار می‌کند و بعد 15 دقیقه استراحت می‌کند و دوباره کار را از سر می‌گیرد. در ساعت 12:15 به مدت 45 دقیقه برای ناهار از شرکت خارج می‌شود یا در یک سالن ورزش در همان نزدیکی تمرین می‌کند. حدود ساعت 3 پشت میزش چشم‌هایش را می‌بندد و استراحت می‌کند. گاهی اوقات، این استراحت تبدیل به یک خواب نیمروزی 15 تا 20 دقیقه‌ای می‌شود. بالاخره، او بین ساعت 4:30 تا 5 به مدت 15 دقیقه برای پیاده روی بیرون می‌رود.
بیل، 10 ساعت در روز را به کار اختصاص می‌دهد. او کار را تقریبا با 80 درصد ظرفیت خود شروع می‌کند و مثل همیشه کار خود را طی روز انجام می‌دهد.
ساعت 1 بعد از ظهر، بیل کمی‌احساس خستگی می‌کند. اکنون ظرفیت او به حدود 60 درصد کاهش یافته و انرژی‌اش تا حدی تحلیل رفته است. بین ساعت 4 تا 7 بعد از ظهر متوسط ظرفیت او تقریبا 40 درصد است.
این ویژگی را قانون بازده نزولی می‌گویند. متوسط ظرفیت بیل طی 10 ساعت 60 درصد است که این یعنی او به طور موثر 6 ساعت کار مفید انجام می‌دهد.
نیک نیز به همین ترتیب، 10 ساعت کار می‌کند. او می‌تواند در ابتدای کار، حدود 90 درصد از ظرفیت خود را به کار گیرد؛ چون می‌داند قبل از آنکه خسته شود، استراحت خواهد کرد. با ادامه روز، کارش کمی‌کند می‌شود. اما بعد از نهار و پیاده‌روی نیمروزی و استراحت بعدازظهر، هنوز برای سه ساعت آخر روز 70 درصد از ظرفیتش باقی مانده است. نیک، حدود دو ساعت طی 10 ساعت کارش استراحت می‌کند، بنابراین فقط 8 ساعت کار می‌کند. او طی این زمان از حدود 80 درصد ظرفیتش استفاده می‌کند. بنابراین، کمتر از 5/6 ساعت کار مفید انجام می‌دهد که نیم ساعت از بیل بیشتر است.
نیک، متمرکزتر و آماده تر از بیل است. ضمنا، اشتباهات کمتری مرتکب می‌شود و وقتی شب به خانه بر می‌گردد، انرژی بیشتری برای خانواده برایش باقی مانده است.
***
تنها تعداد ساعت‌هایی که پشت میز نشسته‌ایم برای اندازه‌گیری ارزشی که ایجاد می‌کنیم کافی نیست. بلکه عامل تعیین کننده، انرژی است که در ساعت‌های کار صرف می‌کنیم. طبیعت انسان این گونه است که بین دریافت و مصرف انرژی خود، تعادل ایجاد می‌کند. نگه داشتن ذخیره ثابتی از انرژی (فیزیکی، ذهنی، حسی و حتی معنوی) مستلزم احیای متناوب آن است. اگر به روش نیک کار کنید، کارهای بیشتری انجام می‌دهید، زمان کمتری صرف می‌کنید، کیفیت بهتری ارائه می‌دهید و آستانه تحمل‌تان بیشتر خواهد بود.
سعی کنید محیط کاری را طوری تنظیم کنید که رابطه متعادلی بین کار زیاد و تجدید قوای واقعی برای کارمندان وجود داشته باشد. در این صورت، بهره‌وری، توام با انگیزه و رضایت شغلی کارمندان افزایش خواهد یافت.
شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد استراحت و تجدید قوا باعث افزایش کارآیی می‌شود.
در اینجا، به تحقیقی اشاره می‌کنیم که توسط ناسا با همکاری سازمان هواپیمایی فدرال از خلبانان در پروازهای خطوط حمل و نقل انجام شده است. به یک گروه از خلبانان اجازه داده شد که 40 دقیقه بین پرواز وقت خواب داشته باشند که عملا 26 دقیقه خواب واقعی داشتند. بعد از خواب، زمان متوسط هوشیاری آنها 26 درصد رشد کرد. ازخلبان‌هایی که نخوابیده بودند نیز در میانه پرواز تست مشابهی گرفته شد که مشخص شد زمان متوسط هوشیاری آنها 34 درصد افت داشته است. آنها همچنین 22 بار طی 30 دقیقه آخر پرواز چرت زده بودند که هر کدام بین 2 تا 10 ثانیه طول کشیده بود. در حالي که چنین وضعیتی برای خلبان‌هایی که خوابیده بودند، وجود نداشت.
من طی دهه 30 و 40 زندگی خود سه کتاب نوشته‌ام. هر روز از ساعت 7 صبح تا 7 شب پشت میز کارم می‌نشستم و بسیار تلاش می‌کردم که بتوانم تمرکز کنم.نگارش هر کتاب تقریبا یک سال طول می‌کشید، اما در مورد کتاب‌های جدیدم تصمیم گرفتم از متد دیگری استفاده کنم. این مدل به این صورت بود که در سه تایم90 دقیقه‌ای کار می‌کردم و بین هر یک استراحت می‌کردم.
هر دو کتاب را طی شش ماه به اتمام رساندم. یعنی تقریبا نصف زمانی که نگارش هر کتاب در گذشته برایم طول می‌کشید. وقتی کار می‌کردم، واقعا بر کار متمرکز بودم. وقتی تجدید قوا می‌کردم (مثلا با خوردن غذا یا مدیتیشن یا ورزش) واقعا احساس شادابی داشتم.
فشار کار، دشمن كيفيت کار نیست. در واقع، راهی است که می‌توان از طریق آن ظرفیت را افزایش داد. مثلا، ورزش وزنه برداری را در نظر بگیرید. با فشار آوردن بر عضلات خود و بازیابی بعد از آن کم کم قوی می‌شوید. دشمن واقعی ما، عدم انجام تجدید قوا به صورت منظم است.

بدیهیاتی برای افزایش فروش و سود

 

حامد شجاعی*
در بسیاری از موارد، صاحبان سرمایه یا کسب و کار گمان می‌کنند برای افزایش سهم بازار خود و در نتیجه بالا بردن رقم فروش و سود شرکت، باید هزینه و دردسر زیادی را متحمل شوند.


حال آنکه روش‌های ساده و کم‌هزینه‌ای برای رشد کسب و کار و افزایش فروش و سود وجود دارد. بسیاری از این روش‌ها، آنقدر بدیهی و در دسترس هستند که صاحبان کسب‌وکار از آنها غافل می‌شوند. از این رو شاید فهرست کردن این روش‌ها، در قالب پیشنهادهایی ساده و تیتروار، بتواند به عنوان ابزاری کارآ در جهت تلاش برای بهبود میزان فروش و سود هر کسب و کار در عین صرف کمترین هزینه، به کار رود.
1- به جای تمرکز بر فروش محصول، بر کمک به مشتری تمرکز کنید
بهتر است قبل از هدفگذاری مشخص در بازاریابی برای محصولات یا خدمات شرکت، اقدامی‌ جهت فروش صورت نگیرد، ابتدا بایدکسانی که واقعا نیاز به محصولات یا خدمات شرکت دارند شناسایی شوند، اطلاعات سودمندی که برای آنها مفید است در اختیارشان قرار گیرد تا مشتریان بالقوه قادر به تصمیم‌گیری آگاهانه برای خرید باشند. به عبارت دیگر، ارائه‌کننده محصولات یا خدمات باید به گونه‌ای برخورد نماید که مشتری احساس کند، شرکت بیش از آنکه در اندیشه فروش محصولات یا خدمات خود باشد، در پی کمک و حل مشکل مشتری است.
2- در انتخاب مشتری هدفمند باشید
در باب اهمیت انتخاب بازار هدف و لزوم شناسایی و برقراری ارتباط با مشتریان بالقوه در بازار هدف، مطالعات بسیاری انجام شده است. کسانی که می‌خواهند محصولات یا خدمات خود را به «همه» بفروشند، به احتمال قوی هیچ گروهی را به طور مناسب و کامل تحت پوشش قرار نخواهند داد. برای مثال، فروشنده بیمه آتش‌سوزی منازل نباید در میان افراد اجاره‌نشین به دنبال جذب مشتری باشد و طبیعتا باید برای فروش خدمات خود به سراغ مالکان خانه و آپارتمان برود. از این رو جای تاکید و یادآوری فراوان است که در همه مراحل تدوین برنامه بازاریابی باید بازار هدف را به شکل دقیق و شفاف مشخص نمود.
3- پول خود را صرف بازاریابی بی‌اثر نکنید
یکی از بهترین راه‌های صرفه‌جویی، پرهیز از هزینه کردن برای بازاریابی یا تبلیغات بی‌اثر است. بررسی بازخورد و نتیجه ناشی از بهر‌گیری هركدام از ابزارهای بازاریابی یا تبلیغات، اهمیت بسزایی دارد. چنانچه بازخوردها نشان‌دهنده بی‌اثر بودن روش‌ها یا ابزارهای به کار گرفته شده باشد، باید در استراتژی بازاریابی و تبلیغاتی شرکت تجدیدنظر کرد.
4- شبکه سازی
شبکه‌سازی یکی از بهترین روش‌های ارزان (یا حتی بی‌هزینه!) معرفی شرکت و محصولات و خدمات آن به تعداد زیادی از افراد است. توجه به این نکته که هر فرد ممکن است با ده‌ها نفر دیگر مرتبط و آشنا باشد و در صورت آشنایی با شرکت و محصولات و خدمات آن، می‌تواند خواسته یا ناخواسته در مقام معرف برای یک بنگاه اقتصادی عمل کند، تاثیر شبکه‌سازی را بیش از پیش آشکار می‌سازد. از این رو یک فعال اقتصادی، باید حضور در مجامع و انجمن‌های صنفی و تخصصی نظیر جلسات اتاق بازرگانی یا سندیکاهای صنفی را به عنوان یکی از الزامات فعالیت اقتصادی خود، جدی گرفته با حضور در گردهمایی‌ها و نشست‌هایی که محل تجمع فعالان اقتصادی یا مشتریان بالقوه است، با تبادل اطلاعات و مراوده کاری با افراد، فضایی را برای تعامل اقتصادی و معرفی فعالیت‌های بنگاه متبوع خویش ایجاد نماید. عجیب نیست اگر مدیر یک بنگاه اقتصادی، موفق شود یک مشتری بزرگ را در حاشیه جلسه‌ای غیرکاری شناسایی و جذب کند.
5- اهداف باید در بازه‌های زمانی مشخص تبیین گردند
یک فعال اقتصادی، برای کسب موفقیت، اهداف خود را تعیین می‌نماید و زمان مورد نظر برای دستیابی به آن اهداف را نیز دقیقا تعيین می‌کند. نباید فراموش کرد که اهداف باید دقیق، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، واقع گرایانه و در نهایت زمان‌مند باشند. برای مثال اگر هدف مدیر یک شرکت تولیدکننده پودر رختشویی، افزایش فروش امسال آن است، قطعا هدف مزبور غیرقابل اندازه‌گیری و بنابراین نامعتبر است، اگر مدیر در نظر داشته باشد که در بازاری با متوسط رشد ده درصد، به دو برابر فروش دست بیابد، ممکن است هدفی غیرواقعی را اتخاذ کرده باشد؛ در نهایت هدف وی برای 10 درصد افزایش فروش پودر رختشویی «الف» تا پایان سال 90 می‌تواند هدفی واقع‌نگرانه و زمان‌بند و بنابراین معتبر باشد.
6- به جای فروش ویژگی‌ها، مزایا را بفروشید
تمرکز بر تببین مزایای ناشی از خرید محصولات یا خدمات بیش از توصیف ویژگی‌های آنها برای مشتریان باید مورد توجه قرار گیرد. برای مثال، فروشنده کولرهای گازی، به جای آنکه بخواهد در مورد قدرت موتور کولر برای مشتری توضیح بدهد، بهتر است از آسایش ناشی از استفاده از آن بگوید. یا نماینده یک شرکت بیمه، بیش از آنکه در باب هزینه خدمات بیمه‌ای شرکت متبوعش بگوید، باید مزایای استفاده از خدمات بیمه‌ای شرکت را برای مشتریان بیان نماید.
7- تداوم داشته باشید
تدوام در ارتباط با مشتریان بالقوه، موجب افزایش فروش و سود می‌شود. ناکامی‌بسیاری از شرکت‌ها یا بنگاه‌های اقتصادی، ناشی از عدم تداوم و ایستادگی آنها تا زمان حصول به نتیجه مطلوب است. در بسیاری از موارد بعد از چندین جلسه و گفت و گو و تماس با مشتری می‌توان به مرحله عقد قرارداد رسید. به ندرت اتفاق می‌افتد که بلافاصله پس از نخستین تماس، فروش صورت بگیرد.
8- سخنرانی کنید
سازمان‌های مدنی و مردم نهاد و انجمن‌های حرفه‌ای و تخصصی کسب و کار همواره در پی شناسایی و دعوت از چهره‌های صاحبنظر برای سخنرانی در جلسات و گردهمایی‌های خود هستند. قرار گرفتن در دسترس این نوع تشکل‌ها و اعلام آمادگی برای سخنرانی در چنین جلساتی درباره حوزه‌های مرتبط با کسب و کار روشی مناسب برای معرفی توانمندی‌های یک شرکت و مدیران و گردانندگان آن است.
9- نمایشگاه‌های رایگان برگزار کنید
برگزاری نمایشگاه‌های رایگان برای علاقه‌مندان و مشتریان بالقوه محصولات یا خدمات شرکت و پاسخگویی به این گروه در چارچوب یک رفتار مناسب توام با خوشرویی و حوصله، می‌تواند در جذب این گروه‌ها بسیار مثمر ثمر باشد.
10- نمونه کار بدهید
باید تا حد امکان شرایطی را ایجاد کرد که مشتریان بالقوه بتوانند نمونه محصول را لمس کنند. معمولا همه مشتریان علاقه‌مندند پیش از خرید یک محصول، آن را حس و امتحان کنند. بدیهی است که درباره بنگاه‌های اقتصادی خدماتی، می‌توان تجربه استفاده از خدمات را برای مشتریان بالقوه فراهم کرد.
11- از تلفن بهره بگیرید
تلفن یکی از موثرترین و در عین حال ارزانترین ابزارهای فروش است. برقراری تماس تلفنی با مشتریان بالقوه و تبیین مزایای استفاده از خدمات یا محصولات یک شرکت (نظیر صرفه‌جویی در زمان، کاهش هزینه، افزایش فروش و...) یکی از روش‌های مناسب است. البته باید مراقب بود که برقراری تماس‌های تلفنی موجب ایجاد مزاحمت برای مخاطبان نشود. زمان برقراری تماس تلفنی، مدت گفت و گو و نوع بیان موضوع و... همگی در احساس مخاطب تماس تلفنی و تصمیم‌گیری‌هایی بعدی او موثر خواهد بود.
12- معرف بسازید
برای آغاز یک کسب و کار جدید، بهره‌گیری از معرف بسیار موثر است. نباید به انتظار نشست تا دیگران، خود به خود برای رفع نیاز به شرکت یا بنگاه اقتصادی مراجعه کنند. باید از مشتریان، همکاران و حتی دوستان درخواست نمود که محصولات یا خدمات شرکت را به مشتریان بالقوه معرفی نمایند. البته بدیهی است که باید سازوکارهایی مبتنی بر پاداش تبیین و تنظیم کرد تا افراد به معرفی محصولات شرکت تشویق شوند؛ این پاداش‌ها می‌تواند لزوما مادی نباشد.
13- از کسب‌وکارتان لذت ببرید
اضطراب و نگرانی، در روند انجام فعالیت‌ها تاثیر منفی داشته، از کارآیی شخص می‌کاهند. از این رو باید تلاش نمود که از انجام فعالیت‌های کاری نهایت لذت را برد. طراحی محیط کار به شکل مطلوب و دلخواه، دقت در انتخاب همکاران، پیشگیری حداکثری از بروز عوامل اضطراب آفرین در محیط کار و... از جمله فعالیت‌هایی هستند که می‌توان در راستای افزایش سطح لذت و رضایتمندی در کسب‌و‌کار انجام داد.
14- با مشتریانتان در رابطه با خودشان و نیازهایشان صحبت کنید
بسیاری از شرکت‌ها در برنامه‌های تبلیغاتی یا فعالیت‌های روابط عمومی ‌خود، بیشتر از المان‌ها و اطلاعاتی استفاده می‌کنند که القاگر حس خودستایی در مخاطب است. بهتر است تا حد امکان تبلیغات شرکت، مشتریان را مخاطب قرار داده و درباره نیازهای آنها سخن بگوید. برای مثال پیشنهاد می‌شود به جای عباراتی نظیر «من» و «ما» از واژه‌هایی همچون «شما» استفاده شود. به عبارت دیگر مرجع ضمایر و افعال از اول شخص به دوم شخص تغییر نماید
15- مشتری مدار باشید
باید تا جای ممکن به مشتریان توجه کرد. ارسال مقالات یا مطالب جذاب برای مشتریان با درنظر گرفتن علایق و سلایق آنها، ارسال هدیه (ولو کوچک) در مناسبت‌های خاص مانند زادروز، سالگرد ازدواج، تولد فرزند و ... برای مشتریان از جمله ابتدایی و سنتی‌ترین روش‌های بذل توجه به آنها است. این نوع اقدامات ضمن ماندگار کردن شرکت در ذهن مشتری، در ایجاد رابطه‌ای دوستانه و مناسب بین مشتری و شرکت موثر است و در درازمدت علاوه بر افزایش وفاداری مشتری، او را به یک معرف برای خدمات یا محصولات شرکت تبدیل می‌کند.
16- به مشتری بگویید که چه باید بکند
راهنمایی مشتریان در راستای رفع نیازی که آنها را به سمت یک شرکت کشانده است، می‌تواند موجب جلب اعتماد و حفظ مشتریان شود. ارائه خدمات مشاوره رایگان، ارسال بروشور و کاتالوگ محصولات یا خدمات به صورت رایگان و امثالهم از جمله اقدامات موثر در این راستاست.
17- از مزایای تقدیر نامه‌ها بهره‌مند شوید
صاحبان کسب‌وکار باید تلاش نمایند در صورت آگاه شدن از نظرات مثبت هر یک از مشتریان پیرامون شرکت یا محصولات و خدمات آن، با کسب اجازه از آن مشتری، نظرات وی را در برنامه‌های بازاریابی و تبلیغاتی خود مورد استفاده قرار دهند. استفاده از تعاریف و نظرات مثبت مشتریان درباره یک شرکت، به افزایش سطح اعتبار آن در میان مشتریان منجر می‌شود.
18- بگذارید کار کردن با شما برای دیگران ساده باشد
بدیهی است که شرکت‌ها برای مشتریان کار می‌کنند و چنین نیست که مشتری بخواهد برای شرکت کار کند. از این رو، شرکت‌ها یا بنگاه‌های اقتصادی باید همه تلاش خود را بکنند که کار کردن با آنها برای مشتریان، ساده و لذت بخش باشد.
19- بیش از شکل، به محتوا بپردازید
در زمان طراحی مواد تبلیغاتی و ابزارهای فروش، باید بیش از شکل و ظاهر به محتوا توجه کرد. از این رو بهتر است که بیش از آنکه وقت صرف شکل توجه به فرم این ابزارها شود، در پی بیان این واقعیت بود که محصول یا خدمات برای مشتری چه ارزشی آفریده، به کدام یک از نیازهای او پاسخ می‌گوید. چه بسا یک برگ بروشور تبلیغاتی ساده سیاه و سفید بسیار موثرتر از یک بروشور شیک رنگی، در جذب مشتریان ایفای نقش کند.
20- خوب گوش کنید
یک ضرب‌المثل معروف ایرانی می‌گوید از هر دست که بدهی از همان دست پس می‌گیری! در ارتباط با مشتریان این ضرب المثل به گونه‌ای دیگر معنا می‌یابد. دل سپردن به سخنان مشتریان برای شناسایی دقیق نیازها و تمایلات و سلایق مشتری، به شرکت کمک می‌کند که پیشنهاد خود را در انطباق حداکثری با خواسته‌های وی ارائه کند. از این رو در جلسات و مذاکرات با مشتریان باید سراپا گوش شد
21- بیاموزید! بیاموزید! بیاموزید!
هرگز نباید از آموختن غافل شد. خواندن مقالات و یادداشت‌های علمی‌و کاربردی، حضور در همایش‌ها و دوره‌های آموزشی باارزش، بهره‌گیری از فیلم‌های آموزشی و نوارهای سخنرانی در حوزه‌های بازاریابی و فروش، همگی می‌توانند به ارتقای مهارت‌های فروش و بازاریابی کارمندان و مدیران این بخش کمک کند، میزان سود و فروش شرکت را افزایش دهند.
22- با افراد موفق و مثبت اندیش معاشرت کنید
گفت و گو و فراگیری از افرادی که میل سیری‌ناپذیر به موفقیت و دستیابی به اهداف بزرگ دارند در ایجاد انگیزه به منظور افزون‌تر کردن تلاش برای نیل به موفقیت بسیار مفید است. از این رو معاشرت با افراد موفق و مثبت‌اندیش از جمله عوامل موثر در کمک به موفقیت صاحب یک کسب و کار است.
23- به محصولات و خدمات خود ایمان داشته باشید
شرط نخست برای قانع شدن مشتریان در رابطه با کیفیت و مزایای محصولات یا خدمات یک شرکت، ایمان و اعتقاد دست اندرکاران آن شرکت به محصولات یا خدمات تولیدی است. در معرفی و توصیف، باید با اعتماد به نفس و اطمینان در مورد کارآیی و اثربخشی محصولات یا خدمات شرکت سخن گفت.
24- چرخه عمر مشتری فراموش نشود
مشتری‌ها را نباید به چشم مراجعان یک بار مصرف نگاه کرد. ارتباط با مشتریان باید به نحوی پی‌ریزی و مدیریت شود که منتهی به برقراری رابطه طولانی مدت دوجانبه میان شرکت و مشتریان شود.
25- از باتجربه‌ها درس بگیرید
بازاریابی، توانمندی مهمی‌است که بر مبنای دانش و تجربه حاصل می‌شود. سریع‌ترین راه برای دستیابی به این توانمندی، یافتن افراد باتجربه‌ای است که در این زمینه صاحب آگاهی‌های لازم باشند. لازم است به منظور گزینش فرد مناسب برای مشورت گرفتن در زمینه بازاریابی، سوابق و رضایتنامه‌های صادره از سوی کارفرمایان قبلی آن فرد بررسی شود. استفاده از منابعی همچون کتب، نشریات، فیلم‌ها و نوارهای صوتی و شرکت در دوره‌های آموزشی که به افزایش سطح آگاهی و ارتقای توانمندی‌های بازاریابی فرد بینجامد، توصیه می‌شود.
26- کیفیت را پیشنهاد کنید
خرده فروشانی که به مشتریانشان محصولات با کیفیت بفروشند، همواره قادر به فروش همان برند به همان مشتریان خواهند بود. بعضی مواقع وجود حاشیه سود کم در بعضی محصولات با کیفیت و معتبر، خرده فروشان را به سمت فروش محصولات با سطح کیفی پایین‌تر سوق می‌دهد. این امر در ارتباط با مشتریان، به ویژه در بازار خرده فروشی در حکم اشتباهی مهلک است. باید به مشتریان محصولات باکیفیت را ولو به بهای حاشیه سود کمتر پیشنهاد کرد.
* Shojaie.hamed@gmail.com


تعديل هزينه‌هاي منابع انساني

نكات مديريتي-
چگونه هزينه شركت را كنترل كنيم

تعديل هزينه‌هاي منابع انساني

هر شركتي مي‌تواند بنا به موقعيت و شرايط خود، روشي براي كاهش هزينه خود انتخاب كند و با اجرايي كردن آنها، هزينه‌هاي خود را كنترل و كاهش دهد و از اين طريق به بقا و سودآوري بيشتر خود كمك كند:


روش شماره1- تعديل نيرو را با تغييرات راهبردي همراه سازيد
اگر برنامه تعديل نيرو با برنامه‌هاي بلندمدت و راهبردي شركت توام شود، نه تنها از تداخل امور و دوباره‌كاري‌ها در آينده جلوگيري مي‌‌كند، بلكه موفقيت شركت را نيز در آينده به همراه دارد. تعديل نيرو با اين نگرش، باعث هدفمند شدن كارها و حركت به سمت هدف‌هاي بلندمدت كه همان بالا بردن ثروت سهامداران شركت است، خواهد شد. نگرش مديران در برنامه كاهش نيرو بايد كاملا با برنامه‌هاي راهبردي همسو و سازگار باشد.
روش شماره 2- كاهش نيرو را با فعاليت‌هاي شركت مرتبط سازيد
برنامه تعديل نيرو در راستاي كاهش فعاليت‌هاي شركت، باعث هدفمند شدن آن مي‌شود. اين روش به تشريح كاهش نيروي انساني همراه با كاهش سطح فعاليت‌ها و مطابق با برنامه‌هاي راهبردي شركت مي‌پردازد. اگر ما يك شركت توليدي داشته باشيم و سفارش‌هاي دريافتي كاهش يابد، بايد تعديل نيروي بخش توليد را به كاهش فروش مرتبط نماييم.
مديريت مي‌تواند در صورت نياز كاركنان را براساس تخصص و تجارت در بخش‌هاي ديگر به كار گيرد يا حتي‌المقدور تاثيرات ناگوار كاهش نيروها را با آگاهي‌بخشي نسبت به فعاليت‌هاي ركودي شركت كاهش دهد.
در اين زمينه، استفاده از مفهوم هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت (ABC) مفيد خواهد بود. هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت معمولا براي هزينه‌هاي سربار توليد مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش تلاش مي‌شود هزينه‌هاي سربار با فعاليت‌هاي توليدي مرتبط شود.
رويكرد ABC، اصولا به دنبال ارتباط دادن هزينه‌هاي سربار با توليدات يا فعاليت‌هاي شركت است و مي‌تواند به مديران كمك كند تا دقيقا اهداف كاهش نيروي انساني را به طور راهبردي دنبال نمايند. براي مثال، اگر در يك كارخانه، توليد كاهش يابد و هزينه‌هاي سربار نيز با توجه به عواملي مثل ساعات كار ماشين‌آلات تعيين گردند، در اين صورت بايد هزينه‌هاي سربار نيروي انساني كاهش يابند. به عبارت ديگر، اگر يكي از هزينه‌هاي سربار هزينه تنظيم سفارش مواد باشد، ممكن است شركت با توجه به كاهش توليد به نيروي انساني كمتري جهت تنظيم و پردازش سفارشات و دريافت محموله‌ها نياز داشته باشد.
تفكيك فعاليت‌ها براساس روش ABC مي‌تواند به كاهش نيروهاي غيرتوليدي نيز كمك كند. برقراري ارتباط بين دواير توليد، بازاريابي و اداري باعث مي‌شود تا به تناسب كاهش نيروهاي بخش توليدي، نيروهاي بخش اداري و بازاريابي نيز كاهش يابند.
روش شماره 3- در دوران ركود اقتصادي مشاغل را سازماندهي نماييد.
اگر شركت شما خطوط توليد جديدي راه‌اندازي كرده است و داراي موقعيت‌هاي تجاري مناسب و بازارهاي بالقوه جديدي در آينده خواهد بود، ضرورت دارد با ركود اقتصادي به وجودآمده‌ اندكي تامل‌ نمايد.
در اين گونه شرايط بعضي از شركت‌ها به جاي برنامه كاهش نيرو، برنامه سازماندهي مجدد فعاليت‌هاي جديد را دنبال مي‌كنند، زيرا با خروج از ركود اقتصادي اين شركت‌ها در وضعيت رشد سريع قرار خواهند گرفت. برنامه سازمان‌دهي مجدد فعاليت‌ها مشتمل بر كاهش توليد بر اساس ميزان سفارشات و كاهش هزينه‌ها تا حد ممكن مي‌باشد. شركت‌هاي آينده‌نگر تنها براساس افت موقت فروش و كاهش سودآوري اقدام به تعديل نيرو نمي‌كنند. شركت‌هايي موفق هستند كه از فرصت ركود اقتصادي براي جذب نيروهاي حرفه‌اي استفاده كنند و زمينه رشد باثبات شركت را در سال‌هاي آتي فراهم نمايند. اينگونه شركت‌ها درصدد هستند تا نيروهاي خلاق و توانمند را در اين گونه شرايط جذب نمايند تا به جاي حركت در مسير اهداف كوتاه‌مدت در جهت پيشبرد برنامه‌هاي راهبردي و بلندمدت گام بردارند. آنها هرگز فرصت‌هاي بالقوه براي رشد آتي را از دست نمي‌دهند و مي‌دانند به دنبال هر ركود اقتصادي شكوفايي و رونق خواهد بود و از مشكلات بسيار سخت جذب نيروهاي مستعد در زمان بهبود اقتصادي آگاه هستند.
روش شماره 4- زمان بيكاري اختياري موقت بدون پرداخت حقوق و مزايا را به كاركنان پيشنهاد نماييد
مديريت بايد قبل از مجبور شدن به تعديل نيرو، برنامه بيكاري اختياري موقت را به كاركنان پيشنهاد نمايد. مزيت انجام اين كار، دستيابي به فرصت‌هاي شغلي مناسب براي نيروهاي مازاد و كاهش نگراني از بيكاري اجباري آنها در آينده است. آنها مي‌توانند با اطمينان خاطر بيشتر به دنبال فرصت‌هاي شغلي مناسب‌تري باشند. با اجراي اين برنامه ضمن از ميان بردن مشكلات روحي و رواني ناشي از بيكاري اجباري مي‌توان از هزينه‌هاي مضاعف در آينده نيز جلوگيري كرد.
با انجام اين كار بسياري از نيروها داوطلبانه خواهان خروج از سازمان مي‌شوند و مديريت متوجه خواهد شد كه كدام نيروها در چه مواقع و در كدام مشاغل (بخش‌هاي مختلف توليدي، بازرگاني و ...) انگيزه ماندن در سازمان را ندارند. بدين طريق لزوم برنامه‌ريزي و ايجاد طرح‌هاي تشويقي آتي براي تصدي پست‌هاي خالي نمايان مي‌شود.
منبع: كتاب مدير- تاليف تيمور آقايي - انتشارات كتاب‌طلايي جامع

ابهام در شراکت را همین حالا برطرف کنید

كسب و كارهاي كوچك
ابهام در شراکت را همین حالا برطرف کنید

مترجم: م.زارع
من در آژانسی تازه‌ تاسیس یک مدیر هستم. به عنوان یک رهبر و مدیر خلاق توسعه کسب و کار فعالیت می‌کنم.

شریک من در ابتدا به صورت شفاهی توافق کرد که من کمیسیون 10 درصدی بابت یافتن مشتری دریافت کنم. اکنون که مشغول به کار شده‌ام او ناگهان می‌گوید که حق کمیسیون من عادلانه نیست، زیرا من شریک آژانس هستم. منطق او این است که تو یا حق کمیسیون نماینده فروش را می‌گیری یا شریکی هستی که حقوق دریافت می‌کند. او حتی می‌خواهد پول‌ها را قسمت کنیم در حالی که حتی یک قسمت از کار را هم انجام نمی‌دهد. چگونه می‌توانیم مشکل را عادلانه حل و فصل کنیم؟
ج. د. از تهران

تقسیم کار، تقسیم مسوولیت
سوال شما مسائل مهمی را درباره‌ پایداری این شراکت به ذهن متبادر می‌سازد.
اشتباه‌ترین کار این است که توافقنامه‌ شراکت خود را مکتوب نکرده باشید. یک وکیل تجاری می‌گوید: «حتی اگر روی دستمال سفره باشد، نوشتن چیزها موجب می‌شود توجه به مسائلی معطوف شود که باید در موردشان بحث شود و این بحث به رابطه تجاری قوام می‌بخشد. دوراندیشیِ کامل نادر است، اما هر کسی باید نیاز به رسیدگی درباره‌ مسائل «جبران خدمت» را در اولویت قرار دهد. اگر قرار است مشارکت به طول بیانجامد، باید قادر باشید که مسائل را به محض بروز، بررسی کنید و هر طرف باید مایل باشد که آنچه را برای حفظ شریکش مورد نیاز است، انجام دهد.
وگر نه، این شراکت کار درستی نیست.»
مشکل دوم که با سوال شما پررنگ می‌شود، سوءتفاهمی است که درباره‌ نحوه‌ کار شراکت به لحاظ قانونی و مالیاتی وجود دارد. برای مثال، شرکای تجاری مثل کارمندان درآمد کسب نمی‌کنند. درآمد‌ها موجب کاهش سودها می‌شوند. شرکا سود و زیان‌ کسب و کار را تقسیم می‌کنند. اگر شرکا به درآمد ماهانه نیاز داشته باشند، ممکن است به عنوان مساعده از روی سهم سود سالانه خود برداشت کنند.
با شریک خود درباره‌ برداشت‌های ماهانه یا فصلی صحبت کنید. اینکه هر کدام شما چقدر می‌گیرید، بر یک سری فاکتورها بستگی دارد، نظیر: چه کسی به درآمد منظم نیاز دارد و چگونه مشارکت شکل گرفته است: آیا شما مقادیر یکسانی از سرمایه اولیه را گذاشته اید و سهم‌تان 50-50 بوده است؟ آیا شما شریکی هستید که مسوول آوردن کسب‌‌وکار جدید و گذاشتن زمان و تلاش بیشتری بوده است؟ آیا او در آغاز فعالیت بیشتری انجام داد؟
به طور کلی، هر دو شریک باید زمان و انرژی بگذارند تا کسب‌وکارهای جدید بیاورند، مخصوصا اگر شرکت تازه تاسیس باشد. یا یک نفر در این نقش و فرد دیگر به عنوان مدیر عملیات فعالیت کند. «در برخی موارد، ممکن است نیاز به برخی تنظیمات باشد، نظیر کمیسیون فروش یا یک هزینه ثابت برای جاری شدن عملیات روزانه یا فراهم كردن سرمایه.»
اگر می‌خواهید که با این شریک در کسب و کار بمانید، نیاز دارید که درباره‌ توافقنامه‌ شراکت خود بحث کنید و همه‌ این مسائل را در نظر بگیرید. دو شریک باید بنشینند و یک توافقنامه را شکل دهند. سپس از یک وکیل بخواهید که آن را روی کاغذ پیاده کند. حتی می‌توانید وکیل‌های مجزایی بگیرید تا توافقنامه را مرور کنند. اما من فکر می‌کنم که واقعا این کار ضروری نیست. وکیل می‌تواند نماینده شرکت باشد، نه افراد؛ به این ترتیب از بروز تعارض نیز جلوگیری می‌شود.
وجود یک واسطه که بحث‌ها را تسهیل کند و به شما برای سازماندهی فکر خود کمک کند منطقی به نظر می‌رسد. در نهایت نیز به یک حسابدار نیاز دارید تا بازگشت مالیاتی شراکت شما را آماده سازد. بحث جبران خدمت و حسابداری شراکت و مسائل مالیاتی در برخی موارد می‌تواند بسیار پیچیده شود، از این جهت ملاقات با یک حسابدار بسیار می‌تواند به شفاف‌سازی مسائل کمک کند

هزينه، قيمت و ارزش

باورهای نادرست اقتصادی
هزينه، قيمت و ارزش

جفری وود
مترجم: جعفر خیرخواهان
هزينه‌اي كه صرف توليد كالا مي‌شود
ارزش کالا را تعيين مي‌كند
اين ايده و باور كه اگر توليد كالايي پرهزينه است، پس چنين كالايي ارزشمند است بر بسياري از جنبه‌هاي زندگي ما سايه افكنده است، حتي در امر تحصيل و آموزش، جايي كه هر چند وقت يك بار استدلال مي‌شود ....

فلاني شايستگي و استحقاق اين نمره خوب يا حتي اين مدرك خوب را دارد چون كه او «خيلي سخت كار كرده است.» اما اين باور هر چند كه فراگير شده است و مدت‌های زيادي پا برجا مانده است كلا نادرست است.
وقتي يك نفر كالايي را خريداري مي‌كند او به دنبال اين است كه با توجه به آنچه بودجه‌اش اجازه خرج كردن مي‌دهد، بهترين وضعيت ممكن را براي خود (يا براي آن شخصي كه كالا را مي‌خرد) ايجاد كند. بنابراين مردم مي‌خواهند ببينند چه چيزي بالاترین ارزش را براي مخارج
آنها ‌عاید مي‌سازد. مصرف چگونه درباره کالاها قضاوت مي‌كند؟
آنچه ما به دنبالش هستيم رضايتمندي است كه كالاها به ما مي‌دهند. مردم براي اين كه به اين رضايتمندي برسند طيف وسيعي از پرسش‌ها را طرح مي‌كنند. آيا كالا جذاب است؟ آيا بادوام است! آيا تغيير رنگ نمی‌دهد؟ یا احتمالا آیا موردپسند است؟ یا آیا راحت است؟ به این پرسش‌ها می‌توان موارد بسیار دیگری را نيز افزود؛‌ اين كه كدام پرسش‌ها مناسب هستند البته بستگي به ماهيت كالا دارد.
اما هر يك از اين پرسش‌ها در اساس يك شكل خاص از اين پرسش هستند «اين كالا چه كاري براي من مي‌كند؟» پرسش‌ها به رضايتمندي كه مصرف كالا ارائه مي‌دهد مربوط هستند. اين رضايتمندي (معمولا) مستقل از تلاش و منابعي است كه براي توليد اين كالا صرف شده است. مثال گوجه‌فرنگي را در نظر بگيريد.
فرض كنيد كه در يك فصل خاص از سال بتوان گوجه‌فرنگي را از اسكاتلند به دست آورد با پرورش دادن در گرمخانه‌هايي كه عايق‌بندي شده و گرم نگه داشته شده است يا مثلا از مراكش وارد کرد كه در آنجا در هواي آزاد بدون نياز به هيچ مراقبتي رشد مي‌كنند و فقط لازم است كه چيده شوند. آيا ما بايد پول بيشتري بابت خريد گوجه‌فرنگي اسكاتلندي بپردازيم چون كه آنها ‌با مشكلات و دردسر بيشتري توليد شده‌اند؟
بعيد است كه چنين كاري بكنيم. حقيقتا در بيشتر اوقات هيچ راهي براي مصرف‌كننده وجود ندارد تا بتواند بفهمد کدامیک با سختی بیشتری تولید شده‌اند. كالاها رديف به رديف چيده شده‌اند و از همه جنبه‌ها از نظر رضايتمندي كه به مصرف‌كننده مي‌دهند يكسان هستند. اگر اطلاعات غايب است پس توانايي تاثيرگذاري بر قيمت را ندارد!
برخي اوقات استثنايي بر اين قاعده ديده مي‌شود مثلا مردم برای كالايي كه با دست ساخته شده است ارزش بيشتري نسبت به نوع ماشيني آن قائل هستند. اما حتي اينجا هم، آنچه واقعا ارزش دارد اين نيست كه كالا با دست ساخته شده است، بلكه «نتيجه» آن براي مصرف‌كننده اهميت دارد. هر نمونه‌اي از آن كالاي دستي، اندكي متفاوت از نمونه ديگر آن خواهد بود كه همين مساله اغلب براي مصرف‌كننده جالب و جذب‌كننده است.
اكنون آيا منظور اين است كه هزينه‌هاي توليد اصلا اهميت ندارند؟ البته كه اهميت دارند اما آنها ‌در تعیین قيمت اهميت ندارند. آنچه آنها ‌تعيين مي‌كنند اين است كه آيا توليد و عرضه كالا ادامه يابد يا خير. دوباره مثال توليدكننده فرضی گوجه‌فرنگي اسكاتلندي را در نظر بگیرید که با شهامت گوجه‌فرنگی تولید می‌کند، اما درباره سود آن به اشتباه افتاده است. هزينه‌هاي توليد وي از قيمتي كه او مي‌تواند گوجه‌فرنگي خود را بفروشد تجاوز مي‌كند. او ضرر خواهد كرد و از بازار بيرون مي‌رود مگر اين كه او از توليد و عرضه اين كالا لذت ببرد و نيز منابع درآمدي ديگري در اختیار داشته باشد كه به وي اجازه دهد تا خودش به توليد گوجه‌فرنگي يارانه بدهد!
نكته‌اي كه در اينجا آمده ساده است. نتيجه‌گيري ما كه هزينه‌هاي توليد ربطي به قيمت نداشته و اين كه قيمت با آنچه مصرف‌كنندگان مايل به پرداخت هستند تعيين مي‌شود، مستقيما از اين مشاهده به دست مي‌آيد كه مردم كالاها را به خاطر مطلوبیت و رضايت خاطري كه از آنها ‌كسب مي‌كنند مصرف مي‌كنند. اما این ایده در عین سادگی آن، كاربرد گسترده‌اي دارد و ناديده گرفتن آن منجر به تصميمات احمقانه‌اي شده و منابع را به هدر داده و بد تخصيص مي‌كند.
مثال تحصيلات را در نظر بگيريد. اگر به كسي مدرك خوبي داده شده است چون كه «خيلي سخت كار كرده است،» جنبه نهفته آن را براي يك كارفرماي آينده تصور كنيد. او قادر نخواهد بود كه بفهمد آيا كارمند احتمالي بعدی وی يك آدم كند ذهن خرخوان است (که صرفا به خاطر اینکه با سختی و مشقت درس خوانده است مدرک گرفته است) يا واقعا موضوع رشته را درك مي‌كند. چنین ویژگی هيچ اطلاعاتي به وی نخواهد داد.
به طور كلي‌تر بگوييم اگر كالاها بر اساس ميزان منابعي كه در آنها ‌استفاده شده است ارزش‌گذاري مي‌شدند به جاي اين كه براساس ميزان رضايتمندي كه مي‌دهند باشد پس تولیدکنندگان در استفاده از منابع عمدا اتلاف و اسراف مي‌كردند تا قيمت محصول مربوطه افزايش پيدا كند.
با اين كار عرضه ساير كالاها كه مي‌توانست عرضه شود كاهش مي‌يافت. چنين رفتاري باعث ايجاد كميابي مي‌شد در جايي كه مي‌توانست فراواني وجود داشته باشد.
نتيجه‌ مي‌گيريم ارزش آنچه كه براي توليد يك كالا استفاده شده است- اين كه آيا آنچه استفاده شده است تلاش يا ساير انواع منابع كمياب است- ربطي به ارزشي كه كالا پيدا مي‌كند ندارد. اين كه مردم چقدر خواهند پرداخت، به هزينه توليد آن ربطی ندارد، بلكه هزينه، براي تعيين اين كه آيا عرضه كالا ادامه يابد مهم است. كالاها به آن اندازه ارزش دارند كه مردم حاضر به پرداخت پول بابت آنها ‌باشند و به هزينه توليد آنها ‌بستگي ندارد.

هنر والای خریدن و فروختن

اولاف اشتوربك و نوربرت هرينگ
مترجم: جعفر خيرخواهان
در بیشتر کتاب‌های درسی علم اقتصاد تنها با ذکر یک جمله برای توصیف فرض بنیادی این علم درباره رفتار انسان‌ها بسنده می‌شود. مثلا در کتاب کلاسیک اقتصاد خرد میانه نوشته هال واریان از این کلمات فشرده شده استفاده شده است، «مردم بهترین سبد کالاهایی که توانایی خرید دارند انتخاب می‌کنند».

تا امروز اقتصاددانان (بازار) این امر را بدیهی می‌گرفتند که موجودات انسانی هر آنچه را برایشان بهترین باشد همواره انتخاب خواهند کرد؛ خودمختاری و آزادی عمل مصرف‌کننده یکی از ستون‌های این رشته علمی است.
اینک به نظر می‌رسد تغییر پارادایمی در آستانه وقوع است، چون شواهدی رو به افزایش وجود دارد که مردم همیشه بهترین انتخاب‌ها را برای خودشان انجام نمی‌دهند. ظاهرا ما تمایل به زیادی پول خرج کردن به شکل داوطلبانه داریم و تصمیمات خرید و مصرف ما اغلب تحت تاثیر عواملی بی ربط هستند. همه........

ادامه نوشته

چگونگي تضمين بقا در اقتصاد متحول جهاني

[ 03 Oct 2003 ]   [ دكتر عبدالرضا ركن الدين افتخاري ]   [ اقتصاد فراصنعتی ]

جهاني شدن اقتصاد و سازمان جهاني تجارت دو مقوله اي هستند كه امروز همه انديشمندان، محققان، سياستگزاران را به چالش فراخوانده است و در اين ميان معاني مختلفي از طريق صاحبنظران در مورد جهاني شدن ارائه شده است كه از آن ميان مي توان به بين المللي شدن، آزادسازي، جهان گستري، غربي شدن و فرا قلمروگرايي اشاره كرد. با اين حال جهاني شدن را با هر مفهومي دنبال كنيم به اين مسئله مي رسيم كه آن يك واقعيت است و سازماني جهاني تجارت هم به عنوان يك نهاد اقتصادي - تجاري جهاني در مقوله جهاني شدن اقتصاد يك واقعيت است، به طوري كه حدود ۹۳ درصد تجارت جهاني در چارچوب آن انجام مي شود. در واقع امروز اين واقعيت را بايد بپذيريم كه وضعيت فضاي هر جامعه اي بشدت از ماهيت توليد، حكومت، هويت و مردم آن جامعه و تعامل آن با جهان تأثيرپذير است. يعني امروزه در بحث هاي علمي كه در چارچوب فضاي اقتصادي - اجتماعي كلان صورت مي گيرد مسايل مربوط به محيط جغرافيايي زندگي جمعي در سطح گسترده تري (سطح جهاني) - مورد توجه است. از اين رو سئوال اصلي اين است كه ما چگونه دنيا را درك مي كنيم و به آن چگونه مي نگريم. اين پرسش اجتماعي - علمي، مهمي است كه پرسشها و مسايلي همانند، چگونه با جهان تعامل داشته باشيم؟ چگونه پديده ها را تنظيم كنيم؟ چگونه توليد كنيم؟ چگونه مبادلات تجاري انجام دهيم، را در ذهنها و در عمل پيش روي ما مي نهد.
پاسخ به سئوال اصلي و سئوالهاي فرعي اين مسئله را بازگو مي كند كه آيا تجديد سازمان فضا براي ساختارهاي اجتماعي و اقتصادي بصورت گسترده ضرورت دارد؟ و در صورت مثبت بودن پاسخ، آيا، مبناي محكمي براي ارزيابي هزينه ها و منافع جغرافياي نوين (فراقلمروگرايي) پايه گذاري شده است؟ يعني در جهاني شدن چه كساني برنده مي شوند، چه كساني بازنده و چگونه؟ چنين ترازنامه اي، تأمل و نگرش علمي را با ظهور
فراقلمروگرايي، الزامي مي نمايد. در واقع براي تضمين بقا در اقتصاد متحول جهاني، بيش از پيش به كيفيت و قوه ابتكار مردم و مهارتها و استعدادها و نهادهاي موجود در سطح ملي نياز است. اين امر خود، ضرورت پيشگامي و اولويت تحقيق و پژوهش و ارتباط و تقويت نهادهاي علمي را با سياستگزاران و تصميم گيران مطرح مي سازد. بسترهاي اين نگرش جديد و رويكرد علمي را در اصول سه گانه زير مي توان مورد توجه قرار داد:
مفاهيم، صلاحيتها، و رابطه ها (ارتباطات)
مفاهيم با ظرفيت نوآوري موجود در دانشگاهها و ديگر مؤسسات و نهادهاي تحقيقاتي براي تفكر خلاق و ابداع فرآورده ها، خدمات و روشهاي اجرايي مورد نياز در عالي ترين سطح كيفيت ارتباط پيدا مي كند.
صلاحيتها، با مهارتها و فعاليتها در ساخت و توليد ارتباط پيدا مي كند. ارتباطات نيز پيوندهايي هستند كه بر فراز مفاهيم سنتي تجارت شكل مي گيرند تا هم تماس هاي الكترونيكي را ممكن سازند و هم اصول تجارت امروزين را رعايت كنند. اينها از طريق انتخاب راهبرد صحيح ارتباطات علمي و تحقيقاتي و تعامل با جهان و توجه به تكنولوژيهاي ارتباطي نوين و نيازهاي ملي و منطقه اي تقويت مي شوند. يعني اتخاذ روشهاي جديد تشريك مساعي جديد بين عناصر توليدي اقتصادي و ظرفيت فرهنگي، علمي و تحقيقاتي جامعه - ارزشها، فرايندها، تجربيات تاريخي - علمي در انباشت شناخت و بهره برداري - است كه مي تواند راهگشاي ما در پاسخ به سئوالهاي طرح شده باشد.
بدين ترتيب توسعه اقتصادي موفقيت آميز با در نظر گرفتن مقوله جهاني شدن و WTO، مشروط به پيوند عناصر مولد نظام اقتصادي با ظرفيت فرهنگي - علمي جامعه است. كه در آن سه عنصر كليدي نقش مهم را بازي مي كند كه عبارتند از:
۱- ايجاد محيط خلاق و كارآفرين و علم گرا و حركت به سوي انسجام هر چه بيشتر فرهنگي و اجتماعي در كشور.
۲- توجه به واقعيت هاي جهاني در كنار واقعيت هاي اجتماعي و فرهنگي كشور در تنظيم قوانين، مقررات و اصول اجتماعي و اقتصادي و تحقيقاتي و آموزشي.
۳- مشاركت بيشتر شهروندان يا تقويت مردم سالاري.
برآيند اين سه عنصر را مي توان در اتخاذ سياستگزاريها مورد توجه قرار دارد يعني اين سياستگزاريها در اموري چون سرمايه گذاري، تماس هاي متقابل، مقررات، قيمت گذاري، آموزشهاي حرفه اي، اطلاع رساني، تحقيقات و پژوهش و آموزش خود را نشان مي دهند. با اين توصيف است كه ماهيت الگوهاي اجتماعي و اقتصادي ملي از جمله تدوين برنامه هاي بلندمدت و ميان مدت به ويژه برنامه چهارم، تأثير قاطعي در ايجاد فضاي مساعد براي نوآوري و خلاقيت در شكل دادن به انتخاب سياستگزاران ملي دارد. يعني اقتصاد ملي بايستي فضاي مساعدتري را براي ظهور و انتشار آزاد انديشه هاي جديد بوجود آورد و امور سياسي و اقتصادي را با حداكثر مشاركتهاي مردمي، اداره و مديريت نمايد تا از اين طريق قادر باشد به بزرگراههاي اطلاعات و مبادلات جهاني دسترسي پيدا كند و با بهره برداري از آنها به جذب توانها و امكانات نهفته در كشور نايل آيد.
با چنين نگرشي در آستانه تدوين برنامه چهارم، پرداختن به اين دو مقوله چالش برانگيز برپايي چنين همايش علمي و مشاركت جويانه را الزامي ساخته است تا از اين طريق زواياي گوناگون اين موضوعات مورد نقد و ارزيابي و تحليل قرار گيرد و مسير حركت آينده را با پشتوانه علمي، هموارتر سازد.
* سرپرست مؤسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني.

راه‌حل «بازاریابی اجتماعی» برای خروج از تله فقر

راه‌حل «بازاریابی اجتماعی» برای خروج از تله فقر
موانع، مزایا و رقابت

فیلیپ کاتلر
ترجمه و تنظیم: صالح خسروبیگی *
قسمت بيستم
متن پیش‌رو، بيستمین قسمت از ترجمه کتاب پرفروش «Up & Out Of Poverty» می‌باشد؛ کتابی که توسط «فیلیپ کاتلر» (Philip Kotler) تالیف و در سال 2009 منتشر شده است.


«فیلیپ کاتلر» بدون تردید مطرح‌ترین چهره آکادمیک فعلی دنیا در حوزه مدیریت بازاریابی (Marketing Management) محسوب می‌شود. «کاتلر» با تالیف چندین متن درسی معتبر در زمینه دانش بازاریابی، جزو مشهورترین و معتبرترین نام‌ها برای اکثریت قاطع از دانشجویان مدیریت و اقتصاد در سراسر دنیا به حساب می‌آید. کاتلر علاوه بر تالیف کتاب‌ها و مقالات متعدد در حوزه‌های مرسوم بازاریابی (بازاریابی اقتصادی)، مباحثی را نیز در زمینه یک مفهوم متناظر و خلاقانه، یعنی «بازاریابی اجتماعی» مطرح نموده است. همان‌طور که در «بازاریابی اقتصادی»، هدف اصلی به کارگیری چارچوب‌های تحلیلی علمی برای دستیابی به سود اقتصادی هرچه بیشتر می‌باشد، در «بازاریابی اجتماعی» نیز دستیابی به منافع اجتماعی هر چه بیشتر مد نظر قرار دارد؛ بنابراین .........

ادامه نوشته