برای مبارزه با فساد چه باید کرد؟

 

اگر به عنوان یک دانشجوی اقتصاد مورد سوال قرار گیرم که چه ساز و کارهای اقتصادی باید به کار بست تا اختلاس و فساد کمتر شود، با اعتماد به نفس خواهم گفت: خوشبختانه راه‌حل مشخص است، حرکت از «انحصار» به سمت «رقابت».


اقتصاددانان ایرانی دائما توصیه‌های خود را در این زمینه گوشزد کرده‌اند. برآیند این توصیه‌ها قطعا ما را به سرمنزل مقصود خواهد رساند. همان‌گونه که بسیاری از کشورها با اجرای توصیه‌های مشابه در مسیر توسعه قرار گرفته‌اند.
اقتصاددانان بارها گوشزد کرده‌اند که باید «رقابت» را جایگزین «انحصار» کرد، رقابتی که موتور محرکه افزایش بهره‌وری اقتصادی محسوب می‌شود. چگونه بدانیم که در چنین مسیری قرار گرفته‌ایم؟ با چه شاخصی خود را بسنجیم؟ شاخص «آزادی اقتصادی» یکی از این شاخص‌هاست.
«آزادی اقتصادی به مجموع حقوقی اطلاق می‌شود که انسان را محق می‌داند بتواند تسلط کامل بر کار و مالکیت خویش داشته باشد. در جامعه‌ای که اقتصادی آزاد دارد، افراد در کار و تولید و مصرف و سرمایه‌گذاری آزادی کامل دارند. این آزادی بايد از طریق دولت محافظت و مورد حمایت قرار گیرد.
در جامعه‌ای که به اقتصاد آزاد التزام دارد، دولت اجازه خواهد داد که نیروی کار، سرمایه و کالاها آزادانه حرکت کرده و هیچ قید و ‌بندی برای محدود کردن این آزادی ایجاد نخواهد کرد.» این شاخص، کشورها را به پنج طبقه تقسیم‌ }می‌کند.
کشورهایی که دارای امتیاز 80 تا 100 هستند، کشورهای دارای اقتصاد آزاد، امتیاز 70 تا 79 اقتصاد تقریبا آزاد، امتیاز 60 تا 69 دارای اقتصاد آزاد متوسط، 50 تا 59 کشورهایی با اقتصاد تقریبا غیر‌آزاد و کشورهایی که دارای امتیاز زیر 50 هستند، در طبقه کشورهای غیرآزاد طبقه‌بندی می‌شوند.
هم‌اکنون ایران دارای امتیاز 42 است و طبیعتا در دسته آخر قرار دارد.
اگر‌چه شاخص آزادی اقتصادی ایران در سال‌های 2000 تا 2006 روندی صعودی را تجربه کرد و شاید می‌توانست به مرور شرایط متوسطی در کسب آزادی اقتصادی و رقابتی شدن را طی کند اما از سال 2006 به بعد روندی نزولی را طی کرده است.
در میان حدود 180 کشور ارزیابی شده توسط موسسه «هریتیج»، جایگاه آزادی اقتصادی در ایران در سال 2010 رتبه 171 و دارای امتیازی نه تنها کمتر از متوسط جهانی، که حتی امتیازی کمتر از متوسط منطقه بوده است.
اقتصاد آزاد یعنی اقتصاد رها از چنگال دولت. بزرگ‌ترین آفت اقتصاد ایران سیطره دولت بر اقتصاد است.
بدون شک چنین اقتصادی فضا را برای اختلاس و ارتشا و فساد مهیا می‌کند. سیاست‌گذاران مجبورند برای دستیابی به اقتصاد سالم به گسترش آزادی اقتصادی و اقتصاد رقابتی مجدانه پایبند باشند.
در هر حال امیدواریم از اتفاقات پیدا و پنهان درس بگیریم و در سال‌های آینده اقتصاد ایران را در جهت حرکت به سمت و سوی اقتصاد رقابتی، کوشاتر ببینیم.

* دانشجوی دکتری اقتصاد دانشگاه UPM مالزی (kazemi7349@yahoo.com)
** http://www.mortezakazemi.com

چرا نوآوران اجتماعی باید به طراحی فکر کنند

تیم براون
مترجم: سیمین راد
ابزارهای خوب و توسعه‌یافته‌ای در اختیار داریم تا بتوانیم به مسائل اجتماعی بپردازیم. این ابزارها به تحلیل اندیشمندانه و ابداع فنی متکی هستند، اما به نظر می‌رسد چیزی از جعبه ابزار کارمان گم شده است. بنا به سبقه کاری‌مان، تاکنون به نوآوری در «طراحی» فکر نکرده‌ایم و آن را در مسائل اجتماعی به کار نگرفته‌ایم. طراحی فرآیندی است که با جست و جو برای انتخاب‌های جدید و راه‌حل‌های بدیل معادل است.

فکر کردن به طراحی را می‌توان طرح کرد و به‌طور فزاینده‌ای در راستای بهبود ایده‌های موجود به کار گرفت. مثلا، چگونه خدمات عرضه می‌شود؟ یا چگونه یک محصول کار می‌کند؟ این ایده می‌تواند به‌طور ریشه‌ای در راستای خلق راه‌حل‌های نو به کار رود؛ آن راه حل‌هایی که نیازهای مردم را به شیوه‌هایی کاملا جدید برآورده می‌سازد.
مارک کوسکا، بنیانگذار شرکت سیف‌پوینت، به دنبال کاهش سرایت بیمارهای بود که با خون و خونریزی مرتبطند؛ مثلا، بیماری‌هایی که از طریق استفاده دوباره از سرنگ‌ها منتقل می‌شدند. او می‌توانست جهت آموزش‌دادن به استفاده‌کنندگان از سرنگ‌های آلوده، خطرات استفاده از این سرنگ‌ها را خاطرنشان کند. او می‌توانست برای استفاده از کالاهای بهداشتی و پزشکی، بسته‌بندی‌ها و ارتباطات بهتری را طراحی کند. این رویکرد می‌تواند بسیار ثمربخش باشد. او در عوض تلاش کرد تا سرنگ کاملا جدیدی طراحی کند. این سرنگ خودش باید بتواند خودش را از کار بیندازد و پس از نخستین استفاده خراب شود. این طراحی جالب این توانایی را دارد تا باعث کاهش بیش از 7 میلیارد تزریق غیرمطمئن و ناسالم در هر سال شود.
پس می‌توانیم به طراحی فکر کنیم. طراحی، رویکردی نوین به نوآوری است. این رویکرد تاکنون مد نظر سازمان‌های توسعه و تحقیقات فنی نبوده است. این رویکرد می‌تواند توسط اشخاص بسیاری به کار گرفته شود؛ برای مثال، تولید محصولات جدید، ارائه خدمات نوین، طراحی دوباره فرآیندهای کسب و کار، ساختن علائم تجاری نو و بهبود بخشیدن به ارتباطات.
برای فکر کردن به طراحی ابتدا باید به نوآوری فکر کرد. این رویکرد می‌تواند به پیشبرد چارچوب‌های تحقیق و پژوهش کمک کند. در نتیجه باید گفت که نوآوری در طراحی سبب می‌شود که حتی درباره نیازهای برآورده‌نشده مردم نیز فکر کنیم. این رویکرد تضمین می‌کند که راه حل‌های اقتصادی برای مسائل اجتماعی در نیازها و امیال اجتماع ریشه دارند.

چطور این رویکرد را اتخاذ کنیم؟
(1) پرسیدن یک سوال خوب: مهم‌ترین پیش‌شرط برای داشتن یک ایده خوب، یک سوال خوب است. وقتی با بیماری‌های اجتماعی مواجه می‌شویم، اگر صرفا همان پرسش‌های قدیمی و همیشگی را از خودمان بپرسیم و انتظار شنیدن پاسخ‌های متفاوت را داشته باشیم، محکوم به شکست هستیم. بزرگ‌ترین کارآفرین‌ها و حل‌کنندگان خلاق مسائل و مشکلات (اجتماعی یا غیر از آن) توانایی طرح‌کردن پرسش‌های حیرت‌آور و سرشار از بصیرت را دارند.
برای نمونه، دکتر جی. وندکاتاسومی (دکتر وی)، بنیانگذار سیستم عظیم آرویند آی کر (که محافظ‌های با کیفیت برای چشم می‌سازد و محصولاتش برای مشتریان با درآمد پایین در دسترس است)، این پرسش را مطرح می‌کند: «چرا اصول شرکت مک‌دونالد نمی‌تواند برای شرکت محافظ چشم به کار گرفته شوند؟» طرح‌کردن این پرسش دکتر کاتاسومی را به سوی ایده‌هایی خلاقانه درباره محافظ موثر و با کیفیت سوق داد؛ محافظ‌هایی که تاثیری عظیم و بیان‌نشدنی بر زندگی‌های هزاران هزار انسان فقیر در آفریقای جنوبی داشت.
(2) نزدیک‌شدن به زندگی‌های اشخاصی که سعی می‌کنید به آن‌ها خدمت کنید: نیازهای این افراد را درک کنید و از طرح فرضیه‌هایی درباره آن‌چه ممکن است نیاز داشته باشند خودداری کنید. همه نوآوری‌های موفق الزامات و اقتضائات خاصی دارند. برای نمونه می‌توان به این سه نکته توجه کرد: الف) مطلوب‌بودن (آنچه مردم نیاز دارند)، ب) امکان‌پذیر بودن (آنچه تکنولوژی می‌تواند انجام دهد) و پ) قابل زیست بودن (آن‌چه تحمل‌شدنی یا سودده است).
پس فکر کردن به طراحی با توانایی‌های فنی آغاز نمی‌شود. این رویکرد با نیازهای مردم آغاز می‌شود. این ایده، بهترین فرصت‌های ممکن برای خلق ارزش و تاثیر اجتماعی برای مردم را به بار می‌آورد.
(3) فکر کنید و بیاموزید: از الگوها و نمونه‌های اولیه استفاده کنید. گمانه‌زنی نکنید. به این ترتیب، می‌توانید درباره قابل زیست بودن ایده‌ها چیزهای نو یاد بگیرید و آنها را به سوی راه حل‌های مناسب‌تر رشد دهید. ابتدا با ایده‌های ساده شروع کنید. زود سراغ ساختارهای اقتصادی نروید. به این ترتیب، می‌توانید از این آزمون‌ها و تجربه‌ها بیاموزید و ایده‌ها را به‌سرعت تکرار کنید.
(4) کل سیستم کسب و کار را به‌منزله فرصتی برای طراحی ببینید: ممکن است محصولات و خدمات شما هسته مرکزی نیازهای انسان‌های فقیر باشند. اغلب اوقات، زیربناهای توزیع و ارتباطات، بازاریابی و خدمات پشتیبانی و الگوهای کسب و کار به خوبی رشد و توسعه می‌یابند و بیشترین توانایی برای نوآوری را عرضه می‌کنند.
(5) به هیچ کسی ماهی ندهید، به او ماهیگیری یاد بدهید: فکر کردن به طراحی به معنای آخرین راه حل برای کسب سود و منفعت نیست. ما فهمیدیم که طراحی ابزارهای موثر برای دیگران می‌تواند تاثیری عمیق و مهم بر جا بگذارد. البته همه سازمان‌ها به طراحان شایسته دسترسی ندارند. در حقیقت، طراحان بسیار کمی وجود دارند که بر چالش‌های موجود در بخش اجتماعی متمرکز باشند.
پس می‌توانیم این‌طور نتیجه بگیریم که با وجود تنوع چالش‌های اجتماعی پیش رو (چالش‌هایی همچون تغییر آب و هوا، شکست سیستم‌های آموزشی، مسائل خوراک و پوشاک، بیماری‌های مسری و همه‌گیر، مسائل مرتبط با منابع انرژی) باید از هر رویکردی که در جعبه ابزارمان داریم، استفاده کنیم تا در نتیجه بتوانیم راه‌حل‌های جدیدی برای بهبود وضعیت اجتماعی جهان بیابیم.

مدیران عالی می‌خواهید؟ پس آزادشان بگذارید

كسب وكارهاي كوچك
مدیران عالی می‌خواهید؟ پس آزادشان بگذارید

مترجم: فرهاد امیری
دو نوع مدیر وجود دارد. مدیران نوع اول که قسمت اعظم حرفه خود را بر حسب شرح وظایف انجام می‌دهند، هر روز صبح سر کار می‌روند، وظایفشان را انجام می‌دهند، و گهگاه شور و هیجانی هم از خود نشان می‌دهند اما اغلب بر اساس طرح‌ها و برنامه‌ها پیش می‌روند.

مدیران دسته دوم که تعدادشان معدود است، هر روز شور و شوق و تعهد و درگیری را با خود به محل کارشان می‌برند. این دسته شامل آدم‌هایی است که اگر لازم باشد، دست به هر کار متهورانه‌ای می‌زنند، با موضوعات عمیقا درگیر می‌شوند و با درخشش‌های بصیرت خود به نوآوری‌های ارزشمندی دست می‌یابند. مدیران دسته دوم تعهدی پرشور و احساسی به حرفه خویش دارند.
چنین تعهدی بیش از ترکیب توامان تعهدهای مالی، فکری و جسمانی می‌ارزد. این تعهد است که مساله‌های لاینحل را حل می‌کند، وقتی همه انرژی‌ها صرف شده‌اند، انرژی می‌آفریند، و در دیگران نیز شعله تعهد را برمی‌افروزد. اگر تا به حال آدم‌هایی را دیده باشید که به لحاظ احساسی به یک علت یا هدف احساس تعهد می‌کنند و جوری کار می‌کنند که انگار دستمزدهای میلیون‌دلاری می‌گیرند در حالی که چنین نیست پس باید ارزش آن را درک کرده باشید. وقتی از کیفیت‌های اجرایی افسانه‌ای در سازمان‌ها می‌شنوید، به خاطر داشته باشید که همه آنها دسترنج مدیرانی به لحاظ احساسی متعهد هستند. پس مساله این است: چطور شرکت‌ها می‌توانند مدیران بیشتری از این سنخ داشته باشند؟
کلیدی‌ترین منبع تعهد احساسی از منظر روانی-‌ ‌‌‌زیست‌شناختی به این قرار است: توانایی زیستن ژرف‌ترین ارزش‌های متعلق به خود در یک رابطه یا محیط. شاید با این تعریف، قضیه ساده به نظر برسد، اما برعکس، پیچیده خواهد شد: «مدیربودن» می‌تواند یک شغل عالی باشد، اما در توصیف وظایف این شغل همیشه با این نکته مواجه می‌شویم که مدیر باید به نفع اولویت‌ها و ترجیحات شرکت، ارزش‌های موردنظر شخصی خود را تعدیل کند.
آنچه یک شرکت می‌خواهد به فلان ‌شیوه مطلوب خود انجام دهد باید بر اولویت‌های شخص مدیر ارجح باشد و این موضوع در هر حال به جداشدن احساسی مدیر از وظیفه‌اش می‌انجامد. هر آینه که بین آدم‌ها در مقام انسان از یک سو و همان آدم‌ها در مقام مدیر از سوی دیگر شکافی عمیق پدیدار شود، همه امیدها برای تعهد احساسی دود می‌شود و به هوا می‌رود.
متخصصان رفتار انسانی به شما خواهند گفت اگر خواستار رابطه‌ای هستید که به لحاظ احساسی بر تعهد مبتنی است، پس باید اجازه دهید آدم‌های این رابطه واقعاً همان کسی باشند که هستند. اگر یک شرکت از افراد خود بهترین توانایی‌ها را چشم دارد، باید آزادی بروز این توانایی‌ها را به ایشان اعطا کند. و این یعنی مدیران باید برای پیگیری ارزش‌های خویش درون شرکت آزاد باشند. این کار به معنای راه‌دادن به آشوب و آشفتگی نیست، بلکه بر عکس، کنترل را تضمین می‌کند. مطمئن‌ترین راه برای اینکه یک شرکت بدل به علت و هدف افرادش شود، این است که همیشه این علت و هدف نباشد.
آیا شرکت‌ها می‌توانند به پایدارماندن تعهد مدیران خود مطمئن باشند، اگر دست آنها را در کار باز بگذارند؟ بله، اما فقط اگر به مدیران اجازه دهند تا رضایت‌مندی حقیقی را پی بگیرند و مقصودشان را حقیقتا تحقق بخشند.
این است سیستمی که مدیران رویای آن را در سر می‌پرورانند.

بدیهیاتی برای افزایش فروش و سود

 

حامد شجاعی*
در بسیاری از موارد، صاحبان سرمایه یا کسب و کار گمان می‌کنند برای افزایش سهم بازار خود و در نتیجه بالا بردن رقم فروش و سود شرکت، باید هزینه و دردسر زیادی را متحمل شوند.


حال آنکه روش‌های ساده و کم‌هزینه‌ای برای رشد کسب و کار و افزایش فروش و سود وجود دارد. بسیاری از این روش‌ها، آنقدر بدیهی و در دسترس هستند که صاحبان کسب‌وکار از آنها غافل می‌شوند. از این رو شاید فهرست کردن این روش‌ها، در قالب پیشنهادهایی ساده و تیتروار، بتواند به عنوان ابزاری کارآ در جهت تلاش برای بهبود میزان فروش و سود هر کسب و کار در عین صرف کمترین هزینه، به کار رود.
1- به جای تمرکز بر فروش محصول، بر کمک به مشتری تمرکز کنید
بهتر است قبل از هدفگذاری مشخص در بازاریابی برای محصولات یا خدمات شرکت، اقدامی‌ جهت فروش صورت نگیرد، ابتدا بایدکسانی که واقعا نیاز به محصولات یا خدمات شرکت دارند شناسایی شوند، اطلاعات سودمندی که برای آنها مفید است در اختیارشان قرار گیرد تا مشتریان بالقوه قادر به تصمیم‌گیری آگاهانه برای خرید باشند. به عبارت دیگر، ارائه‌کننده محصولات یا خدمات باید به گونه‌ای برخورد نماید که مشتری احساس کند، شرکت بیش از آنکه در اندیشه فروش محصولات یا خدمات خود باشد، در پی کمک و حل مشکل مشتری است.
2- در انتخاب مشتری هدفمند باشید
در باب اهمیت انتخاب بازار هدف و لزوم شناسایی و برقراری ارتباط با مشتریان بالقوه در بازار هدف، مطالعات بسیاری انجام شده است. کسانی که می‌خواهند محصولات یا خدمات خود را به «همه» بفروشند، به احتمال قوی هیچ گروهی را به طور مناسب و کامل تحت پوشش قرار نخواهند داد. برای مثال، فروشنده بیمه آتش‌سوزی منازل نباید در میان افراد اجاره‌نشین به دنبال جذب مشتری باشد و طبیعتا باید برای فروش خدمات خود به سراغ مالکان خانه و آپارتمان برود. از این رو جای تاکید و یادآوری فراوان است که در همه مراحل تدوین برنامه بازاریابی باید بازار هدف را به شکل دقیق و شفاف مشخص نمود.
3- پول خود را صرف بازاریابی بی‌اثر نکنید
یکی از بهترین راه‌های صرفه‌جویی، پرهیز از هزینه کردن برای بازاریابی یا تبلیغات بی‌اثر است. بررسی بازخورد و نتیجه ناشی از بهر‌گیری هركدام از ابزارهای بازاریابی یا تبلیغات، اهمیت بسزایی دارد. چنانچه بازخوردها نشان‌دهنده بی‌اثر بودن روش‌ها یا ابزارهای به کار گرفته شده باشد، باید در استراتژی بازاریابی و تبلیغاتی شرکت تجدیدنظر کرد.
4- شبکه سازی
شبکه‌سازی یکی از بهترین روش‌های ارزان (یا حتی بی‌هزینه!) معرفی شرکت و محصولات و خدمات آن به تعداد زیادی از افراد است. توجه به این نکته که هر فرد ممکن است با ده‌ها نفر دیگر مرتبط و آشنا باشد و در صورت آشنایی با شرکت و محصولات و خدمات آن، می‌تواند خواسته یا ناخواسته در مقام معرف برای یک بنگاه اقتصادی عمل کند، تاثیر شبکه‌سازی را بیش از پیش آشکار می‌سازد. از این رو یک فعال اقتصادی، باید حضور در مجامع و انجمن‌های صنفی و تخصصی نظیر جلسات اتاق بازرگانی یا سندیکاهای صنفی را به عنوان یکی از الزامات فعالیت اقتصادی خود، جدی گرفته با حضور در گردهمایی‌ها و نشست‌هایی که محل تجمع فعالان اقتصادی یا مشتریان بالقوه است، با تبادل اطلاعات و مراوده کاری با افراد، فضایی را برای تعامل اقتصادی و معرفی فعالیت‌های بنگاه متبوع خویش ایجاد نماید. عجیب نیست اگر مدیر یک بنگاه اقتصادی، موفق شود یک مشتری بزرگ را در حاشیه جلسه‌ای غیرکاری شناسایی و جذب کند.
5- اهداف باید در بازه‌های زمانی مشخص تبیین گردند
یک فعال اقتصادی، برای کسب موفقیت، اهداف خود را تعیین می‌نماید و زمان مورد نظر برای دستیابی به آن اهداف را نیز دقیقا تعيین می‌کند. نباید فراموش کرد که اهداف باید دقیق، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، واقع گرایانه و در نهایت زمان‌مند باشند. برای مثال اگر هدف مدیر یک شرکت تولیدکننده پودر رختشویی، افزایش فروش امسال آن است، قطعا هدف مزبور غیرقابل اندازه‌گیری و بنابراین نامعتبر است، اگر مدیر در نظر داشته باشد که در بازاری با متوسط رشد ده درصد، به دو برابر فروش دست بیابد، ممکن است هدفی غیرواقعی را اتخاذ کرده باشد؛ در نهایت هدف وی برای 10 درصد افزایش فروش پودر رختشویی «الف» تا پایان سال 90 می‌تواند هدفی واقع‌نگرانه و زمان‌بند و بنابراین معتبر باشد.
6- به جای فروش ویژگی‌ها، مزایا را بفروشید
تمرکز بر تببین مزایای ناشی از خرید محصولات یا خدمات بیش از توصیف ویژگی‌های آنها برای مشتریان باید مورد توجه قرار گیرد. برای مثال، فروشنده کولرهای گازی، به جای آنکه بخواهد در مورد قدرت موتور کولر برای مشتری توضیح بدهد، بهتر است از آسایش ناشی از استفاده از آن بگوید. یا نماینده یک شرکت بیمه، بیش از آنکه در باب هزینه خدمات بیمه‌ای شرکت متبوعش بگوید، باید مزایای استفاده از خدمات بیمه‌ای شرکت را برای مشتریان بیان نماید.
7- تداوم داشته باشید
تدوام در ارتباط با مشتریان بالقوه، موجب افزایش فروش و سود می‌شود. ناکامی‌بسیاری از شرکت‌ها یا بنگاه‌های اقتصادی، ناشی از عدم تداوم و ایستادگی آنها تا زمان حصول به نتیجه مطلوب است. در بسیاری از موارد بعد از چندین جلسه و گفت و گو و تماس با مشتری می‌توان به مرحله عقد قرارداد رسید. به ندرت اتفاق می‌افتد که بلافاصله پس از نخستین تماس، فروش صورت بگیرد.
8- سخنرانی کنید
سازمان‌های مدنی و مردم نهاد و انجمن‌های حرفه‌ای و تخصصی کسب و کار همواره در پی شناسایی و دعوت از چهره‌های صاحبنظر برای سخنرانی در جلسات و گردهمایی‌های خود هستند. قرار گرفتن در دسترس این نوع تشکل‌ها و اعلام آمادگی برای سخنرانی در چنین جلساتی درباره حوزه‌های مرتبط با کسب و کار روشی مناسب برای معرفی توانمندی‌های یک شرکت و مدیران و گردانندگان آن است.
9- نمایشگاه‌های رایگان برگزار کنید
برگزاری نمایشگاه‌های رایگان برای علاقه‌مندان و مشتریان بالقوه محصولات یا خدمات شرکت و پاسخگویی به این گروه در چارچوب یک رفتار مناسب توام با خوشرویی و حوصله، می‌تواند در جذب این گروه‌ها بسیار مثمر ثمر باشد.
10- نمونه کار بدهید
باید تا حد امکان شرایطی را ایجاد کرد که مشتریان بالقوه بتوانند نمونه محصول را لمس کنند. معمولا همه مشتریان علاقه‌مندند پیش از خرید یک محصول، آن را حس و امتحان کنند. بدیهی است که درباره بنگاه‌های اقتصادی خدماتی، می‌توان تجربه استفاده از خدمات را برای مشتریان بالقوه فراهم کرد.
11- از تلفن بهره بگیرید
تلفن یکی از موثرترین و در عین حال ارزانترین ابزارهای فروش است. برقراری تماس تلفنی با مشتریان بالقوه و تبیین مزایای استفاده از خدمات یا محصولات یک شرکت (نظیر صرفه‌جویی در زمان، کاهش هزینه، افزایش فروش و...) یکی از روش‌های مناسب است. البته باید مراقب بود که برقراری تماس‌های تلفنی موجب ایجاد مزاحمت برای مخاطبان نشود. زمان برقراری تماس تلفنی، مدت گفت و گو و نوع بیان موضوع و... همگی در احساس مخاطب تماس تلفنی و تصمیم‌گیری‌هایی بعدی او موثر خواهد بود.
12- معرف بسازید
برای آغاز یک کسب و کار جدید، بهره‌گیری از معرف بسیار موثر است. نباید به انتظار نشست تا دیگران، خود به خود برای رفع نیاز به شرکت یا بنگاه اقتصادی مراجعه کنند. باید از مشتریان، همکاران و حتی دوستان درخواست نمود که محصولات یا خدمات شرکت را به مشتریان بالقوه معرفی نمایند. البته بدیهی است که باید سازوکارهایی مبتنی بر پاداش تبیین و تنظیم کرد تا افراد به معرفی محصولات شرکت تشویق شوند؛ این پاداش‌ها می‌تواند لزوما مادی نباشد.
13- از کسب‌وکارتان لذت ببرید
اضطراب و نگرانی، در روند انجام فعالیت‌ها تاثیر منفی داشته، از کارآیی شخص می‌کاهند. از این رو باید تلاش نمود که از انجام فعالیت‌های کاری نهایت لذت را برد. طراحی محیط کار به شکل مطلوب و دلخواه، دقت در انتخاب همکاران، پیشگیری حداکثری از بروز عوامل اضطراب آفرین در محیط کار و... از جمله فعالیت‌هایی هستند که می‌توان در راستای افزایش سطح لذت و رضایتمندی در کسب‌و‌کار انجام داد.
14- با مشتریانتان در رابطه با خودشان و نیازهایشان صحبت کنید
بسیاری از شرکت‌ها در برنامه‌های تبلیغاتی یا فعالیت‌های روابط عمومی ‌خود، بیشتر از المان‌ها و اطلاعاتی استفاده می‌کنند که القاگر حس خودستایی در مخاطب است. بهتر است تا حد امکان تبلیغات شرکت، مشتریان را مخاطب قرار داده و درباره نیازهای آنها سخن بگوید. برای مثال پیشنهاد می‌شود به جای عباراتی نظیر «من» و «ما» از واژه‌هایی همچون «شما» استفاده شود. به عبارت دیگر مرجع ضمایر و افعال از اول شخص به دوم شخص تغییر نماید
15- مشتری مدار باشید
باید تا جای ممکن به مشتریان توجه کرد. ارسال مقالات یا مطالب جذاب برای مشتریان با درنظر گرفتن علایق و سلایق آنها، ارسال هدیه (ولو کوچک) در مناسبت‌های خاص مانند زادروز، سالگرد ازدواج، تولد فرزند و ... برای مشتریان از جمله ابتدایی و سنتی‌ترین روش‌های بذل توجه به آنها است. این نوع اقدامات ضمن ماندگار کردن شرکت در ذهن مشتری، در ایجاد رابطه‌ای دوستانه و مناسب بین مشتری و شرکت موثر است و در درازمدت علاوه بر افزایش وفاداری مشتری، او را به یک معرف برای خدمات یا محصولات شرکت تبدیل می‌کند.
16- به مشتری بگویید که چه باید بکند
راهنمایی مشتریان در راستای رفع نیازی که آنها را به سمت یک شرکت کشانده است، می‌تواند موجب جلب اعتماد و حفظ مشتریان شود. ارائه خدمات مشاوره رایگان، ارسال بروشور و کاتالوگ محصولات یا خدمات به صورت رایگان و امثالهم از جمله اقدامات موثر در این راستاست.
17- از مزایای تقدیر نامه‌ها بهره‌مند شوید
صاحبان کسب‌وکار باید تلاش نمایند در صورت آگاه شدن از نظرات مثبت هر یک از مشتریان پیرامون شرکت یا محصولات و خدمات آن، با کسب اجازه از آن مشتری، نظرات وی را در برنامه‌های بازاریابی و تبلیغاتی خود مورد استفاده قرار دهند. استفاده از تعاریف و نظرات مثبت مشتریان درباره یک شرکت، به افزایش سطح اعتبار آن در میان مشتریان منجر می‌شود.
18- بگذارید کار کردن با شما برای دیگران ساده باشد
بدیهی است که شرکت‌ها برای مشتریان کار می‌کنند و چنین نیست که مشتری بخواهد برای شرکت کار کند. از این رو، شرکت‌ها یا بنگاه‌های اقتصادی باید همه تلاش خود را بکنند که کار کردن با آنها برای مشتریان، ساده و لذت بخش باشد.
19- بیش از شکل، به محتوا بپردازید
در زمان طراحی مواد تبلیغاتی و ابزارهای فروش، باید بیش از شکل و ظاهر به محتوا توجه کرد. از این رو بهتر است که بیش از آنکه وقت صرف شکل توجه به فرم این ابزارها شود، در پی بیان این واقعیت بود که محصول یا خدمات برای مشتری چه ارزشی آفریده، به کدام یک از نیازهای او پاسخ می‌گوید. چه بسا یک برگ بروشور تبلیغاتی ساده سیاه و سفید بسیار موثرتر از یک بروشور شیک رنگی، در جذب مشتریان ایفای نقش کند.
20- خوب گوش کنید
یک ضرب‌المثل معروف ایرانی می‌گوید از هر دست که بدهی از همان دست پس می‌گیری! در ارتباط با مشتریان این ضرب المثل به گونه‌ای دیگر معنا می‌یابد. دل سپردن به سخنان مشتریان برای شناسایی دقیق نیازها و تمایلات و سلایق مشتری، به شرکت کمک می‌کند که پیشنهاد خود را در انطباق حداکثری با خواسته‌های وی ارائه کند. از این رو در جلسات و مذاکرات با مشتریان باید سراپا گوش شد
21- بیاموزید! بیاموزید! بیاموزید!
هرگز نباید از آموختن غافل شد. خواندن مقالات و یادداشت‌های علمی‌و کاربردی، حضور در همایش‌ها و دوره‌های آموزشی باارزش، بهره‌گیری از فیلم‌های آموزشی و نوارهای سخنرانی در حوزه‌های بازاریابی و فروش، همگی می‌توانند به ارتقای مهارت‌های فروش و بازاریابی کارمندان و مدیران این بخش کمک کند، میزان سود و فروش شرکت را افزایش دهند.
22- با افراد موفق و مثبت اندیش معاشرت کنید
گفت و گو و فراگیری از افرادی که میل سیری‌ناپذیر به موفقیت و دستیابی به اهداف بزرگ دارند در ایجاد انگیزه به منظور افزون‌تر کردن تلاش برای نیل به موفقیت بسیار مفید است. از این رو معاشرت با افراد موفق و مثبت‌اندیش از جمله عوامل موثر در کمک به موفقیت صاحب یک کسب و کار است.
23- به محصولات و خدمات خود ایمان داشته باشید
شرط نخست برای قانع شدن مشتریان در رابطه با کیفیت و مزایای محصولات یا خدمات یک شرکت، ایمان و اعتقاد دست اندرکاران آن شرکت به محصولات یا خدمات تولیدی است. در معرفی و توصیف، باید با اعتماد به نفس و اطمینان در مورد کارآیی و اثربخشی محصولات یا خدمات شرکت سخن گفت.
24- چرخه عمر مشتری فراموش نشود
مشتری‌ها را نباید به چشم مراجعان یک بار مصرف نگاه کرد. ارتباط با مشتریان باید به نحوی پی‌ریزی و مدیریت شود که منتهی به برقراری رابطه طولانی مدت دوجانبه میان شرکت و مشتریان شود.
25- از باتجربه‌ها درس بگیرید
بازاریابی، توانمندی مهمی‌است که بر مبنای دانش و تجربه حاصل می‌شود. سریع‌ترین راه برای دستیابی به این توانمندی، یافتن افراد باتجربه‌ای است که در این زمینه صاحب آگاهی‌های لازم باشند. لازم است به منظور گزینش فرد مناسب برای مشورت گرفتن در زمینه بازاریابی، سوابق و رضایتنامه‌های صادره از سوی کارفرمایان قبلی آن فرد بررسی شود. استفاده از منابعی همچون کتب، نشریات، فیلم‌ها و نوارهای صوتی و شرکت در دوره‌های آموزشی که به افزایش سطح آگاهی و ارتقای توانمندی‌های بازاریابی فرد بینجامد، توصیه می‌شود.
26- کیفیت را پیشنهاد کنید
خرده فروشانی که به مشتریانشان محصولات با کیفیت بفروشند، همواره قادر به فروش همان برند به همان مشتریان خواهند بود. بعضی مواقع وجود حاشیه سود کم در بعضی محصولات با کیفیت و معتبر، خرده فروشان را به سمت فروش محصولات با سطح کیفی پایین‌تر سوق می‌دهد. این امر در ارتباط با مشتریان، به ویژه در بازار خرده فروشی در حکم اشتباهی مهلک است. باید به مشتریان محصولات باکیفیت را ولو به بهای حاشیه سود کمتر پیشنهاد کرد.
* Shojaie.hamed@gmail.com


شانس فقط به ذهن آماده كمك مي‌كند

ده سوال
شانس فقط به ذهن آماده كمك مي‌كند

مترجم :پریسا حبیبی
«کوئینگ وانگ»، استاد بازاریابی و نوآوری مدرسه کسب‌وکار «وارویک» در انگلیس است. او همچنین معاون ريیس بخش بین‌الملل این دانشکده است. او قبل از پیوستن به این دانشکده در دپارتمان تحقیقاتی علم و فن‌آوری دانشکده «ساسکس» مشغول به کار بود. او همچنین استاد مدعو چندین دانشگاه است.


پروفسور ونگ در چین بزرگ شد و در همان جا مدرک دکتراي خود را گرفت. او اوقات فراغت خود را به ورزش و خواندن نوشته‌های فیلسوفان قدیم چین اختصاص می‌دهد.
1) کار به عنوان یک استاد دانشگاه چگونه است؟
پرسیدن سوال‌های بسیار، جست‌وجوی پاسخی برای آنها و به اشتراک گذاشتن یافته‌هایتان با دیگران، تاثیر گذاشتن بر نسل جوان، مدیران کسب و کار و سیاست گذاران. همچنین این کارها به شما توانایی آن را می‌دهد تا هوشمندانه و با اقتدار در مورد مسائل علمی ‌با فرزندان خود بحث کنید.
2) یک روز کاری به طور معمول برای شما چگونه است؟
من برنامه کاری متداولی ندارم. چهار تا پنج بار در سال برای شرکت در کنفرانس‌ها و ملاقات با استادان همکار در دانشکده‌های دیگر به خارج از کشور سفر می‌کنم و زمانی که در سفر نیستم، سه تا چهار روز درهفته به دفتر کارم می‌روم و در ساعات بیکاری نیز بیشتر مشغول به نوشتن هستم.
3) از چه کاری بیشتر از همه لذت می‌بری؟
تدریس به دانشجویان هیجده تا بیست ساله که تازه وارد دانشگاه شده‌اند، من احساس می‌کنم به خوبی آنها را درک می‌کنم و همچنین نسبت به آنها احساس مسوولیت زیادی دارم و می‌خواهم به آنها کمک کنم تا شروع خوبی در این مقطع از زندگیشان داشته باشند.
4) چه کسانی در کار شما توانسته‌اند تاثیرگذار باشند؟
ویلیام ویلبرفورس (سیاستمدار انگلیسی و رهبر جنبش مخالفت با تجارت بردگان)، آبراهام لینکون و باراک اوباما. همچنین کارهای خارق‌العاده‌ای که توسط مردم معمولی انجام می‌گیرد، من را بسیار تحت تاثیر قرار می‌دهد. من مادربزرگی داشتم که در سن60 سالگی سکته مغزی کرد و کنترل سمت راست بدن خود را کاملا از دست داد؛ ولی او با تلاش بسیار توانست با دست چپ خود به همان خوبی به نوشتن و کارهای دیگرش ادامه دهد.
5) بهترین نصیحت یک معلم به شما، چه بوده است؟
«شانس فقط به ذهن آماده کمک می‌کند.» که جمله‌ای از لوئیز پاستور است.
6) نصیحت شما به زنان در عرصه کسب‌وکار چیست؟
به نظر من زنان برای رسیدن به موفقیت احتیاجی ندارند تا همانند مردان رفتار کنند. اگرچه کار، کار است ولی رفتاری نمایشی در محیطی مردسالار ممکن است مزیتی کوتاه‌مدت برای شما داشته باشد؛ ولی خیلی زود همه متوجه آن می‌شوند و ممکن است باعث از بین رفتن اعتبار و هویت شما شود.
7) برخورد شما با محیط‌های مرد سالار چگونه است؟
من سعی می‌کنم با رفتاری عاقلانه خود را با محیط سازگار کنم و در جلسات خیلی دوستانه بحث و گفت‌وگو کنم.
8) آخرین کتابی که خوانده‌ای چه بوده است؟
کتاب «تفكر در باب رهبری» اثر «نانرل کوهانه»، او اولین زنی است که به ریاست دانشکده «دوک» رسید.
9) کتاب مورد علاقه شما در زمینه کسب وکار چیست؟
کتاب «چگونه کارهایی کوچک تغییراتی بزرگ ایجاد می‌کنند؟» اثر مالکوم گلدول.
10) برنامه شما برای آینده چیست؟
در سنین بیست تا سی سالگی، همیشه برای آینده برنامه ریزی می‌کردم؛ ولی حالا بیشتر سعی می‌کنم در زمان حال زندگی کنم و شادتر از گذشته باشم. من متوجه شدم اگر به کار خود متعهد باشيد و آن را خوب انجام دهید، فرصت‌های جدید به خودی خود و در زمان مناسب، در زندگی شما ظاهر می‌شوند.

آیا باید کارمندان فوق شایسته را استخدام کنیم؟

 

مترجم: رویا مرسلی
در حالی‌که سیاستمداران و اقتصاددانان در صدد حل مشکل بیکاری در آمریکا هستند، مدیرانی که استخدام نیروهای جدید را از سر گرفته‌اند با مشکل دیگری روبه‌رو شده‌اند: چگونه باید کارمندان بیش از حد واجد شرایطی را که به دفترشان پا می‌گذارند، مدیریت کنند.


منطق عمومی ‌می‌گوید باید از استخدام چنین افرادی پرهیز کرد. اما در دسترس بودن بی سابقه استعدادهای فوق‌العاده که در نتیجه رکود اخیر ایجاد شده است و تحقیق درباره موفقیت این متقاضیان ممکن است این تصور را تغییر دهد.
متخصصان چه می‌گویند
برین اردوگان، استاد مدیریت دانشگاه پورتلند استیت و نویسنده اصلی تحقیقی که اخیرا درباره این موضوع انجام شده است، می‌گوید: «استخدام‌کننده‌ها، به طور سنتی از جای دادن افراد فوق شایسته در لیست کاندیداها به علت وجود ریسک‌های احتمالی امتناع می‌کردند.»
او می‌افزاید: «پیش فرض بر این است که این‌گونه افراد خسته و کسل خواهند شد و دارای انگیزه نخواهند بود. به همین خاطر، آنها یا کم کاری می‌کنند یا شرکت را ترک می‌کنند.» با این وجود، تحقیقات نشان می‌دهد که این پیش‌فرض، بیش از آنکه واقعیت داشته باشد فقط زاده یک تصور است. در واقع، فروشندگانی که در تحقیق او در دسته فوق شايسته جای می‌گرفتند، در حقیقت عملکرد بهتری از خود نشان دادند. او می‌گوید: «افراد به خاطر مهارت‌هایشان نیست که در یک شرکت نمی‌مانند. این شرایط کاری است که برای ماندن یا رفتن آنها تعیین‌کننده است.» کلودیو فرناندز آروز، مشاور ارشد شرکت بین‌المللی اگون زندر و نویسنده «تصمیمات افراد بزرگ» و «اصل تعیین‌کننده برای استخدام در شرایط خوب و بد» نیز با این امر موافق است که مزایای استخدام افراد فوق‌شایسته از ریسک‌های آن بیشتر است. او می‌گوید: «رهبران ژرف بین، وقتی درباره استخدام تصمیم می‌گیرند، تنها به نیازهای فعلی توجه نمی‌کنند، بلکه نگاه آنها به آینده است.» دفعه بعد که به کوهی از رزومه‌های تاثیرگذار نگاه می‌کنید، چند نکته زير را به خاطر بسپاريد:

بیش از حد شایسته یا بیش از حد مجرب؟
تنها با ‌انداختن یک نگاه گذرا به گواهی‌نامه‌های یک شخص، فکر نکنید که او فوق‌شایسته است. طبق گفته اردوگان «درباره اینکه بیش از حد شایسته بودن واقعا چیست، سوءتفاهم‌های زیادی وجود دارد. تعریف ما این است که شخص دارای مهارت‌هایی به‌اندازه یا بیش از نیاز شرکت باشد. بنابراین، داشتن تحصیلات زیاد، شما را فوق‌شایسته نمی‌سازد.» اگر موقعیت‌های قبلی فرد در ارتباط با کار، ارتباطی به شغل مورد نظر شما نداشته باشد، حتی تجربه هم فرد را فوق شایسته نمی‌سازد. قبل از آنکه یک متقاضی را رد کنید، سعی کنید او را بشناسید. دلایل زیادی وجود دارد که او به این فرصت شغلی خاص تمایل داشته باشد. شاید او بخواهد در صنعت جدیدی فعالیت کند، به مکان جدیدی انتقال یابد یا تعادل کار/زندگی بهتری به‌دست آورد و شاید راه‌هایی وجود داشته باشد که از طریق آن شما بتوانید از این تجربه «اضافی» بهره‌مند شوید.
به فراتر از محدوده شغل مورد نظر فکر کنید
وقتی یک متقاضی را در نظر می‌گیرید که واجد شرایطی بیش از حد لازم برای شغل مورد نظر است، از خود بپرسید آیا امکان دارد این سمت شغلی را گسترش دهید و از مهارت‌های این شخص بیشتر استفاده کنید. فرناندز آروز می‌گوید: «پارادایم استخدام در گذشته این بود که ابتدا یک پست خالی مشخص شود و سپس جست‌وجو برای یاقتن یک کاندیدای مناسب صورت پذیرد؛ اما در دنیای امروز، افراد باید فرصت استعدادی را که دارای آن هستند نیز در نظر بگیرند و سعی کنند شغلی بیابند که در آن فرصت رشد در آینده برایشان فراهم شود.»
«استخدام متقاضیانی که واجد شرایطی بیش از حد لازم هستند، می‌تواند باعث شود که شما به بهره‌وری، رشد و فرصت‌های بیشتری برای موفقیت دست یابید؛ فرصت‌هایی که ممکن است در حال حاضر حتی به ذهنتان هم نرسد.» مزایای پنهان دیگری هم وجود دارد: این کارمندان می‌توانند راهنمای دیگران باشند، همرده‌های خود را به چالش گیرند تا سطح انتظارات کنونی افزایش یابد و مهارت‌هایی را با خود به همراه آورند که پیش از این در سازمان وجود نداشت.

آنها را با دقت وارد عمل کنید
اردوگان می‌گوید: «به کار گماری موثر، مهم است به‌خصوص در مورد افراد فوق‌شایسته. انتظارات نامعلوم، یکی از دلایل جابه‌جایی کارمندان است.» بنابراین، باید با خودتان، كارمند جدید و بقیه سازمان، درباره آنچه که آن شغل در بر دارد و همچنین آنچه که در آینده خواهد شد صادق باشید. فرناندز آروز اضافه می‌کند «نیاز به یک برنامه شفاف و روشن برای آینده دارید، برنامه‌ای روشن برای آنچه به آن می‌اندیشید از جمله ارتقا، جابه‌جایی شغلی یا انجام پروژه‌ای جدید با کمک دیگران.» باید فراتر از مراحل آغازین فکر کنید؛ یعنی آن جا که در ابتدی کار، آن کارمند فوق شایسته ممکن است برای مدت کوتاهی کار خود را نشان داده باشد. باید به او فرصت داده شود.
فرناندز و اردوگان هر دو هشدار می‌دهند که استخدام‌کنندگان باید ریسک دیگری را نیز مدیریت کنند. اردوگان می‌گوید: «مدیران، اغلب نگران هستند و از خود می‌پرسند که آیا خواهند توانست به طور مؤثر بر آن فرد نظارت داشته باشند؟» یک مقام ارشد که تجربه کمتری از فرد تازه استخدام شده دارد ممکن است نگران این موضوع باشد که فرد جدید، شغلش را از او بگیرد، کاری کند که او بد به نظر برسد یا مدیریت بر او بسیار چالش‌انگیز باشد. این دلایل، برای نه گفتن کافی نیست. به جای آن، بر آینده این متقاضی تمرکز
کنید.
فرناندز آروز می‌گوید: «در مواردی که ريیس مطمئن نیست، کارمند جدید را نباید وارد کار کنید؛ مگر اینکه برنامه‌ای برای ارتقاي او در کوتاه مدت داشته باشید.»
به آنها به‌اندازه ارزش واقعی‌شان پرداخت کنید
هر چند در این بازار نابسامان کار، استخدام یک استعداد فوق‌العاده با دستمزدی ارزان تر از آنچه باید باشد به نظر امری بسیار اغواکننده می‌رسد، اما فرناندز آروز، این استراتژی را تایید نمی‌کند. او می‌گوید: «هر چند تجربه من نشان می‌دهد: که در میانه رکود بزرگ، امکان استخدام افراد حتی با 25 درصد پایین‌تر از حد واقعی نیز وجود دارد، اما من پرداخت دستمزد کم را برای کارمندان فوق‌شایسته توصیه نمی‌کنم.
همه ما انتظار داریم که به یک روش منطقی متناسب با تلاش و همکاری خود به صورت عادلانه مورد قدردانی قرار گیریم» و اگر آن متقاضی به‌اندازه‌ای که فکر می‌کنید قوی است، احتمال دارد به خاطر او با سایر کارفرمایان رقابت کنید. طبق نظر فرناندز آروز، اگر از عهده این کار برنمی‌آیید، بهتر است او را رد کنید تا اینکه کم حقوق بدهید. اگر او به هر صورت، خواهان آن شغل بود، به سادگی یک گفت‌وگوی دوستانه با او درباره چشم‌انداز آینده در قالب ارتقا و جبران کارهایش ترتیب دهید؛ طوری که او کاملا درک کند وارد چه عرصه‌ای می‌شود.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به سازمان خود و استعدادهایی که اکنون و فردا در این سازمان مورد نیاز است دید وسیع داشته باشید.
• فکر کنید که چگونه می‌توانید از مهارت‌های شغلی یک متقاضی با شکل دادن به شغل مورد نظر بهره ببرید.
• افراد را با دقت به کار گیرید و درباره برنامه‌های خود در ارتباط با کارمند جدید صادق و شفاف باشید.
آنچه نباید انجام شود:
• تعریف فرآیند استخدام را به پیدا کردن یک شخص برای احراز یک شغل محدود نکنید.
• تحصیل و تجربه را با مهارت اشتباه نگیرید؛ یک متقاضی، با تجربه فراوان ممکن است هنوز قابلیت‌های لازم برای انجام آن شغل را نداشته باشد.
• به یک متقاضی فوق شایسته، کمتر از آنچه ارزش دارد پرداخت نکنید.
منبع: HBR


موردکاوی
هزینه ریسک استخدام
در سال 2009، لارا گالینسکی، به عنوان معاون ارشد مدیرعامل شرکت اکوئینگ گرین نیاز به استخدام یک مسوول ارشد مالی برای شرکت جوان اما در حال رشد و غیرانتفاعی خود داشت. به نظر او، یک متقاضی ایده آل برای احراز این شغل، شخص نسبتا جوانی بود که چند سال تجربه مالی در امور غیر انتفاعی داشته باشد. او اصلا انتظار یک متقاضی مثل جان واکر را نداشت.
جان، اخیرا برای یک صندوق سرمایه‌گذاری، کار می‌کرد که به‌علت شرایط اقتصادی مجبور به اخراج نیروی کار خود شده بود. قبل ازآن، او بیش از ده سال در زمینه صنایع دفاعی در پست‌های مختلفی مثل طراح ارشد و مدیریت مشغول به کار بود. او می‌گوید: «من هیچ سابقه‌ای در موسسه اجتماعی یا غیرانتفاعی نداشتم و هیچ چیزی درباره آن نمی‌دانستم.» اما او تجربه بسیار زیادی در گرداندن و خرید و فروش شرکت‌ها داشت. این برای شرکت اکوئینگ گرین یک موقعیت غیرعادی نبود. لارا توضیح می‌دهد که «ما رزومه‌های زیادی از افرادی دریافت کردیم که مایل بودند زمینه فعالیت خود را به کل تغییر دهند. آنها تجربیات زیادی دارند، اما تجربه آنها الزاما در ارتباط با یک بخش سازمانی نیست.» او متقاضیانی را که برای برخی پست‌ها فوق شایسته بودند یا آنهایی را که تجریه مربوطه را نداشتند از لیست خارج کرد.
اما جان، توسط یکی از دوستان سازمانی توصیه شده بود و از آنجایی که شرکت اکوئینگ گرین سابقه حضور در دنیای کسب و کارهای انتفاعی و سازمان‌های غیرانتفاعی را داشت، او با خود فکر کرد شاید تجربه این متقاضی برای آنها کاربرد داشته باشد.
لارا و تیمش درباره تهدیدها و فرصت‌های استخدام هر یک از متقاضیان صحبت کردند. آنها می‌دانستند که استخدام جان، ریسک به همراه دارد؛ چرا که او هرگز در محدوده یک بخش کار نکرده بود. اما با این وجود، مزایای زیادی هم برای استخدام او می‌دیدند. لارا می‌گوید: «در میان کارمندان ما، هیچ کس تجربه سهام خصوصی را نداشت در حالی که ما در آن حوزه مشغول به کار بودیم. ما می‌دانستیم که می‌توانیم از مزایای بخش انتفاعی نیز بهره‌مند شويم.»
سرانجام، لارا به این نتیجه رسید که مزایای استخدام جان از معایب آن بیشتراست. آنها از اینکه جان تا این حد مشتاق یادگیری آنچه نمی‌داند است، دچار حیرت شده بودند. لارا می‌گوید: «اشتیاق و پتانسیل، مهم‌ترین فاکتورهایی هستند که ما، در متقاضیان به دنبال آن بودیم. ما افراد را به خاطر ظرفيت‌هايشان استخدام می‌کنیم نه لزوما به خاطر تیزهوشی شان. من به دنبال افرادی می‌گردم که بتوانند رشد کنند، درگیر کار شوند و تکامل یابند.»
جان، در اوایل سال 2009 استخدام شد. لارا او را تشویق کرد که با مسوولان مالی سایر سازمان‌ها یک شبکه تشکیل دهد تا بتواند از مهارت و تجربه آنها در این زمینه بهره ببرد. جان توانست به سرعت رشد کند و اکنون در موقعیت خود موفق است. از زمانی که شرکت گرین وارد نوع جدیدی از سرمایه‌گذاری شد، آنها توانستند از تجربیات قبلی جان نیز نهایت استفاده را ببرند. هر چند جان، اصلا شخصی نبود که لارا برای استخدام تصور می‌کرد، اما او نمی‌دانست که شخصی مثل او چه کارهایی در این پست می‌تواند انجام دهد. او می‌گوید: «ما هم با او تکامل یافتیم و از مهارت‌های او به گونه‌ای بهره بردیم که اصلا پیش‌بینی نمی‌کردیم.»