تهدیدهای کسب‌وکارتان را از سهامداران مخفی نکنید!

دکتر محیا کربلاییتحلیلگر اقتصادی و کسب‌وکار[e-mail]بانک نردیا، در سال ۲۰۰۰ در استکهلم، پایتخت سوئد تاسیس شد. این بانک از ادغام چند بانک سوئدی، فنلاندی، نروژی و دانمارکی به‌وجود آمد. امروز این بانک که در کشورهای اسکاندیناوی بسیار فعال است، یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های اروپا به‌شمار می‌رود و سهام آن در بازار بورس نزدک عرضه می‌شود. در گفت‌وگویی با رادنی آلفون، مدیر ارتباط با سرمایه‌گذاران بانک نردیا، از او درباره عملکرد و نقش واحد ارتباط با سرمایه‌گذاران این بانک سوال کردم که در ادامه می‌خوانید.

 کمی درباره سابقه کاری‌تان برای خوانندگان ما توضیح ‌دهید.

من حدود ۱۵ سال به‌عنوان تحلیلگر مالی در بانک مشغول بودم و هشت سال قبل به‌عنوان مدیر ارتباط با سرمایه‌گذاران به نردیا پیوستم. فکر می‌کنم این سابقه کاری من به‌عنوان تحلیلگر باعث شده است تا بهتر بتوانم مخاطبان امروز بانک‌مان را درک کنم، اینکه تحلیلگران و سرمایه‌گذاران به چه اطلاعاتی نیاز دارند. سرمایه‌گذاری در یک شرکت و خرید سهام آن به معنای کنار آمدن با بسیاری از عدم قطعیت‌ها است. وظیفه من این است که بتوانم به سرمایه‌گذاران این موضوع را به درستی منتقل کنم که در مجموعه ما چطور می‌توانند با این عدم قطعیت‌ها کنار بیایند و تجربه‌ام به‌عنوان تحلیلگر این کار را تا حد زیادی تسهیل می‌کند. به‌عنوان مثال باید به سرمایه‌گذاران منتقل کنیم که ریسک‌های مجموعه کدامند و فرصت‌های پیش‌روی آنها چه هستند.

از سوی دیگر، بخش دیگری از وظایفم این است که بازخوردی را که از سرمایه‌گذاران و تحلیلگران دریافت کرده‌ام به مدیرعامل و مدیرمالی بانک منتقل کنم. اینکه سرمایه‌گذاران و سهامداران نگران چه مواردی هستند. این مساله بسیار مهم است که هیات‌مدیره بانک همیشه شناخت خوبی از نگرانی‌های سهامداران داشته باشند. آنها باید بدانند، سوالات سرمایه‌گذاران چه هستند و اینکه آیا توانسته‌ایم استراتژی‌هایمان را به درستی به تحلیلگران و سرمایه‌گذاران توضیح دهیم یا خیر.

 چقدر در هیات‌مدیره پیشنهادهای شما را می‌پذیرند؟

فکر می‌کنم هیات‌مدیره شناخت خیلی عمیقی از انتظارات سهامداران ما دارد. هر زمان بانک ما تصمیم به تغییری می‌گیرد و تصمیم جدید اتخاذ می‌شود، سعی می‌کنیم مطمئن شویم سهامداران ما دقیقا متوجه شده باشند که ما چه می‌کنیم، چرا این کار را انجام می‌دهیم و عواقب آن چه خواهد بود و چه نتایجی را می‌توان انتظار داشت.

  تیم ارتباط با سرمایه‌گذاران بانک شما چه ساختاری دارد؟

ما یک تیم هفت نفره هستیم. دو نفر بر سهام متمرکز هستند؛ دو نفر بر اوراق بدهی. چون ما مجموعه بزرگی هستیم و اوراق متنوعی منتشر می‌کنیم، یک نفر بر «دسترسی‌های شرکتی» متمرکز است، یکی دیگر از افراد تیم بر روی تهیه اسناد، مدارک و گزارش‌ها فعالیت می‌کند، مانند گزارش‌های فصلی، سالانه و غیره و یکی دیگر از افراد تیم مسوول سایت و طراحی گزارش‌هایی است که تهیه می‌کنیم. این خیلی اهمیت دارد که این اطلاعات و گزارش‌ها به شیوه درست و با کیفیت بالا به سهامداران و بازار ارائه شود.

 سابقه کاری اعضای تیم‌تان چیست؟

تقریبا می‌توانم بگویم هرکسی که با سهامداران سر و کار دارد باید سابقه تحلیلگری داشته باشد. سه نفر از افراد ما سابقا تحلیلگر مالی بوده‌اند و یکی تحلیلگر اوراق بدهی.  

  هر چند وقت یکبار با سهامداران‌تان جلسه حضوری دارید؟

تقریبا هر روز! الان از هنگ‌کنگ رسیده‌ام و قبل از آن در توکیو بودم تا با سرمایه‌گذاران آسیایی‌مان ملاقات کنم. هفته آینده در لندن خواهم بود، برای ملاقات با بعضی از سهامداران اروپایی و دو هفته قبل هم در بوستون بودم تا با سهامداران آمریکا جلسه داشته باشم. در واقع کار اصلی ما این است که رودرروی سهامداران بنشینیم و بدون هیچ مانعی با آنها گفت‌وگو کنیم. فکر می‌کنم تا پایان سال در مجموع ۵۰۰ جلسه ملاقات با سرمایه‌گذاران‌مان برگزار کرده باشیم. در ۱۵ کنفرانس که با سهامداران برگزار شد، شرکت کرده‌ام ودر نهایت فکر می‌کنم حدود ۱۵۰ جلسه گروهی نیز با سهامداران داشته‌ایم.

  چطور برآورد می‌کنید که سهامداران بانک از عملکرد تیم‌تان راضی هستند؟

خرید سهام و سرمایه‌گذاری در بورس به این مربوط می‌شود که چقدر ریسک‌ها و فرصت‌ها را به درستی تشخیص می‌دهید و آنها را می‌شناسید. این دقیقا وظیفه من به‌عنوان مدیر ارتباط با سرمایه‌گذاران است که این ریسک‌ها را در شرکت و مجموعه‌مان بشناسم، فرصت‌ها را تفکیک کنم و بتوانم آنها را به درستی به بازار معرفی کنم. سرمایه ما در بازار در حدود ۴۱۴ میلیارد کرون سوئد (نزدیک به ۴۲ میلیارد یورو) است. طبیعی است که در مجموعه‌ای با این عظمت هم فرصت‌های زیادی وجود داشته باشد و هم خطرات زیادی. در نتیجه اساس کار من بررسی دائمی ریسک‌های بالقوه و فرصت‌های جدیدی است که می‌توانند کسب‌و‌کار ما را تحت‌تاثیر قرار دهند. برای این کار، من به‌عنوان مدیر واحد ارتباط با سرمایه‌گذاران باید مطمئن شوم که آیا خودم این مسائل را عمیقا درک کرده‌ام یا خیر. برای تشخیص درست فرصت‌ها و تهدیدها باید از تمامی مسائلی که در بانک در حال وقوع هستند اطلاع داشته باشم و در جریان هر مساله‌ای که ممکن است، فعالیت‌های بانک را تحت تاثیر قرار دهد، باشم. برای مثال، این اواخر بحث‌های بسیار زیادی پیرامون بازار مسکن و مستغلات در سوئد جاری است. بانک ما، چهارمین بانک بزرگ سوئد است و درک کامل از اینکه بازار مسکن و ساخت و ساز چه تاثیری در عملکرد بانک ممکن است داشته باشد، از اهمیت ویژه‌ای در کارمان برخوردار است. طبیعتا با توجه به وام‌ها یا سایر تسهیلاتی که بانک به مشتریان می‌دهد، هرگونه تحولی در این بازار، می‌تواند فرصتی جدید یا تهدیدی برای‌مان محسوب شود. مثال دیگر، تکنولوژی است؛ طبیعتا تکنولوژی همچنان که می‌تواند ارائه خدمات را بهبود بخشد، می‌تواند تهدیدی نیز برای کسب و کارمان محسوب شود. نه تنها از نظر امنیت، بلکه از نظر تسهیل ارائه برخی خدمات از سوی شرکت‌های نوپا. در نتیجه برای تعیین این تاثیرات، در درجه اول خود ما هستیم که باید بررسی‌های جامع و کاملی از شرایط داشته باشیم.

  تهدیدها را چگونه به سهامداران و سرمایه‌گذاران توضیح می‌دهید؟

این کلیدی‌ترین سوال مساله است. در داخل شرکت من همیشه برای مدیران‌مان یک نقل قول از مادر ترزا می‌آورم که می‌گوید: «شفاف و صادق بودن شما را آسیب‌پذیر می‌کند، اما در هر صورت شفاف و صادق باشید.» باید تکرار کنم که این کلیدی‌ترین مساله است. در اصل، سهامداران به ما حقوق می‌دهند که ریسک‌ها را به اطلاع آنها برسانیم و اینکه چطور این کار را انجام می‌دهیم نیز مهم است. بگذارید به مثال قبل بازگردیم: ما حدود ۵ میلیارد یورو وام مربوط به بازار مسکن پرداخت کرده‌ایم. حالا باید به سهامداران توضیح دهیم، چطور می‌توانیم با ریسک‌های موجود در این بازار روبه‌رو شویم. باید به آنها ثابت کنیم که از این ریسک‌ها و خطرات کاملا و عمیقا مطلع هستیم و برای به حداقل رساندن آنها چه برنامه‌هایی داریم. همچنان که در اوایل صحبت‌هایم ذکر کردم، سرمایه‌گذاری در بازار بورس به معنای تشخیص فرصت‌ها و ریسک‌هاست. بنابراین بدترین کاری که می‌توانید با سهامداران و سرمایه‌گذاران‌‌تان انجام دهید، مخفی کردن این تهدیدها و ریسک‌هاست. برخی از شرکت‌ها تصور می‌کنند، می‌توانند این ریسک‌ها را از چشم سهامداران‌شان پنهان کنند، در حالی که آنها بلافاصله متوجه این تهدیدها می‌شوند و اگر حس کنند که شما قصد مخفی کردن آنها را دارید، به‌طور حتم از سرمایه‌گذاری روی شرکت شما اجتناب خواهند کرد. در جایگاهی که من قرار دارم، وظیفه‌ام این است که ریسک‌ها را در ترازنامه کاملا مشخص کنم؛ آنها را توضیح دهم و بگویم به دلیل چه منافعی ما تصمیم به سرمایه‌گذاری در مسائلی گرفته‌ایم که با خطر همراه بوده‌اند.

  برای این کار از چه ابزارهایی استفاده می‌کنید؟

ما یک بانک اسکاندیناوی هستیم که در چهار کشور شمالی فعالیم. یکی از مهم‌ترین ابزارهای من مطالعه است. من سعی می‌کنم، در جریان تمامی اخباری که ممکن است به هر نحوی کسب ‌و کار ما را تحت تاثیر قرار دهند، قرار بگیرم. از سوی دیگر، آخرین و جدیدترین اطلاعات را از آنچه در بانک می‌گذرد از مدیران بخش‌های مختلف دریافت می‌کنم. اینها مهم‌ترین ابزار من هستند.

  چقدر مطالعه می‌کنید؟

من روزم را با دو ساعت مطالعه آغاز می‌کنم. در دو ساعت اول روز اخبار جدید را مرور می‌کنم؛ گزارش‌های تحلیلی و تحقیقی جدید را مطالعه می‌کنم، چه گزارش‌های خارجی و چه داخلی بانک. پس از آن حدود ۵ تا ۶ ساعت در روز را در جلسات مختلف با سرمایه‌گذاران و تحلیلگران بازار و صنایع می‌گذرانم و درباره این مسائل بحث می‌کنیم. در آخر هم حدود دو ساعت را به مرور اخبار جدید می‌گذرانم که در طول روز چه اتفاقات جدیدی رخ داده است. می‌توانم بگویم چهار نفر از تیم ما که با سرمایه‌گذاران سر و کار دارند همین برنامه‌ روزانه را دنبال می‌کنند و باید خیلی مطالعه داشته باشند.

  اگر سهامداران بخواهند شما را ترک کنند، چه می‌کنید؟

روزانه حدود ۱۰ میلیون سهام بانک ما خرید و فروش می‌شوند. بنابراین ۱۰ میلیون سهامدار ما را ترک می‌‌کنند و ۱۰ میلیون دیگر به ما می‌پیوندند. ما باید همیشه به تصمیم سهامداری که ما را ترک می‌کند احترام بگذاریم. این سهامداران با توجه به پرتفوی خود این تصمیم را می‌گیرند. بنابراین ما به سرمایه‌گذار نمی‌گوییم چه کند اما مطمئن می‌شویم که فرصت‌ها و تهدیدها را به درستی درک کرده باشد.

  به عقیده شما مهم‌ترین کانال‌های ارتباطی با سرمایه‌گذاران کدامند؟

هیچ چیز نمی‌تواند جلسات حضوری را جایگزین کند. نتیجه‌ای که از نشستن در مقابل سرمایه‌گذار و صحبت کردن با وی به دست می‌آید، از هیچ طریق دیگری حاصل نمی‌شود. اما در مواردی که بانک تصمیمی می‌گیرد که می‌تواند به‌طور ناگهانی قیمت سهام را تحت تاثیر قرار دهد، برای اینکه مطمئن شویم همه سرمایه‌گذاران همزمان به این اطلاعات دسترسی خواهند داشت، آنها را از سایر طرق مانند وب‌سایت، رسانه‌ها یا ایمیل به اطلاعشان می‌رسانیم. نکته‌ای که باید اشاره کنم این است که در زمانی که اعلانیه‌های خبری را تهیه می‌کنیم که می‌توانند بر قیمت سهام تاثیر بگذارند، همکارانی که در بانک در جریان تهیه این اعلانیه و محتوای آن هستند، به هیچ عنوان حق ندارند تا قبل از انتشار آن، هیچ اشاره‌ای به محتوای آن کنند یا خود اقدام به خرید یا فروش سهام کنند.

  اگر یک شرکت بورسی برای اولین بار می‌خواهد تیم ارتباط با سرمایه‌گذاران را تشکیل دهد از کجا باید شروع کند؟

اول از همه مدیرعامل باید قانع شود که شرکت یا مجموعه به یک تیم ارتباط با سرمایه‌گذاران نیاز دارد. پس از آن بسته به فعالیت شرکت، مدیرعامل باید تعیین کند که ساختار این تیم چگونه باشد. در برخی مجموعه‌ها نظیر بانک ما، واحد ارتباط با سرمایه‌گذاران بخش بسیار بزرگی از هر ارتباطی با بازار سرمایه را برقرار می‌کند، اما در برخی شرکت‌های کوچک‌تر ارتباط با سرمایه‌گذاران تنها بخشی از این وظایف را انجام می‌دهد. اما به هر جهت افراد این تیم باید به خوبی و عمیقا وضعیت بازار و شرکت را درک و بتوانند این دو را به یکدیگر متصل کنند.  اصلی‌ترین مولفه این است که این تیم بتواند در میان سرمایه‌گذاران اعتماد ایجاد کند. برای شرکت‌های بورسی شفاف‌‌سازی ریسک‌ مهم‌ترین وظیفه است. به یاد داشته باشید، سرمایه‌گذاران نمی‌خواهند ریسک را از بین ببرند، بلکه آنها می‌خواهند ریسک را بشناسند و بتوانند آن را ارزیابی کنند. اگر ریسک را مخفی کنید، آنها هرگز به سراغ شما نخواهند آمد.

 

 

یادگیری سازمانی راه رسیدن به مزیت رقابتي

حسن جعفری طاهری

سازمان‌ها قبلا در محیطی پایدار به سر می‌بردند و وقایع آینده تقریبا قابل پیش‌بینی بودند، به طوری که مدیران می‌توانستند در شرایط مطمئن برنامه‌ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است. افزایش رقابت و پیچیدگی در فضای کسب‌وکار یکی از مشخصه‌های تجارت نوین است. تغییرات سریع و محسوس در عرصه‌های مختلف علم و فناوری، به‌طور فزاینده‌ای فرآیندهای جامعه بشری را تحت‌تاثیر قرار داده، به طوری‌که سازمان‌های سنتی دیگر قادر به هماهنگی با این تغییرات نیستند و تنها سازمانی شانس بقا دارد که بتواند خود را پیوسته با تغییرات پیرامونش وفق دهد. بنابراین سازمان‌ها به‌منظور سازگاری با محیط خود، به دنبال راهکارهایی هستند که به مزیت رقابتی دست پیدا کنند. یکی از راه‌های کسب مزیت رقابتی پایدار، یادگیری کارکنان است.

 

امروزه یادگیری به‌عنوان منشأ کسب امتیاز در رقابت‌های تجاری تلقی می‌شود. به بیان دیگر انسان مجهز به دانش، کلید تعیین‌کننده اثربخشی در سازمان‌ها به حساب می‌آید. برخورداری از مزیت رقابتـی به ویژگی‌های هر سازمان بستگی دارد، اما به یقین کارکنان هر سازمان و دانش آنان نقشی تعیین‌کننده در این مسیر دارند.به عبارت دیگر یادگیری منشأ اصلی مزیت رقابتی است. یادگیری برای تغییر است، یادگیری در هر سازمان باید به تحول و تحول مثبت نیز به عادت تبدیل شود. در عصر حاضر سازمان‌هایی موفق هستند که همه کارکنان آن برای بالا بردن توانمندی خود بکوشند. يادگيري به خاطر نفس يادگيري نيست بلكه براي موفقيت و توسعه سازمان است.درصورت عدم يادگيري، سازمان هزينه‌هاي سنگين ندانستن يا دوباره كاري و عدم كارآيي و به هدر دادن منابع و مهارت‌ها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دليل عدم نوآوري خواهد بود. اما در صورت يادگيري و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جاي نيروي كار تبديل به سرمايه‌هاي سازمان مي‌شوند.

مهم‌ترین توصیه‌هایی که در فرآیند آموزش و یادگیری باید مد نظر داشت، عبارت است از:

1- آموزش‌هایی که می‌بینیم و مهارت‌هایی که کسب می‌کنیم باید با نیازهای امروز و فردای سازمان یا بازار کار تناسب داشته باشد.

اگر بخواهیم استراتژی یادگیری شخصی داشته باشیم باید از استراتژی و چشم‌انداز سازمان یا حرفه یا بازار کار مربوط به خود آگاه باشیم.

2- یادگیری ما باید مساله‌محور، هدفمند و متمرکز باشد.

وقتی برای آموزشی که می‌بینیم هدف تعیین نکرده باشیم، اصلا نخواهیم توانست اثربخشی آموزش‌ها را اندازه بگیریم و از مفید بودن آن مطمئن باشیم. ما فقط از طریق ارزیابی شدن است که می‌توانیم مساله (نیاز) خود را کشف کنیم.

3- باید خوش‌بینانه وارد دنیای آموزش و یادگیری شویم.

اگر نسبت به آنچه می‌آموزیم پیش‌داوری منفی داشته باشیم و آن را غیرکاربردی بدانیم، نخواهیم توانست از آن استفاده مفید به عمل آوریم. یادگیری به معنی تغییر است و افراد منفی‌باف و بدبین که فکر می‌کنند نمی‌توانند چیزی را تغییر دهند، یادگیرندگان خوبی نیستند.

عملکرد (تغییر) علاوه‌بر توانایی (که از آموزش و یادگیری حاصل می‌شود) به تمایل، انگیزه، اراده و مثبت‌اندیشی هم نیاز دارد. باید خوش‌بین بود، تلاش کرد و ادامه داد. هر یادگیری کوچک و هر تغییر محدود، می‌تواند زمینه‌ساز یادگیری‌ها و تغییرات وسیع‌تر و موثرتر بعدی باشد.

4- در فرآیند یادگیری، مرحله‌ای به نام «یادگیری‌زدایی» وجود دارد که بسیار مهم است.

همه ما تجاربی داریم که اگر چه ممکن است منسوخ یا ناکارآمد شده باشد، اما هنوز به آن تعصب داریم، خود را مالک آنها می‌دانیم و به آنها افتخار می‌کنیم، چرا که در گذشته باعث موفقیت ما شده‌اند. باید دست از این تجارب و مهارت‌ها برداریم و ضمن تجدید نظر، آنها را با مهارت‌ها و دیدگاه‌های جدید جایگزین کنیم. گرفتن بازخورد از دیگران می‌تواند اطلاعاتی به ما بدهد و تلنگری به ما بزند که نیاز به تغییر را احساس کنیم و از عادات و آدابی که به آنها خو گرفته‌ایم و با آنها راحت هستیم دست بکشیم.

5- باید بین دو مفهوم آموزش و یادگیری تفاوت قائل شویم.

آموزش موردی، مقطعی و واقعه‌محور است درحالی‌که یادگیری جنبه استمرار دارد. آموزش تئوری‌محور است درحالی‌که یادگیری با نیازهای کسب‌وکار گره خورده است. آموزش بر نیازهای کوتاه‌مدت تاکید دارد، درحالی‌که هدف یادگیری، توسعه بلندمدت است. در آموزش اطلاعات فراهم می‌شود، درحالی‌که در یادگیری تاکید بر ایجاد اشتیاق، انگیزه و تغییر در یادگیرنده است. آموزش می‌تواند به جنبه‌های نظری و دانشی محدود شود، درحالی‌که یادگیری به معنی تغییر نسبتا پایدار در رفتار است. آموزش نیاز به پیگیری‌های بعدی و اقدامات تکمیلی دارد تا به یادگیری و تغییر تبدیل و سپس تثبیت شود. نباید تصور کنیم با شرکت در کلاس یا خواندن کتاب یا مشاوره با یک مشاور کارآزموده، یاد گرفته‌ایم. اتفاقاتی که بعد از آموزش می‌افتد و پیگیری‌هایی که برای به‌کار بردن آموزش‌ها می‌کنیم، می‌تواند چرخه یادگیری را کامل کند.

6- انتخاب سبک مناسب در هر زمینه‌ای رمز موفقیت است.

بعضی با دیدن، بعضی با خواندن، برخی با شنیدن، بعضی با انجام دادن، برخی با تجربه دست اول و بعضی با تجربه دست دوم (یادگیری از دیگران) بهتر و بیشتر یاد می‌گیرند. بهتر است سبک یادگیری خود را بشناسیم و یادگیری‌هایمان را متناسب با آن طراحی کنیم.

7- آموزش‌هایی که می‌بینیم را باید به دو دسته تقسیم کنیم.

اول آموزش‌هایی که نیاز به آن را از ارزیابی عملکرد گذشته خودمان احساس کرده‌ایم. این نوع نیازسنجی آموزشی نقش «درمان» دارد و معطوف به گذشته است. دوم آموزش‌هایی که نیاز به آن را از پیش‌بینی آینده احساس می‌کنیم و نقش «پیشگیری» دارد و معطوف به آینده است. در واقع، آموزش فقط نباید ضعف‌های گذشته و حال ما را برای رویارویی موفق با آینده آماده کند.

کارآمدی یا کار زیاد؟

 نویسنده: Grace Marshall مترجم: الهام شیخان　 برای مدیران این یک هدف عالی است که در کمترین زمان بیشترین کار را انجام دهند. اما یک مدیر کارآمد با توجه به سرعت بالای تغییرات، حجم زیاد کار و سیل ایمیل‌هایی که در حال افزایش هستند، باید بتواند این طرز فکر را تغییر دهد. به همین منظور نکات زیر را باید در نظر گرفت. 1) مشغول بودن یا موثر بودن؟ اغلب در پاسخ به سوال «چه کار می‌کنی؟» می‌شنویم: «مشغول هستم». مشغول بودن یک هنجار پذیرفته شده است اما به معنی انجام کار مفید نیست. مشغول بودن به معنی انجام کار سخت هم نیست. چه کاری کارمند شما را مشغول می‌کند؟ کار واقعی که اثربخش است یا کار جعلی که فقط او را مشغول نگه می‌دارد؟کریستن پرسنر، مدیر اجرایی منابع انسانی یک شرکت مطرح می‌گوید؛ «در حقیقت، مشغول بودن و کار زیاد در تعطیلات آخر هفته می‌تواند نشانه‌ای از یک مدیر وحشتناک باشد.» او تیم خود را به چالش می‌کشد تا شیوه کارآیی آنها را تغییر دهد و «چقدر کار کنم؟» را به «چه تاثیری ایجاد کنم؟» تبدیل می‌کند. 2) بله یا نه؟ بله گفتن کارمندان به همه چیز برایتان گران تمام می‌شود. پرسنر می‌گوید؛ «همیشه به دخترم می‌گویم نمی‌توانی همزمان در دو میهمانی حضور داشته باشی. او آموخته است که این سوال را از خود بپرسد: آیا این کار را انجام بدهم، صرفا به خاطر اینکه باید انجام شود؟»اگر کارمندتان به همه مسوولیت‌هایی که به او محول می‌کنید «بله» بگوید، ممکن است از انجام بقیه کارهایش باز بماند. طبیعتا نمی‌خواهید از او «نه» بشنوید؛ اما کارمند شما باید زمان و حجم کاری خود را بسنجد بعد «بله» بگوید.آنا هاموند، معاون اجرایی شرکت NHS، می‌گوید؛ «بهتر است به جای گفتن کاری که نمی‌توانید انجام دهید، از کاری که می‌توانید انجام دهید سخن بگویید. این کار باعث می‌شود راه بهتری برای آنچه از شما درخواست شده ارائه دهید.» 3) در دسترس بودن یا نبودن؟ ممکن است از لحاظ فیزیکی همیشه در دسترس باشید، اما از لحاظ ذهنی هرگز به‌طور کامل در دسترس نیستید. حضور یک مدیر به معنای حمایت از تیم است. اما بهترین حمایت‌ها ممکن است زمانی اتفاق بیفتند که از تیم خود دور هستند. کارمندان بدون حضور فیزیکی شما هم می‌توانند کارشان را به بهترین نحو انجام دهند.هاموند می‌گوید؛ «متوجه شدم که وقتی کاملا تمرکز دارم، کار بهتری ارائه می‌دهم. روزهایی از دفتر کارم خارج می‌شوم تا از استرس دور باشم و بهتر تمرکز کنم. قبول دارم روزهایی که در دفترم هستم واقعا اذیت می‌شوم، استرس دارم و آرامش چیزی است که من به دنبالش هستم!» 4) کارآمدی یا کار بیشتر؟ ما انسان هستیم و برای کار مداوم و بی‌وقفه ساخته نشده‌ایم. بازگشت به وضعیت طبیعی سلامتی ذهنی و بدنی برای ما حیاتی است. بازگرداندن انرژی‌های از دست رفته با استراحت و تفریح به معنی خوشگذرانی نیست، منبعی برای کارآمدی و بهره‌وری بیشتر است.پرسنر می‌گوید؛ «می‌دانم که به خواب، خوراک و ورزش نیاز دارم تا در بهترین حالت سلامتی باشم. نمی‌توان با این حقیقت مبارزه کرد، باید آن را پذیرفت.»به همین دلیل، او در محل کار خود یک دوره هشت هفته‌ای برای تمرکز و تمرین ذهنی برگزار کرد. 5) تنها یا همراه تیم؟ اگر آرمانی فکر کنیم، یک مدیر به تنهایی می‌تواند کاملا سازمان‌یافته عمل کند، چون دقیقا می‌داند چه می‌خواهد و چه کاری باید انجام دهد. در نتیجه صد درصد تمرکز می‌کند، کار را انجام می‌دهد و به خانه می‌رود.اما ما در دنیای واقعی تنها نیستیم، بلکه به دیگران متکی هستیم تا کارمان را به خوبی انجام دهیم و آنها نیز به ما نیاز دارند. بهره‌وری خیلی بیشتر از یک مکالمه یک نفره است. تعامل و ارتباط با کارمندان عاملی است که موفقیت شما را تضمین می‌کند.

چگونه از حسدورزی نسبت به موفقیت رقبایم دست بردارم؟

نویسنده: Domingo karsten
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

تنها مشاهده رشد رقبای‌تان شما را بهتر نخواهد کرد؛ اما شاید درک علت رشد آنها بتواند استراتژی مناسبی برای کسب و کارتان باشد. حدود 6 ماه پیش، شرکت من Saleduck دو نقطه عطف را پشت سر گذراند: ما به دفتر جدیدی نقل مکان کردیم و در کشورهای جدیدی کارمان را شروع کردیم. همه خوشحال و در مورد شتاب حرکت شرکت هیجان‌زده بودند. اما این شادی تنها چند روز طول کشید؛ چرا که یکی از رقبای ما مرحله بزرگ‌تری را نسبت به ما پشت سر گذاشت.

به محض شنیدن اخبار آنها، به نظرم ‌رسید که آنها به سطح بزرگ‌تری از موفقیت رسیده‌اند. پس از صحبت با برخی دوستان و همکاران، جزئیات بیشتری را دریافتم و پیش از اینکه خوشحالی من در مورد دستاوردهای اخیر شرکت به اضطراب و نگرانی تبدیل شود، این سوالات برایم پیش آمد: موفقیت آنها چه معنایی برای آینده ما دارد؟ آیا هنوز می‌توانیم رقابت کنیم؟ اگر این چنین است، چگونه می‌توان این کار را کرد؟

این نوع اضطراب بین موسسان و کارآفرینان استارت‌آپ‌ها همان اندازه که معمول است خطرناک نیز هست. تثبیت بیش از حد در موقعیت رقبایتان، ممکن است موجب شود تا شما دیدگاه‌تان را نسبت به دستاوردهایتان از دست دهید و به‌طور بالقوه الزامات واقعی استراتژیک را نادیده بگیرید؛ الزامی که تا زمانی خودتان آنها را تصور نکنید به سراغتان نمی‌آیند. در اینجا چند نکته در مورد چگونگی توقف حسدورزی به موفقیت رقبا را به‌منظور حفظ تمرکز و رقابت شرکت با شما در میان می‌گذارم.

نقطه عطفی که رقیب ما به آن رسیده بود، در ابتدا موجب ناراحتی من شد. گرچه هدف فردی که این خبر را به من داد، برانگیختن حسادت من نبود. من تلاش می‌کردم تا به هر چیزی که او می‌گفت اعتنایی نکنم. تمام تمرکزم را روی این موضوع گذاشته بودم که چگونه آنها به چنین موفقیت بزرگی در زمان کوتاه دست یافتند؟ زمانی که شگفتی من کم کم از بین رفت، توانستم با دقت بیشتر به تفکر بپردازم و یک درس مهم بیاموزم. حقیقت این است که همیشه برخی شرکت‌های فرارقابتی وجود خواهند داشت؛ اما شما هم این شانس را دارید که بسیار رقابتی باشید. من دریافتم که کارآفرینانی که طی دوره بلندمدت از همه موفق‌تر هستند، بر رشد حسد خود فائق می‌آیند. آنها می‌دانند که چه چیزی کسب‌وکار آنها را منحصربه‌فرد می‌سازد و می‌دانند چگونه آن را تا جای ممکن رو به بهبود نگه دارند.

مقایسه‌ها در کجا دچار کاستی بودند

اول از همه، بسیار مهم است که بدانید این محک‌ها و معیارها می‌توانند مفید باشند و آگاه باشید که چگونگی فعالیت دیگر شرکت‌ها، می‌تواند به شما دیدگاه مهمی برای تنظیم اهدافتان بدهد. اما باید بدانید که مقایسه‌های مکرر نقاط عطف فردی ممکن است به ضد تولید شدن بینجامد. قضاوت خودتان و شرکت‌تان بر مبنای معیارهای مقایسه‌ای می‌تواند تنها منجر به تفکر منفی و شکست شود. 

به‌جای ترس تلاش کنید چیزی یاد بگیرید

خوشبختانه یکی از دوستان من که او هم یک کارآفرین است و این نوع از حسد را تجربه کرده است، به من یک تمرین ساده آموخت تا در مواجهه با آن به‌طور بهره‌ورتر برخورد کنم و مثبت فکر کنم. توصیه او این بود که به خودم، به‌طور مداوم و با عزم راسخ، یادآوری کنم که کسب و کار من در جایگاه متفاوتی نسبت به رقیبم است و این قوانین همواره ممکن است عوض شود. جان اکراف نویسنده‌ای است که این ایده را به سادگی توضیح می‌دهد؛ او به من یادآور می‌شود که «هرگز نقطه آغاز کار خود را با میانه راه کسی مقایسه نکنید». این یک توصیه رک و مستقیم است اما یک تغییر مهم در چشم‌انداز را پیشنهاد می‌دهد. این توصیه به من کمک می‌کند تا نگرش بهره‌ورتر و مثبت‌تری برای مشاهده موفقیت دیگر شرکت‌ها اتخاذ کنم.

بنابراین به‌جای رشک و حسدورزی، یاد گرفتم تا موفقیت دیگران را محرک و انگیزه خودم قرار دهم. مسیر انجام این کار، چنین تفکری است: «خب، این موفقیت بسیار موثر است. من مشتاق رسیدن به این نقطه هستم. چگونه می‌توانم هر چه زودتر از موفقیت آنها بیاموزم؟» من تلاش کردم تا این تفکر را به عادت تبدیل کنم. این امر نه‌تنها موجب شد تا با رشد حسد نسبت به رقبایم مبارزه کنم، بلکه من را به رهبر کسب و کار استراتژیک‌تری تبدیل کرد. امروز من به موفقیت‌های دیگر شرکت‌ها نگاه می‌کنم و به‌جای نگرانی در مورد آنچه آنها انجام داده‌اند تا به این نقطه برسند، فکر می‌کنم که چه چیزی من را به سوی این هدف سوق خواهد داد.

به علاوه، به‌دلیل اینکه من بدون ریا از موفقیت کارآفرینان دیگر خوشحال می‌شوم، سعی می‌کنم با بسیاری از آنها دوست باشم؛ که این خود موجب همکاری گسترده‌ای برای ایجاد استانداردهای کیفیت و توسعه و رشد توام بازارهای ما می‌شود. من فرصتی یافتم برای آموختن از آنها و مشاهده اینکه از چه روش‌هایی برای موفقیت در مراحل مختلف استفاده کرده‌اند به دست آوردم؛ به علاوه اینکه از اشتباهات آنها هم درس گرفتم. این همکاری و درک بخشی از ارزش‌های واقعی هستند. در حقیقت، این همکاری به ما کمک می‌کند تا با یکدیگر بهتر رقابت کنیم. در مقابل، با نگاه به موفقیت‌های سایرین و ترسیدن چیز با ارزشی به‌دست نمی‌آورید. تنها زمانی که شروع به دقت در استراتژی‌ها و تاکتیک‌های رشد سایرین می‌کنید، می‌توانید چیز مفیدی بیاموزید. چه بخواهید، چه نخواهید، اگر نتوانید شروع به ایجاد ارتباطات، به‌خصوص با سرسخت‌ترین رقبا، داشته باشید، هرگز شانسی برای مشاهده آنها نخواهید داشت.

چرا چابکی سازمانی سودآوری را به دنبال دارد؟

نویسندگان: Michael Bazigos, Aaron De Smet, and Chris Gagnon
مترجم: سید ساجد متولیان
منبع: McKinsey

طی دهه اخیر، ما به مطالعه اثرات طیف گسترده‌ای از الگوهای مدیریتی بر جنبه‌های مختلف سلامت سازمانی پرداخته‌ایم (تعریف ما از سلامت سازمانی، توانایی یک سازمان برای همسوسازی، اداره کردن و بازسازی خود با سرعتی بیش از رقبایش به منظور حفظ عملکرد بالاتر از حد معمول در طول زمان است). این تحلیل که براساس نظرات جمع‌آوری شده از بیش از دو میلیون تکمیل‌کننده پرسش‌نامه در بیش از هزار شرکت انجام شده است، به‌عنوان مبنایی ثابت برای درک نقش رو به افزایش مولفه‌های خاص سازمانی و رهبری در سلامت و حرکت رو به جلو یا رو به عقب سازمان‌های مورد مطالعه لحاظ شده است.

ما پیش از این، زمان زیادی را به بررسی فرآیندها و ساختارهایی که موجب تقویت ثبات سازمانی (Organizational Stability) می‌شوند، اختصاص داده بودیم. اما از نوامبر ۲۰۱۳ تا اکتبر ۲۰۱۴ برای اولین بار، سوالاتی را به پرسش‌نامه‌ها افزودیم که مربوط به سرعت (Speed) و انعطاف‌پذیری (Flexibility) می‌شد. هدف ما کشف این نکته بود که رهبران و مدیران سازمانی هنگام مواجهه با چالش‌ها تا چه اندازه سریع حرکت می‌کنند و سازمان‌ها با چه سرعتی می‌توانند خود را با شیوه‌های جدید مدیریتی وفق دهند. این مجموعه سوالات جدید که به سوالات قبلی اضافه شده بود، مبنای جدول ساده‌ای را تشکیل داد که در یک محور به بررسی سرعت و در محور دیگر به بررسی ثبات می‌پرداخت. مشخص شد که این جدول به‌طور شگفت‌انگیزی امکان پیش‌بینی دقیق شاخص سلامت سازمانی و همچنین عملکرد سازمانی را فراهم می‌آورد. طبق تعریف ما، شرکت‌هایی که می‌توانند دو مولفه سرعت و ثبات را به خوبی با یکدیگر ترکیب کنند، شرکت‌های چابک (Agile) نامیده می‌شوند.

امروزه هیچ‌کس انتظار ندارد که شرکت‌های کُند بتوانند در فضای رقابتی کسب‌وکار دوام بیاورند. همچنین منطقی است که بپذیریم موفقیتی که با سرعت تغییرات زیاد و بدون بهره‌گیری از فرآیندها و ساختارهای ثبات‌بخش به دست می‌آید، به سختی می‌تواند در بلندمدت تداوم داشته باشد. هنوز بسیاری از مدیران هستند که نه‌تنها معتقدند سرعت و ثبات در سازمان‌ها در دو جهت مخالف یکدیگر عمل می‌کنند، بلکه بر این باورند که این دو مولفه با یکدیگر همبستگی منفی نیز دارند. هر چند آخرین تحقیقات ما ثابت می‌کند که نه‌تنها این باور صحیح نیست، بلکه عکس آن صادق است. تمامی ۳۷ الگوی مدیریتی که ما آنها را زیر ذره‌بین برده‌ایم، وقتی با دو مولفه سرعت و ثبات به طور ترکیبی همراه شدند، علاوه بر شاخص‌های فرعی نمایه سلامت سازمانی (Organizational Health Index)، در مقدار کلی این نمایه نیز نتایج بهتری را ثبت کردند. در چهار الگو از ۳۷ الگوی مدیریتی که شامل مدیریت مالی، مشوق‌های مالی، بهره‌گیری از ایده‌های خارجی و وارد ساختن کارکنان در شکل‌دهی چشم‌انداز سازمانی بود، دو مولفه سرعت و ثبات، تاثیرات مثبت شگرفی را در نتایج ایجاد کردند.

شرکت‌های کمی در هر دو نمایه سرعت یا انعطاف‌پذیری امتیاز خوبی کسب کردند. حدود ۵۸ درصد وضعیتی نزدیک به متوسط داشتند.

مطابق شکل ۱، وقتی ۱۶۱ شرکت‌ را در گروه‌های مختلف براساس امتیاز نسبی نمایه ثبات و سرعت تقسیم‌بندی کردیم، نتایج جالب زیر به دست آمد:

• به طور نسبی تعداد کمی از شرکت‌ها در دسته شرکت‌های چابک جای گرفتند. ۵۸درصد ‌آنها از نظر دو نمایه سرعت و ثبات وضعیت متوسطی داشتند.

• ۲۲ درصد از کل شرکت‌های بررسی وضعیت کُند یا ناپایدار داشتند. گروهی که ما ‌آنها را یا به‌عنوان به دام افتاده یعنی کُند و باثبات (۱۴ درصد از کل نمونه) یا دیوان‌سالار (بوروکراتیک) (۸ درصد باقیمانده) توصیف می‌کنیم. این شرکت‌های کُند عموما از نظر نمایه سلامت سازمانی (OHI) نیز امتیاز پایینی دارند. در واقع ‌آنها در یک چهارم بالایی جدول رده‌بندی شرکت‌ها از نظر مقدار کلی نمایه سلامت سازمانی، کمترین حضور را دارند. درصد حضور شرکت‌های به دام افتاده و دیوان‌سالار (بوروکراتیک) در این محدوده از جدول رده‌بندی، به ترتیب ۵ و ۱۷ درصد است.

• 20 درصد از شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار گرفتند از نوع شرکت‌های سریع بودند. از این بین، هشت درصد از شرکت‌ها از نوع سریع، خالص و ساده بودند، گروهی که ما ‌آنها را کسب‌وکار نوپا (start-up) می‌نامیم (این شرکت‌ها در واقع از نوع کسب‌وکار نوپا نیستند، ولی ویژگی‌های یک کسب‌وکار نوپا را دارند). 12 درصد باقیمانده را چابک می‌نامیم که شرکت‌هایی هستند که سرعت را با ثبات به خوبی ترکیب کرده‌اند. شرکت‌هایی که در این دسته‌بندی قرار می‌گیرند، همگی از نظر امتیاز کلی نمایه سلامت سازمانی وضعیت بهتری نسبت به سایر شرکت‌های مورد مطالعه دارند. ضمن اینکه شرکت‌های چابک فاصله بیشتری با سایر شرکت‌ها دارند و حدود ۷۰ درصد ‌آنها در میان یک‌چهارم بالایی جدول رده‌بندی شرکت‌ها از نظر نمایه سلامت سازمانی قرار می‌گیرند.

با مشاهده عملکرد خیره‌کننده شرکت‌های چابک، تصمیم گرفتیم برای درک بهتر مشخصه‌ها و مزایای چابکی سازمانی، تحلیل‌های بیشتری انجام دهیم. برای مثال، 10 الگوی مدیریتی را مورد شناسایی قرار دادیم که چابک‌ترین شرکت‌ها را از کُندترین شرکت‌ها متمایز می‌کرد (شکل ۲). این تحلیل نتایج زیر را در برداشت:

• در میان شرکت‌های چابک دو الگوی مدیریتی شفافیت نقش سازمانی و انضباط عملیاتی جایگاه ویژه‌ای داشت، در حالی که این دو الگو در شرکت‌های کُند به چشم نمی‌خورد. این دلیل محکمی است که نشان می‌دهد آن چیزی که شرکت‌های چابک را متمایز می‌سازد، توانایی ‌آنها برای برقراری تعادل بین اقدام فوری و تغییر سریع از یکسو و شفافیت، ثبات و ساختار سازمانی از سوی دیگر است.

• سازمان‌های چابک ماشین‌های قدرتمندی برای نوآوری و یادگیری هستند. عملکرد ‌آنها در سه الگو از چهار الگوی مرتبط با نوآوری و یادگیری، متمایز و سطح بالا است. این سه الگو عبارتند از نوآوری از بالا به پایین، بهره‌گیری از ایده‌های بیرونی و به اشتراک‌گذاری دانش.

• شرکت‌های چابک در انگیزش‌دهی به کارکنان نیز توانمند عمل می‌کنند. پنج الگوی مدیریتی هستند که در این زمینه تاثیرگذارند و از این بین، شرکت‌های چابک در دو الگوی مدیریتی ایجاد ارزش‌های سازمانی معنادار و رهبری الهام‌بخش عملکرد بسیار قدرتمندی دارند.

موفقیت‌های یکی از چابک‌ترین شرکت‌های مورد مطالعه که یک شرکت برون‌سپاری فرآیندهای کسب‌وکار بود، اهمیت تعادل‌بخشی بین دو مؤلفه سرعت و ثبات را بیش از پیش روشن ساخت. این شرکت که در حال رشد و از نظر مالی موفق است، با ورود به محدوده‌های جغرافیایی جدید به سرعت توانست سهم بازار قابل‌توجهی را به دست آورد، ضمن اینکه همزمان توانست از بازارهایی که رو به نابودی بودند به سرعت خارج شود. در سال ۲۰۱۴، این شرکت با چنان کارآیی توانست خود را از بازارهای زیان‌ده خلاصی ببخشد که از طریق بالا بردن اثربخشی عملیاتی در بازارهای سودده، به سرعت فرآیند کاهش سود خود را متوقف کرد. در نتیجه این شرکت موفق شد کماکان به روند افزایش درآمد خالص خود ادامه دهد.

حال بیایید به یک شرکت دیوان‌سالار (بوروکراتیک) و یک کسب‌وکار نوپا که مورد مطالعه قرار گرفته‌اند نگاهی بیندازیم. اولی یک شرکت پیشرو در زمینه خدمات حرفه‌ای حسابرسی، مالیات و مشاوره‌های مالی است. فرآیندها و ساختارهای این شرکت به میزان زیادی دارای ثبات هستند. البته که فعالیت‌های این صنعت تا حد زیادی توسط نهادهای دولتی و قانونی کنترل و تنظیم می‌شود. اما به‌رغم آن که رقبای این شرکت راه‌هایی برای حرکت سریع‌تر یافته‌اند، این شرکت کماکان به پیروی از الگوهای قبلی برای به حداقل رساندن ریسک اقامه دعوی قضایی علیه خود ادامه می‌دهد.

برای مثال این شرکت عامدانه از ذخیره کردن نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان خود اجتناب می‌کند که در مقایسه با بسیاری از شرکت‌هایی که پایگاه داده دقیقی از عملکرد و توانمندی‌های کارکنان خود دارند، انتخابی غیرمعمول است. ضمن اینکه هیات‌مدیره شرکت به طور کامل از اشخاص مسنی تشکیل شده است که بسیاری از ‌آنها جویای به دست آوردن پُست مدیرعاملی هستند و همین دشواری‌های تصمیم‌گیری در شرکت را افزایش می‌دهد. جای شگفتی نیست که این شرکت در اکثر حوزه‌های عملکردی صرفا دنباله‌رو رقبای خود است.

 

توزیع ۱۶۱ شرکت مورد بررسی براساس امتیاز کسب شده در نمایه سلامت سازمانی (OHI)

 

توضیحات شکل: 

۱- امتیازهای نمایه سلامت سازمانی بر اساس دو نمایه سرعت و ثبات نرمال‌سازی شده است تا نقش این دو نمایه پررنگ‌تر نشان داده شود. 

۲- اینها شرکت‌هایی هستند که از نظر عملکردی بسیار شبیه کسب‌وکارهای نوپای کوچک (Small start-ups) هستند (هر چند واقعا کسب‌وکار نوپا نیستند). 

۳- مقدار متوسط با لحاظ کردن ± نیم درصد انحراف معیار درج شده است.

کسب‌وکار نوپای مورد بررسی یک شرکت مشارکتی بین دو واحد از دو شرکت فناوری عظیم است که یکی از ‌آنها در آمریکای شمالی و دیگری در اروپا فعالیت می‌کند. خط تولید محصول اصلی این شرکت یک ابزار ارتباطی است. این شرکت موفق شد محصولی را تولید کند که ضمن بُردن جایزه‌های مختلف، تقاضای زیادی را نیز در بازار ایجاد کند. این محصول صرفا توسط یک نفر طراحی شد، اما مهارت‌های این فرد برای گام بعدی توسعه محصول شرکت کفایت نمی‌کرد. به دلیل عدم توجه به امکان تکرار فرآیندهای نوآوری، شرکت نتوانست محصول موفق دیگری تولید و روانه بازار کند. در نتیجه سرعتی که در ابتدای کار جزو مشخصه‌های اصلی این شرکت بود به سرعت محو شد و جای خود را به رقابت‌های درون‌سازمانی بین دو بخش تشکیل‌دهنده مشارکت داد. ‌آنها آنقدر به رقابت‌های درون‌سازمانی ناسالم خود ادامه دادند که از تهدیدات بیرونی غافل شدند. امروزه از آن شرکت به‌عنوان ستاره‌ای که یک بار درخشید و پس از آن خاموش شد، یاد می‌شود.

تحقیقات اخیر ما همچنین نشان‌دهنده ارتباط قوی بین سلامت سازمانی و ارزش‌آفرینی است. شرکت‌هایی که از نمایه سلامت سازمانی بالاتری برخوردار بودند در مقایسه با سایر شرکت‌ها، در بلندمدت بازگشت سرمایه به مراتب چشمگیرتری را برای سهامداران خود به ارمغان ‌آوردند. ما بر پایه تحقیقات خود به این واقعیت دست یافته‌ایم که سرعت و ثبات (که ترکیب ‌آنها چابکی را ایجاد می‌کند) دو شتاب‌دهنده مهم برای بهبود سلامت و عملکرد سازمانی محسوب می‌شوند.