ابزار درک چگونگی موقعيت کسب‌وکار

 سيدمحمد اعظمي‌نژاد *

منبع: Mindtools

تعريف بازاريابی چيست؟ بسياری از کسانی که با اين علم آشنا هستند در آغاز کار با چنين تعريفی آشنا می‌شوند: «قرار دادن محصول مناسب با قيمتی مناسب در زمان و مکان مناسب.»
به اين ترتيب احتمالا بازاريابی کار ساده‌ای است! کافی است محصولی برای عرضه، گروهی از افراد نيازمند به اين محصول، محل مناسبی برای عرضه و قيمتی مناسب با توجه به ارزش محصول داشته باشيد. البته ممکن است در بعضی مواقع محدود، موضوع به همين آسانی باشد، اما در دنيای واقعی شناسايي نيازهای واقعی مشتريان، محل عرضه و نحوه قيمت‌گذاری مناسب برای مشتری در يک زمان مشخص، می‌تواند کار بسيار دشواری باشد. اگر فقط در يکی از اين عناصر دچار اشتباه شويد، ممکن است اتفاقات خنده‌آوری در کسب‌وکار به وجود آید. ابزار آميخته بازاريابی، روش مناسبی برای برنامه‌ريزی بازاريابی بر روی محصول يا خدمت است و به شما کمک خواهد کرد از بروز چنين اشتباهاتی جلوگيری کنيد. 

معرفی ابزار 

ابزار آميخته بازاريابی، ابزاری قدرتمند است که اغلب سازمان‌ها و شرکت‌ها از طريق آن استراتژی‌های محصول يا خدمت خود را تهيه و تدوين می‌کنند. ابزار 4P، اولين بار توسط EJ. McCarthy معرفی و ارائه شده است. 

4P شامل مولفه‌های زير است: 

• محصول يا خدمت (Product)

• قيمت (Price)

• توزيع (Place)

• تبليغ (Promotion) 

در اين نوشتار برخی از نمونه سوالات مرتبط با هر يک از مولفه‌های 4P ارائه می‌شود: 

محصولات يا خدمات   (PRODUCTs)

مشتری از محصول يا خدمت چه می‌خواهد؟ کدام يک از نيازهایش برطرف می‌شود؟ محصول يا خدمت مورد نظر چه امکانات و ويژگی‌هايي برای پاسخگويي به اين نياز دارد؟  آيا ويژگی خاصی هست که مد نظر مشتری باشد و محصول شما فاقد آن باشد؟ آيا ويژگی هزينه‌بری در محصول هست که خيلی هم برای مشتری مهم نباشد؟ مشتری چگونه و چه وقت از محصول استفاده می‌کند؟ مشخصات فيزيکی محصول (مانند رنگ، شکل ظاهری و ..) چگونه بايد باشد؟ محصول شما چه نامی دارد؟ آيا دارای برند مشخص و شناخته‌شده‌ای است؟ آيا محصول شما وجه تمايزی نسبت به ساير رقبا دارد؟ قيمت (PRICE) ارزش محصول يا قيمت ارائه شده نزد مشتری چقدر است؟ آيا مشتری نسبت به قيمت محصول حساس است؟ آيا کاهش کوچکی در قيمت می‌تواند منجر به کسب سهم زيادی از بازار شود؟ يا افزايش کوچکی در قيمت می‌تواند موجب افزايش قابل توجهی در حاشيه سود شود؟ چه تخفيف ويژه‌ای برای گروه‌های خاصی از مشتريان در نظر گرفته‌ايد؟ قيمت محصول شما در مقايسه با رقبا چگونه است؟ 

توزيع (PLACE)

خريداران در چه مکان‌هايي محصول يا خدمت شما را جست‌وجو می‌کنند؟ آيا نياز به فروشگاه اختصاصی داريد يا در محلی مثل سوپرمارکت، محصول شما قابل ارائه است؟ آيا به کانال‌های توزيع مناسبی دسترسی داريد؟ رقبای شما در اين خصوص چه کارهايي انجام می‌دهند؟ چگونه می‌توانيد نسبت به آنها بهتر و متمايز عمل کنيد؟ 

تبلیغ (PROMOTION) 

پيام‌های تبليغاتی شما چه وقت و کجا بيشترين تاثير را روی بازار هدف ‌می‌گذارد؟ آيا برای رساندن پيام خود به مخاطبان از رسانه‌هايي چون مطبوعات، راديو و تلويزيون يا تابلوهای تبليغات شهری استفاده می‌کنيد؟ از اينترنت و ايميل چطور؟ بهترين زمان برای تبليغ چه هنگامی است؟ آيا بازار محصول شما به صورت فصلی است؟ وضعيت و روش‌های تبليغاتی رقبای شما چگونه است؟ مجموعه سوالاتی که در بالا به آن اشاره شد، تنها نمونه‌ای از پرسش‌هايي است که می‌توان در استفاده از اين ابزار از آنها استفاده کرد و بديهی است برای افزايش هرچه بيشتر دقت در بازاريابی نياز به سوالات جزئی‌تر و مرتبط با محصول يا خدمت شما است. 

طی سال‌های اخير، مولفه‌های بيشتری به 4P بازاريابی اضافه شده است، مواردی چون کارکنان (PEOPLE)، فرآيندها (PROCSESSES) و وضعيت محيطی (PHYSICAL EVIDENCE)  و... که در نوشتارهای بعدی ابزارهای ذهن مرتبط با بازاريابی به آن اشاره خواهد شد. 

استفاده از ابزار بازاریابی 4P

ابزار بازاريابی می‌تواند به ارائه پيشنهادی جدید به بازار يا بهبود استراتژی بازار فعلی کمک کند. برای استفاده از اين ابزار می‌توانيد گا‌‌م‌های زير را برداريد: 

1) کار خود را با شناسايي و تعريف کامل محصول يا خدماتی که قرار است مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد، آغاز کنيد. 

2) اکنون سوالات مرتبط با 4P را طراحی کنيد و با صرف وقت و جزئيات به آنها پاسخ دهيد. 

3) سعی کنيد با استفاده از واژه‌های «چرا» و «چه می‌شود اگر» در سوالات خود، پيشنهاد خود را به چالش بکشيد. برای مثال «چه می‌شود اگر قيمت خود را 5 درصد کاهش دهيم؟» يا «چرا به جای استفاده از عمده‌فروشان، فروش مستقيم نداشته باشيم؟»  

4) وقتی پيشنهاد نهايي برای بازار آماده شد، يک بار ديگر با اين سوالات آن را کنترل کنید: 

• آيا پيشنهاد ارائه شده، نيازها را پاسخ می‌دهد؟ (محصول) • آيا قيمت ارائه شده مطلوب به نظر می‌رسد؟ (قيمت) • آيا مشتری در مکان‌های مورد نظر خود به محصول مورد نظر دسترسی دارد؟ (توزيع) • آيا نحوه اطلاع‌رسانی به مشتری مناسب است؟ (تبلیغ)

5) تا زمانی که به پاسخ‌هاي قانع‌کننده‌ای برسيد، در گام ارائه پاسخ به سوالات و جمع‌آوری اطلاعات و تحقيقات بازار توقف کنيد تا بتوانيد به يک آميخته بازاريابی بهينه دستيابی پيدا کنيد. 

6) آميخته بازاريابی خود را به طور منظم و دوره‌ای مورد بررسی و بازنگری قرار دهيد، زيرا ممکن است بر اساس شرايط بازار در هر دوره، هر يک از مولفه‌های اصلی نياز به تغيير داشته باشند. 

* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران

 (hrjournalist.blogfa.com)

 

چه رابطه‌ای بین کارآفرینی و رشد اقتصادی وجود دارد؟

پویا جبل‌عاملی
اگر بخواهیم تعریفی ساده از کارآفرینی ارائه دهیم، شاید بتوان به خلق فرصت و سازماندهی کسب‌و‌کار اشاره کرد. البته این واژه جای بحث بسیار دارد، به خصوص زمانی که بخواهیم بین سرمایه‌دار و کارآفرین تمایز قائل باشیم، اما درک این تمایز می‌تواند به داشتن تصویری واضح‌تر از کارآفرینی کمک کند.

 با وجود این درک این تمایز کار آسانی نیست، علت نیز آن است که افراد با کارآفرینی می‌توانند تبدیل به سرمایه‌دار شوند و در عین حال که کارآفرین هستند، از نظر جامعه سرمایه‌دار نیز باشند، اما به هر رو تمایز اصلی کارآفرین خلاقیت است. خلاقیتی که از دل آن کسب‌و‌کار و اشتغال و رفاه نه‌تنها برای خودش که برای تمام شهروندان ایجاد می‌کند. همین خلاقیت است که موتور اصلی رشد اقتصادی است. اگر امروز فاصله معناداری بین کشور‌های توسعه‌یافته و در حال توسعه وجود دارد، همین تحقق و بالفعل شدن خلاقیت است. مساله اصلی آنجا است که در اقتصاد‌های توسعه‌نیافته این خلاقیت در جهت افزایش رفاه عمومی نمی‌تواند، سر برآورد. اینکه چرا این‌گونه است و مانعش چیست بحث دیگری است، اما نکته آنجا است که بدون وجود خلاقیت و کارآفرینی، تحقق توسعه‌یافتگی بسی دور از ذهن است. اگر کارآفرین دارای خلاقیت است، سرمایه‌دار اما دارای عامل تولید سرمایه است. کارآفرین نقش خود را در کل فرآیند تولید نشان می‌دهد، آنجا که با خلاقیت خود، با سرمایه و نیروی کار مشخص می‌تواند تولید بیشتری را به ارمغان آورد، اما سرمایه‌دار، تامین‌کننده سرمایه تولید است. اگر سرمایه‌دار تنها سرمایه دارد، کارآفرین به جز خلاقیت، قدرت رهبری، توانایی مدیریت و تشکیل تیم را دارد. البته از آنجا که خلاقیت می‌تواند ارزش افزوده انفجاری را برای فرد ایجاد کند،‌ ای‌بسا سرمایه‌داران خود سرمایه خویش را به واسطه خلاقیت به دست آورده باشند و هم کارآفرین باشند و هم سرمایه‌دار. 

رشد اقتصادی با کارآفرینی

اگر بخواهیم آزمونی برای این ادعا داشته باشیم که خلاقیت موتور اصلی رشد اقتصادی است باید انتظار داشت که در کشوری با رشد اقتصادی بالا، به نسبت کارآفرینان بیشتری وجود داشته باشد. این امر در مورد اقتصاد ایالات متحده که طی بیش از یک قرن گذشته نرخ رشد اقتصادی بالاتری را نسبت به دیگر نقاط جهان تجربه کرده، صدق می‌کند، آن‌چنان که تخمین زده می‌شود که نیمی از کسانی که به سن بازنشستگی در ایالات متحده می‌رسند، در دوره‌ای یک‌ساله یا بیشتر خود‌اشتغال (self-employment) بوده‌اند و یک‌چهارم از بازنشستگان برای دوره‌ای 6 ‌ساله یا بیشتر خود‌اشتغال بوده‌اند. در حقیقت مشارکت در خلق کسب‌و‌کار‌های جدید فعالیتی فراگیر بین کارگران آمریکایی است.   

اما خلاقیت کارآفرین چه ویژگی بارزی دارد که منجر به رشد اقتصادی می‌شود؟ خلاقیت قیود را می‌شکند. قیود و موانعی که نمی‌گذاشتند محصولی تولید شود، با خلاقیت از بین می‌رود ضمن آنکه گاه محصول تازه‌ای از این خلاقیت سر بر می‌آرد. همین شکستن قیود است که باعث می‌شود شومپیتر از کارآفرینی به عنوان توفان تخریب خلاقانه یاد کند. طوفانی که چارچوب‌ها و قیود فعلی را از بین می‌برد و طرحی دیگر درمی‌اندازد و با فرآیند و طرح تازه است که تولید رونق می‌گیرد. بدون وجود این خلاقیت که مدل‌های تازه‌ای از کسب‌و‌کار را ارائه می‌دهد، تضمین رشد اقتصادی بلندمدت ناممکن است، البته برخی نیز معتقدند خلاقیت لزوما به معنای تحول شگرف نخواهد بود و حتی تغییرات جزئی نیز می‌تواند ترقی را که نیاز به رشد اقتصادی باشد، تضمین کند. مثلا تصور کنید موبایل‌های ابتدایی چقدر سنگین بود و شرکت‌ها تلاش می‌کردند وزن آنها را کم کنند و اگرچه شاید اولین گام برای کاهش وزن موبایل بسیار کوچک بود، اما در ادامه این روند تداوم یافت. از این رو خلاقیت می‌تواند مانند یک دومینو نیز عمل کند و شاید گام کوچک در ابتدا آنچنان خود را در اقتصاد کلان نشان ندهد و تاثیر فراگیر بر رشد اقتصادی نداشته باشد، اما در ادامه، این خلاقیت می‌تواند خلاقیت‌های بیشتری را در پی داشته باشد و از دل آن رشد اقتصادی دچار تحول شود، اما نکته آنجا است که به دلیل خاصیت تخریب خلاقانه همواره افراد و ارگان‌هایی که از وضع موجود نفع می‌برند، با نوآوری مخالفت می‌کنند و اجازه نمی‌دهند که کارآفرینان نقشی موثر را ایفا کنند. اگر قوانین و نهادها به شکلی سامان‌یافته باشند که کارآفرینان بتوانند خلاقیت خود را جامه عمل پوشانند و از منفعت ناشی از آن بهره برند، آن زمان است که رشد اقتصاد محقق شده و توسعه دست‌یافتنی خواهد شد. اینکه چه نهادها و قوانینی لازم است، مبحثی است که در ذیل تحقیقات نهاد‌های اقتصاد مطرح می‌شود، اما به هر رو باید در نظر گرفت که خلاقیت و وجود کارآفرین ضامن رشد اقتصادی نیست و بستر بروز خلاقیت نیز برای جهش اقتصادی مورد نیاز است.

اقتصاد خرد و کارآفرینی

به‌رغم آنکه بسیاری از اقتصاددانان از همان قرن هجدهم به این سو به اشکال مختلف در مورد کارآفرینی و خلاقیت سخن گفته‌اند، اما کمتر در مدل‌سازی‌های اقتصاد خرد به این امر توجه شده است. شاید بتوان گفت خلاقیت می‌تواند همان نقشی را در تابع تولید ایفا کند که تکنولوژی و شکل تابع تغییر پیدا می‌کند. به هر رو شاید در این حوزه اقتصاد خرد بیش از این می‌تواند پیش رود، ضمن آنکه تحلیل هزینه - فایده انجام فعل کارآفرینی نیز موضوع بکر دیگری است که اقتصاددانان خرد می‌توانند در مورد آن‌اندیشه کنند؛ اینکه هزینه فرصت کارآفرینی چیست؟ زیرا کارآفرین به جای عمل خلاقانه خود می‌توانست کار معمولی انجام دهد و درآمد قطعی داشته باشد و ریسک عدم موفقیت پروژه را تحمل نکند.

از سوی دیگر، اگر یافتن کاری با درآمد ثابت نیز با احتمال مواجه شود،‌ ای‌بسا حرکت به سوی فعل کارآفرینی بیشتر شود، البته شاید از این گزاره این برداشت به ذهن خطور کند که چون در کشور‌های با اقتصاد ضعیف احتمال یافتن شغل کمتر است پس انگیزه برای خلاقیت بیشتر است. در مقام پاسخ باید گفت این تنها یک بعد مساله است و در این کشورها زمینه‌های دیگر برای بروز خلاقیت آماده نیست، به عنوان مثال، فقدان سرمایه لازم یکی از مشکلات است. اینها زمینه‌های بکری است که محققان می‌توانند در این حوزه بر روی آن متمرکز شوند. 

منبع: هفته‌نامه تجارت فردا شماره 72

روش‌های ایجاد سازمانی متناسب با قرن 21

 

نویسنده: Therese S. Kinal
مترجم: مریم رضایی
منبع: Business Strategy Review
به‌رغم داستان‌های جالبی که در مورد شرکت‌هایی مانند گوگل می‌خوانیم، واقعیت این است که بیشتر ما از روش‌های مدیریتی تاریخ مصرف گذشته استفاده می‌کنیم و نمی‌توانیم بیشترین بهره‌وری را در محیط کار ایجاد کنیم. برای اینکه متقاعد شوید، این شرایط را در نظر بگیرید: 65 درصد کارمندان در محیط کار شاد نیستند، تنها 14 درصد آنها استراتژی شرکت را می‌دانند و 75 درصد از آنها در حال حاضر به دنبال شغل جدیدی هستند. به نظر شما، این شرایط چه فایده‌ای برای سودآوری شما دارد؟

جمعیت نیروی کار طی دهه‌های گذشته تحولی بزرگ را پشت سر گذاشته است. سهم زنان به عنوان نیروی کار از 29 درصد در سال 1950 به 47 درصد در سال 2011 افزایش یافته و تعداد زنانی که پست‌های مدیریتی دارند نیز بیشتر شده است. همچنین سازمان‌ها تاکنون شاهد این میزان تنوع سن در میان کارمندان خود نبوده‌اند. با افزایش سن رسمی بازنشستگی در برخی کشورها، پیش‌بینی می‌شود درصد نیروی کار 55 سال و بالاتر از 13 درصد در سال 2000 به 20 درصد در 30 تا 40 سال آینده افزایش یابد. 

در گذشته، داشتن یک مدرک تحصیلی بلیت ورود به شغلی مطمئن در یک شرکت خوب و موفقیت کاری برای همه عمر بود، اما این روزها میانگین طول مدت کارکرد یک کارمند 4/4 سال است. کارمندان حرفه‌ای هم نه تنها تشویق نمی‌شوند، بلکه انتظار می‌رود دائما یاد بگیرند، تحصیل کنند و نوآوری داشته باشند، بنابراین درحالی‌که بسیاری از ما مجبور بودیم بین مجموعه‌ای از مسیرهای شغلی قدیمی در مورد کارمان تصمیم بگیریم، پیش‌بینی می‌شود 65 درصد کودکان امروز در آینده وارد شغل‌هایی شوند که هنوز به وجود نیامده‌اند.

تسریع روند جهانی‌سازی و پیشرفت‌های سریع تکنولوژیک نیز روش کاری ما را تغییر داده است. یک میلیارد نفر اکنون عضو فیس‌بوک هستند و روزانه 500 میلیون توییت فرستاده می‌شود. مصرف‌کنندگان نمی‌خواهند فقط چیزی به آنها فروخته شود، بلکه می‌خواهند با برندها ارتباط برقرار کنند و در توسعه، فروش و بازاریابی محصولات شما نقش داشته باشند. 

حدود 74 درصد از 8/2 تریلیون دلاری که در صنعت ادغام و تملک مبادله می‌شود، برون‌مرزی است و امروز از هر هشت نفر، یک نفر در کشوری غیر از جایی که در آن به دنیا آمده، زندگی و کار می‌کند. در قدیم، بسیاری از ما فعالیت‌های تولید، بازاریابی و فروش کالاها و خدمات را با مدیران و همکارانی از یک منطقه پستی انجام می‌دادیم. امروز مجبوریم تولید، بازاریابی و فروش را در منطقه‌های زمانی مختلف و با سازمان‌ها و فرهنگ‌های متفاوت انجام دهیم و با افرادی در سراسر جهان همکاری کنیم که کمتر آنها را می‌شناسیم. 

به علاوه، جهانی‌سازی دیگر مختص شرکت‌های چندملیتی نیست. یکی از شرکت‌هایی که با ما کار می‌کند، 50 پرسنل و دفاتری در سه کشور در هفت منطقه زمانی مختلف و مشتریانی در اروپا، آمریکا، خاورمیانه و آفریقا دارد. یکی دیگر از مشتریان ما که در سطح SME است، اخیرا اشاره کرده که در سازمان تحقیق و توسعه آنها افرادی با 40 ملیت مختلف کار می‌کنند. طبق تجربه ما، برخی از موفق‌ترین تلاش‌های برون‌سپاری از سوی SMEها صورت گرفته است. این تلاش‌ها به تعاملاتی جهانی منجر شده که از مرزهای جغرافیایی و سازمانی عبور می‌کنند. این تعامل که به جای برون‌سپاری صورت می‌گیرد، برای این SMEها نوعی مزیت رقابتی در برابر سازمان‌های بزرگ‌تر ایجاد و آنها را به تقویت نوآوری تشویق می‌کند.

در ضمن، رکود اقتصادی چالش‌های بی‌سابقه‌ای در مقیاس جهانی ایجاد کرده است. تداوم بحران در بازار کار جهانی مجموع بیکاران را در سطح دنیا به 200 میلیون نفر (با افزایش 27 میلیون نفری از زمان آغاز بحران) رساند. به علاوه، برای جلوگیری از افزایش بیکاری باید بیش از 400 میلیون شغل جدید در دهه آینده ایجاد شود. بنابراین، برای ایجاد رشد پایدار و در عین حال حفظ انسجام اجتماعی در کل دنیا، باید چالش اضطراری ایجاد 600 میلیون شغل مولد در دهه آینده جدی گرفته شود که البته باز هم 900 میلیون کارگر با خانوارهایشان – به‌خصوص در کشورهای در حال توسعه - همچنان زیر خط فقر زندگی خواهند کرد. 

در این دنیای تازه و در حال تحول، توانایی اقدام به موقع و سازگاری با محیطی که دائما تغییر می‌کند، مدیران و سازمان‌های موفق در آینده را از بقیه جدا می‌کند. 

بعد از یک قرن تلاش برای کنترل افراد، فرآیندها و اطلاعات، به نقطه‌ای در تاریخ سازمانی رسیده‌ایم که بدانیم آنچه در گذشته کارآمد بوده، دیگر کافی نخواهد بود. مدیریت سنتی خوب است، تنها اگر به دنبال راحتی هستید، اما اگر نوآوری و رشد می‌خواهید، باید کارمندانتان را با تراز کاملا جدیدی درگیر کنید. 

توقف، شروع، بازنوآوری

همه این موارد، چالشی کاملا جدید را برای نحوه تفکر و عملکرد ما در مورد مدیریت ایجاد می‌کند. سازمان‌های آینده نه بر اساس توافق اکثریت اداره خواهند شد و نه سلسله مراتبی خواهند بود؛ یعنی نه استبدادی اداره می‌شوند و نه خودسرانه و بی‌قانون. رهبران آینده می‌دانند که این دو روش مدیریتی با هم ادغام می‌شوند. در نتیجه کارمندان صرفا با فعالیت‌های تیم‌سازی یا بسته‌های پاداش پرمنفعت، شادمانی و بهره‌وری به دست نمی‌آورند، بلکه ایجاد محیط کاری که هدف، کنترل، چالش و استقلال در آن وجود دارد و در نتیجه نسبت به رویکرد سنتی، ارزش کسب‌وکار بیشتری به وجود می‌آورد در این زمینه نقش دارد.  به عنوان مثال، فرضیه ساده‌ای را که کارمندان برای دریافت پول بیشتر سخت‌تر کار می‌کنند، در نظر بگیرید. به همین دلیل است که بیشتر شرکت‌ها استراتژی شرکتی خود را به شکل «شاخص‌های کلیدی عملکرد کارکنان» (KPI) وابسته به میزان پاداش و مزایا تعیین کرده‌اند؛ اما در تحقیقی که «مدرسه کسب‌وکار لندن» انجام داده، شرکت‌کنندگان پاداش مالی را بعد از فاکتورهایی مانند داشتن همکاران خوب و استقلال کاری، هفتمین اولویت خود عنوان کرده‌اند. 

سازمان‌های آینده باید مثل سیستم‌های زنده‌ای که به هم مرتبط و وابسته‌اند و توانایی واکنش نشان دادن به محیط‌هایی را که دائما در حال تغییرند دارند، عمل کنند. نقش رهبر سازمان این است که نکات مثبت را القا کند، نه اینکه از طریق KPIها کنترل و مدیریت داشته باشد. همچنین، رویکردی که در رابطه با نوآوری استراتژیک و حل مشکلات وجود دارد مشارکتی است، نه سلسله مراتبی. خلاقیت‌آفرینی مشارکتی، درگیر شدن با ابهام و تردید و شبکه‌های غیرسلسله مراتبی، عواملی کلیدی برای انجام این کار هستند. 

بازنگری در مورد شیوه‌های مدیریتی به معنی ترویج یک هوس زودگذر، تغییر شکل یک مفهوم قدیمی یا نادیده گرفتن کلیه کارهای بزرگی که تاکنون در این حوزه انجام شده نیست. هدف از این کار مطرح کردن این سوال است که چرا ما هنوز از اقدامات مدیریتی قدیمی استفاده می‌کنیم. همچنین هدف از این کار داشتن نگاهی خوب و صادقانه به نیازهای متنوع کارمندان، مشتریان و دیگر ذی‌نفعان امروز و دیروز است، تا بتوانیم به‌طور استراتژیک تصمیم بگیریم چه چیزی را متوقف، چه چیزی را شروع و چه چیزی را بازنوآوری کنیم. در این زمینه می‌توان مثال‌های کوچک و بزرگی را عنوان کرد.

یا مرگ یا سازگار شدن با شرایط

بشر تمایل چندانی ندارد که از منطقه امن خود زیاد فاصله بگیرد. بنابراین سعی می‌کنیم در موقعیت‌هایی که چندان تغییر نمی‌کنند، باقی بمانیم. در حوزه کسب‌وکار به آن چیزی که فکر می‌کنیم در مورد مشتری و بازار ما درست است می‌چسبیم، حتی وقتی این «واقعیت‌ها» جلوی چشممان تغییر می‌کنند. ما سعی می‌کنیم همچنان باور داشته باشیم که آنچه باعث موفقیت ما در گذشته شده، عامل موفقیت آینده هم خواهد بود، اما با چنین رویکردی، نه تنها میدان را به رقبا می‌بازیم، بلکه سازمان‌ ما نیز به دایناسورها خواهد پیوست. در 10 سال گذشته شاهد ظهور و افول شرکت‌های بزرگ و نوآورانه مانند دل، بلاک‌باستر، موتورولا و سونی بوده‌ایم که نتوانستند خود را با فضای کسب‌وکار تطبیق و محصولات و فعالیت‌های خود را رشد دهند. همکاری، نوآوری و چابکی برای بقای یک سازمان حیاتی هستند و رویکردی که در رابطه با نوآوری استراتژیک و حل مشکل وجود دارد، مشارکتی است، نه سلسله مراتبی. رهبران سازمانی امروز باید باهوش‌تر از هر زمانی باشند. آنها باید محیط‌هایی را ایجاد کنند که تعامل و شبکه‌های غیرسلسله مراتبی را تقویت و کارمندان را برای مدیریت ابهام، پیچیدگی و بلاتکلیفی تجهیز می‌کند. 

دستورالعمل تغییر

در اینجا باید نکته‌ای را تذکر دهیم: تغییر سازمانی موفق نیازمند این است که از کلیه عناصر زیر استفاده کنید، اشتیاق و توجه زیادی به خرج دهید و میان‌بر نزنید:

عنصر شماره 1: یک مشکل واقعی و پیچیده:

تغییر زمانی اتفاقی می‌افتد که یک تیم از یک فرآیند تحولی که نیازمند درگیری شخصی، وابستگی متقابل گروهی، همکاری و یادگیری مشتاقانه است، عبور کند. این امر تنها در چارچوب حل یک مشکل کسب‌وکار واقعی و پیچیده که در ابتدا راه‌ حل مشخصی ندارد، محقق می‌شود. پروژه‌های مفید اما غیرضروری را انتخاب نکنید، بلکه مشکلاتی را گزینش کنید که برای رسیدن به موفقیت استراتژیک حیاتی هستند. 

به علاوه، تیم شما برای حل مشکل باید اختیار کامل داشته باشد. این اختیار لزوما به این معنی نیست که تیم آزاد است هر کاری انجام دهد، بلکه یعنی برای نوآوری و خلاقیت در چارچوبی توافق شده (مثلا بودجه، منابع، برنامه زمانی و غیره) آزادی دارد. 

عنصر شماره 2: تیمی متنوع با ترکیبی درست از مهارت‌ها و اعتبار:

تنوع دیگر به معنی عضویت در تیم‌های میان-کارکردی (تیم‌هایی که اعضایی با تخصص‌ و سطوح سازمانی مختلف دارد) است. تغییر نیازمند تنوع افکار است. نقطه شروع خوب برای این کار انتخاب زیرمجموعه‌ای از کلیه زیرگروه‌های احتمالی است که در ایجاد و استفاده از راه‌ حل‌ها درگیر می‌شوند. هدف این تیم دوجانبه است: اول رسیدن به رویکرد‌های جدید و راه‌حل‌های پیش‌رونده از طریق فرآیند خلاقیت مشارکتی و دوم، ایجاد نمایندگانی فردی که با نفوذ خود روند تغییر را به بخش‌های خود و کل سازمان انتقال می‌دهند. 

در نتیجه، باید تیمی را انتخاب کرد که ترکیب درستی از مهارت‌ها، تخصص و نفوذ در آن رعایت شده باشد. 

عنصر شماره 3: یادگیری از طریق عمل:

بسیاری از موسسات آکادمیک و سازمان‌های مشاوره‌ای ادعا می‌کنند که از روش یادگیری عملی استفاده می‌کنند، اما در واقعیت این‌گونه نیست. آنها به جای اینکه به شرکت‌کنندگان اختیار بدهند تا مشکلی واقعی را حل کنند یا در یک موقعیت واقعی نوآوری داشته باشند، فرآیند یادگیری تجربی را به عنوان آزمایشی در یک تمرین حل مشکل به‌کار می‌گیرند، اما برای اینکه یادگیری اتفاق بیفتد، فرد باید یک مسیر اکتشافی را طی کند و از اتفاقات زندگی واقعی درس بگیرد. در این مدل، برنامه‌ریزی به حداقل می‌رسد و عملکرد از طریق تنظیم آزمایش، نمونه‌سازی و دیگر مکانیزم‌های آزمایش فرآیندها، محصولات یا خدمات جدید، در اولویت قرار می‌گیرد.

عنصر شماره 4: عبور از یک نبرد:

وقتی تیم از طریق اکتشاف و عمل، با مشکل پیچیده درگیر می‌شود، نبرد با آن شروع می‌شود. این بخشی حیاتی از فرآیند تغییر است که باید توسط رهبری باتجربه مدیریت شود؛ در غیر اینصورت، این نبرد به شدت بر بهره‌وری، روحیه و نتایج کار اثر می‌گذارد. به هر حال، اگر تیم با موفقیت این نبرد را پشت سر بگذارد، اعضا به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف یکدیگر می‌رسند و نتایج بهتری به بار می‌آورند. 

عنصر شماره 5: خلاقیت‌آفرینی مشارکتی:

تحقیقات نشان می‌دهد معمولا عملکرد تیم‌ها از مجموع مشارکت اعضای آن، کیفیت کمتری دارد؛ یا به عبارت دیگر 2>1+1. این موضوع ناشی از خطاهایی مانند تفکر گروهی، اتلاف وقت در جمع، همرنگ شدن با جمع، درگیری‌های میان اعضا، قطبی‌شدن در گروه و اولویت دادن به نظر جمع در برابر نوآوری است. برای اجتناب از این تله‌های متعارف، باید فرق بین کار تیمی سنتی و خلاقیت‌آفرینی مشارکتی (یا 3=1+1) را دانست. در کار تیمی سنتی، توانایی شما برای تاثیرگذاری، ارتباط برقرار کردن و طرح ایده‌های جدید، فاکتورهای موفقیت محسوب می‌شود، اما در 3=1+1 اعضای تیم باید ذهن بازی داشته باشند،‌ نظریات دیگران را دریافت کنند و ایده‌های‌شان را در میان بگذارند، بسازند و به چالش بکشند. در این روش، چون تیم‌ها باید روش‌های قدیمی کار تیمی را کنار بگذارند و فرهنگ انسجام و همکاری را ایجاد کنند، چالشی جدی ایجاد می‌شود. 

عنصر شماره 6: مربی:

درست مثل ورزش‌های حرفه‌ای، مدیریت نبرد با مشکل و تضمین اینکه تیم روش 3=1+1 را به درستی اجرا می‌کند، به یک مربی فوق‌العاده نیاز دارد. مربی باید با دقت انتخاب شود و برای قدرت دادن به تیم به‌منظور کشف راه‌‌حل‌ها آموزش ویژه دیده باشد. همچنین مربی باید شانه به شانه با تیم کار کند، مسیر تغییر را مدیریت کند، تفکر اعضا را به چالش بکشد، چشم‌اندازی خارجی فراهم کند و مطمئن شود که اعضا خودشان به راه‌حل‌ها و نوآوری‌هایی که ارائه می‌کنند، اعتقاد دارند.  انگیزه شما در کسب‌وکارتان چه تفاوت ایجاد کردن باشد و چه بازدهی مالی، تغییر روش‌های مدیریتی اثر بسیار خوبی خواهد داشت. کسب‌وکارهایی که بیشتر با کارمندان خود تعامل دارند، به‌طور میانگین 12 درصد بیشتر از حمایت مشتری برخوردارند، 18 درصد بهره‌وری بیشتر و 12 درصد سودآوری بیشتری دارند. آیا زمان آن نرسیده که سازمانی قرن بیست و یکمی داشته باشید؟

برندسازی: دیدگاه کل‌نگر

برندسازی در حال تکامل است. طی دهه آینده، گفت‌وگو از کمپین‌های تبلیغاتی چاپی و تلویزیونی به یادماندنی، به سوی مسیر ابداع مجدد کشیده خواهد شد. برندها باید برجسته باشند، بر منحصربه‌فرد بودن اصرار کنند و هویتی ایجاد کنند که هرگز قبلا وجود نداشته است.

 کانال‌های تبلیغات سنتی هنوز به کار خود ادامه خواهند داد، اما باید در راستای آن کانال‌های غیرسنتی هم شکل بگیرند که به همان سرعت که فناوری به شکلی قارچ‌گونه رشد می‌کند، توسعه یابند. امواج رادیو- تلویزیونی و وب‌سایت‌ها چنان از پیام‌های مختلف اشباع شده‌اند که یافتن صدایی در این شلوغی، کار دشواری است. عملکرد اقتصادی کوتاه‌مدت مهم است. با تمرکز شدید روی نرخ بازگشت سرمایه که بر هر گونه حرکت بازاریابی احاطه دارد، توجیه کمپین‌های پستی مستقیم وقتی تنها 61/1درصد از مخاطبان به آنها پاسخ می‌دهند، کار دشواری است. بر اساس نظر انجمن بازاریابی مستقیم در سال 2003، کمتر از 27/0 درصد از افراد به تبلیغات تجاری تلویزیونی پاسخ داده‌‌اند. 10سال پیش کمپین‌های تبلیغاتی مستقیم پستی و تلویزیونی 10 برابر موثرتر بودند! پنجاه سال پیش، دیوید اگیلوی، استن راپ، و بیل برن‌باخ همه مسیری را که از تبلیغات می‌شناسیم، تغییر دادند. آنها شرکت‌های بین‌المللی را بر اساس مدل‌های تبلیغاتی مستحکمی بنیان گذاشتند. در سال‌های اخیر ما دستخوش انقلاب دیجیتال شدیم و امروزه کانال‌هایی بیش از تعدادی که می‌توانید با ماوس روی آن کلیک کنید، داریم. ما گوشی‌های تلفن همراه و کامپیوترهای شخصی، اینترنت و بازی‌های الکترونیکی، سی‌دی‌ها و دی‌وی‌دی‌ها را داریم. ما تلفن‌هایی داریم که می‌توانند عکسبرداری کنند و در دستان خود تصاویر متحرکی داریم و می‌توانیم با دستگاه‌ها و مردم سراسر جهان به طور همزمان ارتباطی دو سویه داشته باشیم.

امروزه شاهد ظهور مصرف‌کننده تعاملی هستیم. اینک یک یا دو نسل کامل با ماوس در دستانشان و صفحه کامپیوتر به عنوان پنجره‌ای رو به جهان در برابرشان، رشد یافته‌اند. آنها به ارتباط سریع‌تر، کوتاه‌تر، تیزتر و مستقیم‌تر پاسخ می‌دهند.

یک پیش‌بینی

طی دهه آینده، برندسازی حسی، از سوی سه دسته از صنایع انتخاب خواهد شد:

1- پیشروان حسی. سازندگان اتومبیل و شرکت‌های داروسازی مسیر تمرکز بر حس و ابتکار را طی دهه آتی فتح خواهند کرد. اجزای تجاری که وفاداری را ایجاد کرده و از ثبت اختراع‌های منقضی شده اجتناب می‌کنند، محرکه‌های اصلی خواهند بود.

2. سازگار شونده‌های حسی. ارتباط مخابراتی و صنایع کامپیوتری هر دو برای تعریف و متمایز کردن کسب‌وکارهای خود تلاش می‌کنند. آنها برای الهام، بیشتر به بخش‌های اتومبیل‌سازی و سرگرمی نگاه خواهند کرد.

3. پیروان حسی. دسته وسیعی از صنایع، شامل خرده فروشی، کالاهای مصرفی، و سرگرمی، بیشتر میل به تبعیت دارند تا رهبری. این صنایع  اغلب با بودجه‌های کمتری فعالیت می‌کنند و حاشیه بازی کمتری دارند و شاید مهم‌تر از همه، با شکل کمتر رقابتی از سازگار شونده‌های حسی سروکار دارند.

چه می‌شود اگر به دنیای برندسازی حسی گام بگذاریم؟ همه صنایع، ظرفیت یک خط‌مشی برندسازی حسی را دارند؛ ولی هر یک شامل مجموعه‌ای از شرایط هستند که بر سرعت وقوع برندسازی می‌توانند، تاثیر بگذارند. برخی از آنها بسیار پیش رفته‌اند و برخی عقب مانده‌اند. اين عوامل را مي‌توان در مثال‌هاي زير ديد:

صنایع داروسازی: دارونماهای حسی 

شرکت‌های دارویی برای محصولات خود حق اختراعاتی با مدت انقضای محدود دارند و پس از آن همه می‌توانند محصولات آنها را کپی کنند و کپی شوند. جریان پیوسته‌ای از داروهای عمومی از آسیا به بازار ارائه می‌شوند. به علاوه، محدودیت‌ها در مورد مجوزهای دارویی شدیدتر شده است. بخش‌های بازاریابی می‌توانند بفهمند که برندسازی حسی پایه محکمی ایجاد می‌کند که روی آن خط مشی شامل نقاط تمایز برای نسل بعدی ایجاد می‌شود. صنعت دارو به نقطه‌ای رسیده است که دوره حفاظت از حق اختراع برای بازگرداندن هزینه‌های بسیار بالای تحقیق و توسعه کافی نیست. به این ترتیب آنها باید خصوصیاتی داشته باشند که پیوندهای قوی با مشتریان برقرار کند تا به افزایش طول عمر محصولشان بینجامد. رابطه مشخصی بین برندسازی و دارونماها وجود دارد. در هر مورد، اعتقاد بر این است که برند به محصول یا خدمت ارزش می‌دهد. این موضوع ممکن است درست یا نادرست باشد. به همین ترتیب مشتری‌ها اعتقاد دارند که یک نوشیدنی در بطری، مزه‌ای بهتر از قوطی دارد، پس این عوامل در صنعت دارو وارد بازی می‌شوند.

متناسب ساختن وفاداری مشتری از طریق حس لمسی محصول، بسته‌بندی آن، رنگ و طراحی بسته و همچنین صدا، عطر و طعم متمایز می‌تواند به شرکت‌های داروسازی بستر کاملا جدیدی برای اتصال با مشتری‌هایشان بدهد. مقررات در برخی کشورها، علائم تجاری سنتی را در مورد شکل و رنگ داروها به چالش کشیده‌اند. اما هیچ نشان تجاری در مورد بو یا مزه این محصولات تاکنون رد نشده است. این مساله یک چشم‌انداز باز برای شرکت‌هایی پدید آورنده که به جای حق اختراع با تاریخ انقضای محدود، روی عمر نشان تجاری تکیه کرده‌اند.

صنعت اتومبیل‌: تجربه کنترل شده حسی 

برخی اوقات پیشتاز بودن در بازار، برای رهبران دشوار است. صنعت اتومبیل‌ اینک وارد مرحله نهایی برندسازی حسی شده است. آنها روی صداهای جدیدی برای تنظیم صندلی، گیربکس، ریل‌ها، شاخص‌ها، هشدارهای خطر، بوق‌ها و پنجره‌های الکترونیکی و  همچنین صدای مخصوص برند خود برای اتاق اتومبیل متمرکز شده‌اند.

طولی نمی‌کشد که هر جزء ثبت تجاری شده و برای مدل و برند انحصاری خواهد شد. در این صورت سازنده می‌تواند جزء ثبت تجاری شده را به بازار برده و آن را به دنیای جدید تجارت محصول وارد کند. پورشه هم اینک محدوده متنوعی از بازار را در اختیار دارد. شما می‌توانید هر چیزی از پورشه، بخرید؛ از چتر گرفته تا عینک. نقاط تماس حسی، به نقاط اولیه تماس و اتصال تبدیل شده‌اند و شاید همین دلیلی است برای آنکه طرفداران پورشه حاضرند 40 درصد بهای بیشتری برای لپ‌تاپ پورشه در مقایسه با برندهای دیگر بپردازند.

منبع: كتاب حس برند

مترجمان: مريم عبدلي - زهرا ملازاده اردكلد - انتشارات بازاريابي

سه راه برای افزایش تعهد کاری کارکنان

نویسنده: Mary Knight
مترجم: میثاق شمشیری
منبع: gallup
رویکرد افزایش تعهد کاری در کارکنان برای برخی شرکت‌ها اهمیت بسیاری دارد و اصولا نمی‌توانند از این کار چشم‌پوشی کنند؛ چراکه سود حاصل از این تلاش مانند فاکتورهای اساسی دیگری چون افزایش کیفیت، ایمنی، مشتری‌مداری و غيره برای آنها مهم است، اما آنها نمی‌دانند که تعهد کارمندان به کار در حال تبدیل شدن به فرهنگ کاری است.

هدف نهایی هر ایجاد تعهدی باید تبدیل آن به فرهنگ و عادت باشد. به عنوان یک مشاور که با مجریان و گروه‌های زیادی همکاری کرده‌ام، اغلب نگرانی‌هایی نظیر این را شنیده‌ام: «ما برای سه سال روی افزایش تعهد کارکنان خود کار کرده‌ایم؛ اما نتیجه‌ای ندیدیم، چرا این تلاش‌ها نتیجه‌ای نداده است. مشکل کار کجاست؟»

پاسخ من این است: آفریدن یک برنامه ورزشی نمی‌تواند شما را به اندام مورد دلخواهتان برساند. شما باید به صورت برنامه‌ریزی شده تمرین کنید. درست مانند همین، تنظیم برنامه نمی‌تواند منجر به افرایش تعهد کارکنان شود. 

شما باید چیزی ایجاد کنید که افراد به آن اهمیت می‌دهند. به آن فکر می‌کنند یا در رابطه با آن حرف می‌زنند. مدیرانی در ایجاد تعهدکاری موفق هستند که تعهد را جزئی از زندگی افراد می‌کنند. تعهد کاری باید جزئی از فرهنگ کاری شرکت شود.

سه راهکار کارآ

تعهد کاری زمانی در یک تیم هویدا می‌شود که برای یک‌یک کارکنان ایجاد شود. هر فرد خواسته‌ها و احتیاجات خود را دارد. مسوولان موفق، تعمدا به دنبال رفع مشکلات افراد و تیم می‌روند و از موقعیت و شرایط آن مطلع می‌شوند. آنها به دنبال خواسته‌های کارکنان رفته و ارزش خود آنها را به آنها یادآور می‌شوند و با یک برنامه مشخص شروع به گفت‌وگو با کارکنان در رابطه با تعهد کاری آنها می‌کند. 

سه راهکار زیر می‌تواند تعهد کاری را در روند کار تداوم بخشد: 

1.اهداف تعهد کاری را وارد دنیای واقعی کنید. برای درک بهتر از تعهد کاری، در جلساتی برنامه‌ریزی شده از کارمندانتان، در مورد اهدافتان بازخورد بگیرید. برای شناخت بیشتر افراد گروه از آنها پرسش کنید، مثلا از آنها بپرسید چه کاری می‌تواند باعث شود تا هر یک از افراد تیم از خود بپرسد، آیا در هفته گذشته کارهایش مورد ستایش قرار گرفته شده یا نه؟! فکر می‌کنید چقدر طول می‌کشد تا این کار نتیجه بدهد؟

سعی کنید با کارمندان به صورت انفرادی هم صحبت کنید. برخی از آنها تمایل ندارند که در جلسات گروهی خواسته‌ها و احتیاجاتشان را ابراز کنند. حتی بعضی‌ها دوست دارند تا عقایدشان را هم در خلوت بیان کنند. نظرات آنها را یادداشت کنید و از طرف افراد ناشناس آنها را در اهداف شرکت قرار دهید.

2.افراد گروه را برای درگیری بیشتر در کار، ترغیب کنید. کارمندان بهترین افرادی هستند که نیازهای گروه را می‌شناسند. برای تبدیل تعهد کاری به یک فرهنگ، ایجاد احساس مالکیت در کارکنان بسیار موثر واقع خواهد شد. از داوطلبان و تازه‌وارد‌هایی که به چالش‌ها و مسوولیت‌ها پاسخ مثبت می‌دهند، بخواهید تا در این برنامه به شما کمک کنند.

یکی از مدیرانی که اخیرا با وی همکاری داشتم به من گفت: «یکی از کارمندانم، رهبری جلسه‌ای را به عهده داشت که منجر به یکی از بهترین جلساتم شد. از او خواستم با توجه به مهارت درگیر کردن تمام کارکنان در جلسه، او مدیریت این جلسه را به عهده داشته باشد. من تعمدا در جلسه شرکت نکردم. به همین دلیل او تبدیل شد به صدای حضار در آن جلسه! او نتایج را برای من بازگو می‌کرد و جلسات هم با راهنمایی‌های من ادامه داده می‌شد.

 از آن پس گرایش کاری این مدیر بسیار تغییر کرد و خود را متعهد به مسوولیت‌هایی که بر دوشش بود، می‌دید.» پاسخ‌های دیده شده از گروه هم تغییر کرده بود. آنها راحت‌تر نظراتشان را بیان می‌کردند و می‌توانستند خود را در اداره امور دخیل کنند.

3-ایجاد انگیزه باید در طول سال تکرار شود. هر تلاشی که برای ایجاد تعهد کاری از طرف یک کارمند صورت می‌گیرد، تاریخ انقضایی دارد. به همین دلیل، نباید تصور کرد که یک بار ایجاد انگیزه برای هر کارمند کافی است. محیط کاری، احتیاجات، و حتی قدرت درک یک نفر با گذشت زمان عوض می‌شود. پس ایجاد انگیزه برای تعهد کاری در یک فرد نیز باید تلاشی پویا باشد. این کار باید هر سال جنبشی تازه در کارمندان ایجاد کند. مدیران موفق، همیشه و به طور پیوسته بر این موضوع تمرکز دارند که درگیری افراد با کارشان کم نشود. آنها رفتار، محیط و فرآیند‌ها را به طریقی عوض می‌کنند تا بهترین نتیجه را برای پاسخ به نیازهای کارکنان به دست آورند.

مدیرانی که می‌دانند به دنبال چه چیزی در ایجاد درگیری کاری هستند، برای هر یک از کارکنان برنامه‌ای خواهند داشت. آنها می‌دانند برای تقویت روحیه کاری کل گروه، روحیه هر فرد باید تقویت شود. مدیرانی که از تکنیک‌های زیر استفاده کرده‌اند، جواب‌های خوبی دریافت کرده‌اند: 

• در هفته اخیر، من پاداش کارهای خوبی را که انجام دادم گرفته‌ام.

• افرادی هستند که پیشرفت‌هایم را در هنگام کار ارزشمند می‌شمارند.

• عقاید من در محیط کاری مورد توجه قرار می‌گیرد.

• اهداف یا مراحل کاری در شرکت به من اثبات کرده است که نقش من در آنجا اهمیت دارد.

• من بهترین دوستانم را در محیط کارم، دارم.

• در سال گذشته، موقعیت‌های زیادی داشتم که منجر به پیشرفت و یادگیری من شده است.

هدف نهایی از ایجاد تعهد کاری تبدیل آن به یک فرهنگ کاری است. پس این برنامه‌ها فقط وسیله‌ای برای رسیدن به آن هستند. این برنامه‌ها بستری را فراهم می‌کنند تا اطلاعاتمان را برای تقویت روحیه کاری افزایش دهند.

جهش برندهای کوچک، دردسر تازه شرکت‌های بزرگ

نویسندگان: Elisabeth Hartley, Steffen Lauster, J. Neely
مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy + Business
شرکت‌های کوچک کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده در آمریکا این روزها رقبای بزرگ‌تر خود را پشت سر گذاشته و سهم بازار قابل توجهی را از آن خود می‌کنند. شرکت مشاوره مدیریتی Booz & Company به تازگی صنایع غذایی را مورد تحلیل قرار داده و به این نتیجه رسیده که بازیگران کوچک این عرصه (یعنی شرکت‌هایی که فروش آنها کمتر از یک میلیارد دلار است) در 18 قلم کالا از 25 نوع، از جمله نان، لبنیات، تنقلات و غذاهای آماده که مهم‌ترین خوراکی‌ها محسوب می‌شوند، از سایر رقبا پیش افتاده‌اند.

شرکت‌های کوچک تولیدکننده کالاهای مصرفی از سال 2008 تا 2012 توانسته‌اند در صنایع غذایی و نوشیدنی حدود سه برابر سریع‌تر درآمدزایی داشته باشند. 

به‌طور خاص، این شرکت‌ها در غذاهای بسته‌بندی شده، در طول سه سال به نرخ رشد سالانه ترکیبی (CAGR) 2/6 درصد و سهم بازار 7/1 درصدی دست یافتند. این در حالی است که CAGR شرکت‌های بزرگ فعال در این عرصه تنها حدود 6/1 درصد افزایش و سهم بازار آنها 7/0 درصد کاهش یافته است. 

همراه با افزایش سهم بازار، این شرکت‌ها در بسیاری از اقلام نیز از افزایش قیمت بهره برده‌اند. مثلا بررسی قیمت‌گذاری درون سازمانی نشان داده قیمت شکلات «گودیوا» (Godiva) 138 درصد بیشتر از محصولات هرشی (Hershey) در همان سایز و طعم است یا سوپ‌های آماده «آمی» (Amy) 58 درصد گران‌تر از محصولات کمپ‌بل است.

نیروهای شدیدی که بیشتر آنها مختص زمان ما هستند، با هم ترکیب شده‌اند تا شرایط پرسودی را برای شرکت‌های کوچک ایجاد کنند. یک بخش بازار که به عنوان «انتخاب‌گر» شناخته می‌شود و 30 درصد مصرف‌کنندگان را تشکیل می‌دهد، به دنبال تنوع بیشتر و مزه‌های جدید در غذاها و نوشیدنی‌های خریداری شده هستند. این افراد گاهی اوقات عمیقا به فاکتورهایی مانند اصل بودن محصول و اینکه چه مسافتی را طی کرده تا به دست آنها برسد، اهمیت می‌دهند.

 برخی سوپرمارکت‌های قدیمی این موضوع را به عنوان روشی برای متمایزسازی خود از فروشگاه‌های بزرگی مانند والمارت مورد توجه قرار داده‌اند. تنوع رسانه‌ها و به‌طور کلی هزینه‌ پایین‌تر پایگاه‌های دیجیتال به شرکت‌های کوچک این امکان را داده که روزنه‌های جدیدی برای رسیدن به مشتری به شیوه‌های هدفمندتر و مقرون به صرفه‌تر پیدا کنند.

 اما چیزی که بیشتر از هر چیز باید شرکت‌های بزرگ را نگران کند این است که تکنولوژی چگونه باعث فرسایش مزیت‌های آنها شده است. شرکت‌های کوچک به‌طور فزاینده‌ای این توانایی را دارند که صدور صورتحساب، سیستم‌های منابع انسانی، امور مصرف‌کننده و دیگر فعالیت‌های اداری را برون‌سپاری کنند. خرده‌فروشان بزرگ‌تر ترجیح می‌دهند با دامنه گسترده‌تری از تولیدکنندگان کوچک و بزرگ کار کنند تا قدرت بیش از حد شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده را محدود کنند. 

موفق‌ترین شرکت‌های بزرگ در حوزه کالاهای مصرفی چگونه به این تغییرات و تهدیدهای جدی‌ که با آن روبه‌رو هستند واکنش نشان می‌دهند؟ رهبران این شرکت‌ها با شناخت بهتر از استراتژی‌هایی که رقبای تازه‌کار برای به دست آوردن سهم بازار به کار می‌گیرند، کار خود را شروع می‌کنند. سپس به قابلیت‌هایی که این استراتژی‌ها را تقویت می‌کند توجه مي‌کنند و بايد در نظر داشته باشند که چگونه می‌توانند خودشان از این قابلیت‌ها بهره ببرند. 

قابلیت‌های متمایزکننده

شرکت‌های کوچک رویکرد واحد یا مستمری در مورد همه رده‌های کالایی که در موفقیت آنها تاثیرگذار باشد، ندارند. آنها از استراتژی‌های مختلف که تثبیت موقعیت برند، قیمت‌گذاری، ثبت در بازار، نوآوری، مسير ورود به بازار، بازاریابی و تجارت درون‌ سازمانی را با هم ترکیب می‌کند، استفاده می‌کنند. در هر یک از این موارد، منوط به فضای تولیدی و رقابتی، موقعیت‌های متمایزی وجود دارد. 

اين شركت‌هاي موفق كوچك، يك شباهت مهم دارند. آنها از سيستم منسجمي از قابليت‌ها برخوردارند كه با اين قابليت‌ها بر چند حوزه كليدي محدود كه شركت‌هاي بزرگ در آنها ضعف دارند متمركز مي‌شوند. اين انسجام ابزاري است كه دارنده آن را متمايز مي‌كند. 

كارگاه لبنياتي كبوت (Cabot) را كه بنگاهي تعاوني در شمال شرق آمريكا است در نظر بگيريد. كبوت با تاكيد بر مدل كسب‌وكار خود و ارتباط با مزرعه ورمونت (Vermont) رفتار كليشه‌اي رقباي خود را نقض مي‌كند. در همين راستا، كبوت با حضور آنلاين در شبكه‌هاي اجتماعي، مشاركت اجتماعي خود را ارتقا مي‌دهد. اين شركت با خلاقيت‌هاي ساده قابليت‌هايي را براي توليد طعم‌هاي جديد و پنيرهاي كهنه ويژه مطابق ميل مصرف‌كننده ايجاد كرده است: چدار هورس‌راديش (نوعی گیاه که ریشه خوراکی دارد)، چدار با طعم فلفل هابانرو و چدار ريحان و گوجه تنها چند نمونه از اين محصولات هستند. اين پنيرهاي ويژه باعث شده‌اند كبوت حضور خود را در فروشگاه‌ها و لبنياتي‌ها گسترش دهد.

نمونه ديگر شركت Utz Quality Foods، برند سيب‌‌زميني سرخ كرده در آمريكا است كه به شكل خانوادگي تاسيس شده است.Utz  با ارائه محصولات به صورت آنلاين و تحويل آنها به در خانه‌ها، ارتباط مستقيمي با مصرف‌كننده ايجاد كرده است. 

اين شركت همچنين با توليد محصولات بدون گندم، سيب‌زميني‌ برشته‌هاي بدون گلوتن، چيپس‌هاي سبك سرخ نشده و چيپس‌هاي تورتيلا و چوب‌ شورهاي ارگانيك، توانسته مصرف‌كنندگاني را كه به سلامتي خود اهميت مي‌دهند، جذب كند. اين قابليت قدرتمند كه با نوآوري‌ اين شركت در توليد محصولات سالم ايجاد شده، توانسته اسنك‌ها را كه عمدتا جزو خوراكي‌هاي فاقد ارزش غذايي شناخته مي‌شوند، متمايز كند.

واكنش رقباي بزرگ

موفقيت شركت‌هاي كوچك كالاهاي مصرفي و شرايط موجودي كه رقابت‌پذيري را افزايش داده، مسايلي حياتي را براي شركت‌هاي بزرگ در مورد رشد سازماني و غيرسازماني آنها به وجود آورده است. اين شركت‌هاي بزرگ بايد هر چه سريع‌تر به فكر دستيابي به قابليت‌هايي باشند كه شركت‌هاي كوچك از آن بهره مي‌برند.

اما شركت‌هاي بزرگ كالاهاي مصرفي در چه نقطه‌اي بايد به هجوم همتايان كوچك خود واكنش نشان دهند؟ آيا اين واكنش بايد ايجاد برند جدید باشد يا خريد آن؟ در هر مورد، به چه قابليت‌هاي جديدي بايد برسند و چگونه مي‌توانند با سيستم‌هاي موجود تلفيق شوند؟

پرداختن به اين مسايل جاي كار زيادي دارد، اما بايد گفت تاكنون چند شركت بزرگ توانسته‌اند به‌طور موثر و مداوم با هجوم شركت‌هاي كوچك مقابله كنند. برخي از آنها، مانند كوكاكولا ليست بلندي از كسب‌وكارهاي كوچك موفق را تحت تملك خود درآورده است. شركت‌هاي ديگر مانند فريتو-لي (Frito-Lay) از رويكرد شركت‌هاي كوچك‌تر براي نوآوري تقليد كرده و سپس وسعت و نفوذ خود را براي رقابت و تحريك رشد به كار گرفته است. 

كوكاكولا: خريدار برند

كوكاكولا طبق روال، پرتفوي نوشيدني‌هاي خود را توسعه مي‌دهد تا قابليت‌هاي توزيع تاثيرگذار و متمايز خود را تقويت كند. دستاوردهاي تازه اين شركت توليد محصولاتي مانند Glaceau، آب معدني ویتامینه، Fuze، نوشابه غني شده با ويتامين و تعدادي نوشابه ويژه ديگر بوده است. 

• تثبيت موقعيت برند: شركت كوكاكولا به‌منظور متمايز و جذاب نگه داشتن هر برند جديد براي مصرف‌كننده، برندي را كه خريداري كرده، به‌طور مستقيم به برند كوكاكولا متصل نمي‌كند.

• قيمت‌گذاري: برندهاي خريداري شده اغلب به عنوان برندهاي ممتاز در نظر گرفته مي‌شوند و در عرصه رقابت هم بالاتر قيمت‌گذاري مي‌شوند. 

• ثبت در بازار: كوكاكولا برندهايي را انتخاب مي‌كند كه حضور تثبيت‌شده‌اي در بازار دارند و به آستانه درآمد چند ميليون دلاري رسيده‌اند. 

• نوآوري: كوكاكولا براي نظارت بر مالكيت‌هاي خود از مدل‌هاي نظارتي مختلفي استفاده مي‌كند، اما اولويت متداول اين است كه انعطاف‌پذيري و نوآوري شركت حفظ شود.

• مسير ورود به بازار: كوكاكولا برند خريداري شده را همچنان به خرده‌فروشان ويژه توزيع مي‌كند، اما در ضمن شبكه توزيع گسترده خود را براي دستيابي به مصرف‌كنندگان بيشتر تقويت مي‌كند. 

• بازاريابي و تجارت درون سازمانی: كوكاكولا از گستردگي دسترسي و توزيع خود براي تجارت محصولات جديد بهره مي‌برد. به عنوان مثال، آب غني شده با ويتامين در حال حاضر در تعداد زيادي از فروشگاه‌هاي كوچك و كيوسك‌ها وجود دارد. 

فريتو-لي: سازنده برند

شركت فريتو-لي به جاي خريد برندهاي ديگر، قابليت خود را با تقليد نوآوري‌هاي بازار تقويت مي‌كند. به عنوان مثال، دو شركت كوچك كيپ كد و كتل چيپس در حال حاضر بازار توليد چيپس‌هاي كتل را در دست گرفته‌اند كه فريتو-لي با تقليد از آنها برند Lay’s Kettle Cooked را ايجاد كرده است.

• تثبيت موقعيت برند: فريتو- لي برند Kettle Cooked خود رادر مقايسه با محصولات كتل و كيپ كد، به عنوان يك برند ارزشي در بازار تثبيت كرده و بر جنبه سالم بودن چيپس‌ها متمركز شده است (مثلا چيپس‌هاي اين شركت 40 درصد كمتر از چيپس‌هاي معمولي چربي دارد). 

• قيمت‌گذاري: برند Lay’s Kettle Cooked در راستاي حفظ موقعيت در بازار كمتر از محصولات رقبا قيمت‌گذاري شده، به طوري كه يك بسته اين محصول هفت درصد ارزان‌تر از محصولات مشابه شركت‌هاي كوچك‌تر در بازار است. 

• ثبت در بازار: فريتو- لي توانسته در طول زمان طعم‌هاي متنوع چيپس را توليد كند و همزمان روش‌هايي را براي توليد محصولات سالم‌تر به‌كار بگيرد.

• نوآوري: فريتو- لي اين قابليت را ايجاد كرده كه طعم‌هاي جديدي كه شركت‌هاي كتل و كيپ كد عرضه مي‌كنند، خيلي فوري تقليد كرده و وارد بازار كند. 

• مسير ورود به بازار: فريتو-لي به جاي رستوران‌ها و مغازه‌هاي كوچك، عمدتا محصولات خود را از طريق سوپرماركت‌ها و خواربار فروشي‌ها مي‌فروشد. 

•  بازاريابي و تجارت درون سازمانی: موقعيتی که فريتو- لي از قدیم با تولید چیپس‌های معمولی برای خود ایجاد کرده، قدرت نفوذ زیادی به این شرکت داده که مزیتی کلیدی برای آن محسوب می‌شود. 

فرصت براي رشد

شركت‌هاي بزرگ كالاهاي مصرفي نبايد بازيگران كوچك اين عرصه را تهديد يا مزاحم تلقي كنند، بلكه اين شركت‌هاي كوچك مي‌توانند نمونه‌هاي عملي باارزشي براي تقويت مجدد رشد آنها باشند. يك شركت بزرگ، چه تصميم بگيرد شركت‌هاي كوچك‌تر را تحت مالكيت خود درآورد و چه بخواهد با آنها رقابت كند، به مجموعه قابليت‌هاي درستي احتياج دارد. شركتي كه خريدار است، بايد نيروي كار، فرآيندها و ابزارهاي مناسبي داشته باشد تا وسعت و قدرت خود را بدون تخريب روح نوآورانه و وجهه تازه برند جديد افزايش دهد. شركتي هم كه خود برند ايجاد مي‌كند، به اين عوامل نياز دارد تا در واكنش به بازيگران كوچك به سرعت دست به نوآوري بزند و برند جديد را از طريق بازاريابي و تجارت درون سازمانی تقويت كند. 

توجه دقيق به ايجاد يا خريد برندهاي جديد به شركت‌هاي بزرگ اين امكان را مي‌دهد كه استراتژي‌هاي برد بازيگران كوچك را براي رسيدن به بلندپروازي‌هاي رشد خودشان تقويت كنند.  

قیمت گذاری و طراحی بسته بندی محصول

چیا چاره خواه*
 در این بخش ادامه مراحل برای قیمت‌گذاری و بسته‌بندی محصول ارایه می‌شود.

قیمت‌گذاری

زماني که قيمت محصول توليدی شما مشخص شود آنگاه مي‌توانيد به سمت تعيين قيمت نهايي محصول برويد. شما ممکن است از تحقيقات بازار و بررسي رقبا استفاده کنيد. مقايسه قيمت رقبا و خرده فروشان مهم است، چراکه به نفع شما است که قيمت منطقي و حاشيه سود کمتري داشته، اما تعداد بيشتري بفروشيد تا اينکه قيمت بالا و تعداد اندکي داشته باشيد. 

يک روش عمومي براي محاسبه قيمت تمام شده اضافه کردن اين سه مورد است:

1. هزينه مواد اوليه

2. هزينه توليد

3. حاشيه سود

 موارد 1 و 2 به شما نقطه سر به سر را مي‌دهد و مورد 3 (حاشيه سود) انتظاري است که شما پس از پوشش هزينه‌هاي مواد و توليد و برخي هزينه‌های جانبي از قبيل تلفن و تجهيزات وغيره از محصول خود داريد. به ياد داشته باشيد هزينه‌هاي حمل و تحويل محصول به فروشندگان را هم در نظر بگيريد. هر صنعتي حاشيه سود خود را دارد. در مورد حاشیه سود رایج در صنعت خود تحقیق کنید. فعالیت در خارج از حاشیه سود رایج صنعت می‌تواند ریسک بزرگی برای شما باشد. 

هزينه‌هاي پنهان 

هزينه‌هاي پنهان را مدنظر داشته باشيد. هزينه‌هايي از قبيل تبليغات، ايميل، تلفن، زمان صرف شده و ... ممکن است از چشم شما دور بماند. ممکن است کار و زماني را که خود صرف مي‌کنيد در نظر نگيريد، اما براي واقعي شدن هزينه‌ها لازم است حق‌الزحمه خود را هم در نظر بگيريد. سعي کنيد هزينه‌هاي پنهان و نامحسوس را همگي کشف و محاسبه کنيد. اين موارد گاه تا 100 درصد، هزينه‌ها را افزايش مي‌دهند. اگر نتوانيد هزينه‌هاي مادي و معنوي را محاسبه کنيد، آنگاه ممکن است ارزش کمتري از ارزش واقعي محصول خود را طلب کنيد که در نهايت منجر به ضرر خواهد شد. 

قيمت سفارشي يا انبوه؟

به ياد داشته باشيد شما کارآفرين هستيد. يک کارآفرين به توليد انبوه فکر مي‌کند. ارزش افزوده همگاني در توليد انبوه است نه در توليد سفارشي، چراکه در توليد سفارشي هزينه‌هاي توليد بسيار بالا مي‌رود. بهتر است قيمت‌گذاري بر اساس فروش زياد و حاشيه سود کمتر باشد. فروش نيز بايد بر اساس انتظار انبوه باشد. اگر به سمت توليدات سفارشي يا حتي نيمه سفارشي برويد خصوصا در صنايع نرم‌افزاري، هزينه‌هاي توليد به شدت بالا خواهد رفت. اگر شرکت نرم‌افزاري توليدات سفارشي انجام دهد، اما قيمت‌ها پايين باشد مسير بسيار سختي پيش رو خواهد داشت. اين مساله براي شرکت‌هاي مشاوره مديريتي هم صدق خواهد کرد. 

تضمين کيفيت

محصول توليدشده لازم است از کيفيت مطلوب برخوردار باشد. در ابتدا تمام فرآيندهاي کنترل کيفيت توسط شما به تنهايي انجام مي‌گيرد. شما به طورخود کار واحد تضمين کيفيت را انجام خواهيد داد. کنترل کيفيت؛ يعني شما تک تک محصول را که به بازار مي‌فرستيد کنترل و بازرسي کنید. حتي اگر لازم باشد هزاران قطعه را بازرسي کنيد، اين کار را انجام دهيد. تعهد به کيفيت نقش زيادي در پيشرفت شما دارد. هيچ‌گاه محصول معيوب را به بازار نفرستيد؛ چراکه مشتري فکر می‌کند که در آينده نيز اين کار تکرار خواهد شد. بنابراين بدون اينکه محسوس باشد، مشتريان آينده را از دست خواهيد داد. 

مديريت انبار

مدیریت موجودی حتی برای شرکت‌های بزرگ نیز اهمیت دارد. زمانی که سفارشی دریافت می‌کنید باید از پس آن بربیایید. از طرفی شما نمی‌خواهید انباری پر از محصول که گرد و خاک می‌خورد، داشته باشید. برای آن لازم است نگاهی به موجودی خود و مدیریت صحیح آن داشته باشید. تا زمانی که یک محصول دارید مدیریت انبار کار سختی نیست، اما زمانی که محصول شما از لحاظ نوع، اندازه و غیره تنوع گرفت آن گاه نیاز به روش‌های تخصصی برای مدیریت موجودی خود دارید. شما می‌توانید از نرم‌افزار‌ها برای این کارکمک بگیرید. 

آغاز عرضه محصول

نمونه‌های اولیه را روانه بازار کنید و همزمان آمادگی لازم را برای پذیرش سفارش‌های بیشتر داشته باشید. منظور از آمادگی این است که تمام برنامه‌ریزی‌های ممکن را انجام دهید تا زمانی که سفارش را دریافت کردید، بتوانید سریع تولید را شروع کنید. 

بسته‌بندی

زمانی که محصول خود را تولید کردید لازم است آن را بسته‌بندی کنید و پس از آن عرضه را آغاز کنید. چند نکته برای بسته‌بندی در ادامه ذکر می‌شود:

• دموگرافیک محصول خود را بدانید؛ چراکه باید برای بازار هدف شما جذاب باشد. 

• پیغام‌ها محصول شما را معرفی کند. این را می‌توانید با طراح گرافیکی خود در میان بگذارید. 

• فقط به آنچه نیاز دارید بیندیشید. مردم علاقه‌ای به دیدن بسته‌بندی‌های حرفه‌ای برای دور انداختن ندارند. 

• اگر محصول شما در قفسه فروشگاه عرضه می‌شود آن را در ذهن تصور کنید. که آیا محتویات داخل محصول معلوم باشد یا نه؟ برای اینکه بیشتر ایده بگیرید می‌توانید به فروشگاه‌ها رفته و اینبار با دقت بیشتری بسته‌بندی محصولات را نگاه کنید. 

• شما می‌توانید با شرکت‌هایی که در کار بسته‌بندی فعالیت می‌کنند، ارتباط برقرار کنید. هرچه بیشتر از آنها بپرسید بیشتر ایده خواهید گرفت. طراح گرافیکی استخدام کنید. به طراحی محصول توسط خودتان فکر نکنید. این وقت زیادی از شما خواهد گرفت و در پایان هیچ شباهتی به تصور شما نخواهد داشت. طراحی گرافیکی یک کار تخصصی است که نیاز به تجربه، مهارت و سلیقه دارد. با استخدام یک گرافیست ماهر مسلما در زمان زیادی صرفه‌جویی خواهید کرد و طرح نهایی بسیار بهتر خواهد شد. 

 پی نوشت:

مجموعه «ایده تا اجرا» مشتمل بر 17 نوشته گام به گام است و شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوان ایده‌های موفق را پیدا كنيد و ایده خامی را که در سر دارید پرورش دهيد و به آن رنگ واقعیت بدهید. 

info@hamfekri. com*

چگونه ادغام با شرکتی دیگر کسب‌وکار را دگرگون می‌کند؟

 

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
وقتی شرکت کرایه اتومبیل Enterprise Rent A Car تملک برندهای آلامو (Alamo) و نشنال (National) را به دست آورد، سعی کرد مسیری را به تدریج بپیماید و از عملکرد برندهای جدید درس بگیرد. اندرو تیلور در مورد نحوه اداره شرکت بعد از این ادغام‌ توضیح می‌دهد:

در سال 2007 Enterprise پنجاهمین سالگرد تاسیسش را جشن می‌گرفت. ما با بیش از 9 میلیارد دلار درآمد جهانی، بزرگ‌ترین شرکت کرایه اتومبیل در جهان بودیم و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خانوادگی در آمریکا محسوب می‌شدیم؛ چون ما پیشتاز صنعتی بودیم که در آن فعالیت می‌کردیم، فرصت‌های زیادی برای تملک شرکت‌های دیگر برای ما به وجود می‌آمد – به‌خصوص بعد از اینکه تعدادی از رقبای ما در اواسط دهه 90 ادغام شده یا تغییر مالکیت داده بودند. به هر حال، درحالی‌که بزرگ‌ترین رقبای ما همیشه بر کرایه اتومبیل در فرودگاه‌ها متمرکز بودند، شرکت ما در سطح شهر فعالیت می‌کرد و بیشتر کسب‌وکار ما با تقاضاي افرادی اداره می‌شد که تا زمان تعمیر ماشین‌های خودشان به یک خودرو احتیاج داشتند. بنابراین ما هیچ‌وقت وسوسه نمی‌شدیم و به‌طور اساسی و یکنواخت با فعالیت در مناطق محلی و فرودگاه‌ها رشد می‌کردیم. ما شدیدا به فرهنگ «خوداتکایی» اعتقاد داشتیم و تمایلی نداشتیم روند خوبی را که طی می‌کردیم، تغییر دهیم. 

اما همه چیز در اوایل سال 2007 تغییر کرد. در یکی از روزهای ماه فوریه، روزنامه نیویورک تایمز در گزارشی اعلام کرد که دو شرکت بزرگ رقیب فرودگاهي ما، یعنی ونگارد (که مالکیت شرکت‌های کرایه خودروی آلامو و نشنال را داشت) و Dollar Thrifty در آستانه توافق براي ادغام با یکدیگر به ارزش 3 ميليارد دلار هستند. ما فورا به اين نتيجه رسيديم كه اين ادغام مي‌تواند براي Enterprise خبر بدي باشد. براي ادامه رشد، ما بايد سهم‌مان را در كرايه خودرو در فرودگاه افزايش مي‌داديم؛ اگر چند برند رقيب با هم ادغام مي‌شدند و به يك رقيب بزرگ تبديل مي‌شدند، مسير پيشرفت ما دشوارتر مي‌شد. بنابراين گفت‌وگوي اضطراري را شروع كرديم و به اين نتيجه رسيديم كه آيا مي‌توانيم براي خريد ونگارد قيمتي پيشنهاد بدهيم؟

چنين قراردادي جذابيت‌هايي بديهي براي ما داشت. هر دو شركت نشنال و آلامو در نزديكي فرودگاه قرار داشتند و اين در حالي بود كه ما هنوز براي به دست آوردن مكاني مناسب در تاسيسات اصلي در كشمكش بوديم. همچنين به نظر مي‌رسيد برندهاي ما مكمل يكديگر باشند: اگرچه Enterprise با خدمات ارزان‌قيمتش معروف بود، اما تخفيف‌هايي كه آلامو ارایه مي‌كرد، مشتريان حساس به قيمت را جذب مي‌كرد و نشنال بيشتر به دنبال مسافران تجاري بود. به علاوه، نه آلامو و نه نشنال در كرايه اتومبيل خارج از فرودگاه رقباي بزرگي نبودند كه يعني ما هيچ اشتراكي با تاسيسات، تكنولوژي و پرسنل ونگارد نداشتيم. 

اما مهم اين بود كه تاكنون قراردادي به اين بزرگي با هيچ شركتي امضا نكرده بوديم و من مي‌دانستم كه تيم مديريتي شركت ما با اين مساله آشنايي چنداني ندارد. سوال برخي از آنها اين بود كه چرا بايد با رقبايي كه از آنها پيشرفته‌تر هستيم، ادغام شويم. همچنين اختلافات عملياتي و فرهنگي زيادي هم بين شركت‌ها وجود داشت. بيشتر شعبه‌هاي Enterprise در مكان‌هاي مجاور شركت بودند كه تيم كوچكي از كارمندان ما حدود 100 خودرو را تحت پوشش داشتند، اما شعبه‌هاي فرودگاه نشنال و آلامو بزرگ‌تر بودند. فرهنگ Enterprise بر رضايت مشتري و ارتقا از سياست‌هاي داخلي به عنوان مسيري به سوي موفقيت كسب‌وكار متمركز بود، در حالي كه فرهنگ ونگارد بر بازدهي عملياتي تاكيد مي‌كرد. 

شركت ما مالكيت 100 درصدي شعبه‌هايش را داشت، اما ونگارد هم شعبه‌هاي شركتي داشت و هم شعبه‌هاي مستقل. ما براي شعبه‌هاي شركت فقط فارغ‌التحصيلان دانشگاه را استخدام كرده بوديم تا شركت را ارتقا دهند، اما پرسنل شعبه‌هاي ونگارد شامل تعداد زيادي كارمند معمولي بود كه در مكاني مشخص خدمت مي‌كردند. 

بدون شك، تفاوت‌هاي زيادي بين ما وجود داشت؛ اما هر چه بيشتر در مورد پتانسيل‌هاي اين قرارداد گفت‌وگو مي‌كرديم، بيشتر واضح مي‌شد كه بايد براي به نتيجه رساندن آن اقدام كنيم. تقريبا كليه مديران مستقل شركت با اين مساله موافق بودند. بنابراين با مالك ونگارد تماس تلفني برقرار كرديم و آنها از اينكه كل مبلغ قرارداد را به صورت نقدي پرداخت كنيم، استقبال كردند. بنابراين، خيلي سريع مبلغي حدود سه ميليارد دلار از منابع سرمايه‌گذاري شده را فراهم كرديم.

ادغام و تملك به اين شيوه كار بسيار سختي است. شركت‌هاي زيادي در اين كار شكست مي‌خورند و حتي وقتي ادغام با شركتي ديگر موفقيت‌آميز است، شركت ادغام شده اين حس را دارد كه محو يا مغلوب شده است، اما در مورد ونگارد ما از همان ابتدا سخت كار كرديم تا ادغامي انديشمندانه و محترمانه داشته باشيم.

 ما قصد داشتيم بيشترين اطلاعات را از برندهاي شركت به دست آوريم، نه اينكه سيستم و متدهاي خودمان را در هر مرحله از كار به آنها تحميل كنيم. در ظاهر، هدف اين قرارداد ارتقاي موقعيت Enterprise در فرودگاه‌ها بود كه البته اين هدف محقق شد، اما در اين فرآيند، چيزهاي زيادي در مورد خودمان فهميديم و روش‌مان را به شيوه‌هايي كه ما را براي رشد سريع‌تر در سطح جهاني آماده مي‌كرد، تغيير داديم.

تلفيق فرهنگ‌ها و ارزش‌ها

بعد از انعقاد قرارداد، در تابستان سال 2007 روند ادغام دقيق دو شركت را شروع كرديم. براي ما مهم‌تر از سرعت كار، درست انجام دادن كار بود. ما استطاعت آن را داشتيم كه رويكردي متفكرانه اتخاذ كنيم، نه به اين دليل كه مالكيت خصوصي شركت فشارهاي مالي كوتاه‌مدت را از ما دور مي‌كرد، بلكه به اين خاطر كه توانسته بوديم ونگارد را به قيمت نسبتا خوبي خريداري كنيم. من مي‌دانستم كه ريسك جدي‌اي Enterprise را تهديد نمي‌كند؛ حتي اگر قرارداد جديد به نتايج خوبي منجر نشود. اگرچه براي ادغام‌هاي بزرگ تجربه كافي نداشتيم، اما در جهتي كه به نظرمان درست مي‌رسيد پيش رفتيم.

اول از همه با استفاده از يك پيام ساده و تعدادي نماد قدرتمند، بر فرهنگ دو شركت متمركز شديم. در اول اوت، بعد از نهايي كردن قرارداد به همراه خانواده و تيم مديريتي شركت به اوكلاهما سفر كرديم تا جلسه‌اي در دفتر مركزي ونگارد داشته باشيم. در اين جلسه خود و خانواده‌ام را معرفي و بر تعهد شركت براي عملي كردن اين ادغام در بلندمدت تاكيد كردم. من متقاعد شدم كه فلسفه كسب‌وكار مشابهي كه عامل رشد ما بود، Enterprise و ونگارد را در كنار يكديگر به جلو خواهد راند. در آن جلسه اعلام كردم «كارمندان هر دو طرف معامله اكنون بخشي از يك شركت هستند كه وقف سه چيز شده است: گوش دادن و راضي نگه داشتن مشتري، ايجاد فرصت‌هايي براي كارمندان و دستيابي به رشد پايدار و بلندمدت.» اين پيام من در بين مخاطبين سر و صداي زيادي به پا كرد. من تاكيد كردم كه به عنوان يك سازمان خانوادگي، هدف ما آوردن ثبات و پيوستگي به ونگارد است. در شركتي كه مجموعه تغييرات مالكيتي و مديريتي زيادي طي دهه گذشته نابساماني‌هايي را بين كارمندان ايجاد كرده بود، اين جمله با استقبال زيادي روبه‌رو شد. همچنين اعلام كردم ونگارد به عنوان بخشي از فرآيند ادغام يكنواخت و سنجيده شده، مي‌تواند حداقل يك سال به عنوان شركت فرعي مستقل فعاليت كند. 

همچنين براي كارمندان ونگارد تصريح كرديم كه قرار نيست كارمندان Enterprise به شركت آنها سرازير شوند. ونگارد در اقدامات فرودگاهي قابليت‌هاي زيادي داشت كه مي‌توانستيم از آن درس بگيريم. سيستم‌ها و فرآيندهاي شركت‌هاي نشنال و آلامو در سطحي بسيار گسترده‌تر از ما انجام مي‌گرفت. همچنين فرآيند تضمين كيفيت آنها به‌طور خاص براي جلوگيري از مشكلات احتمالي طراحي شده بود. در نهايت، ما اين برنامه را در حوزه‌هاي فرودگاهي Enterprise به كار گرفتيم. 

تكه‌اي بزرگ‌تر از يك كيك بزرگ‌تر

يك سال اول علاوه‌بر گوش كردن و ياد گرفتن، صرف به اشتراك‌گذاري ارزش‌ها و فعاليت‌هايمان شد. از همان ابتداي كار مشخص شد كه بايد در مورد حفظ رضايت مشتري آموزش گسترده‌اي داشته باشيم. در دهه 90 شاخصي را به نام شاخص كيفيت خدمات (Enterprise ESQi) به‌منظور سنجش و مديريت اين موضوع مشخص كرده بوديم. اين شاخص تاييد مي‌كرد احتمال اينكه مشترياني كه به‌طور كامل از خدمات ما راضي بودند دوباره از ما ماشين كرايه كنند، سه برابر بود. نمره ESQi براي مديران، فاكتور مهمي در تعيين پاداش و پيشرفت‌هاي آنها محسوب مي‌شد. ونگارد به سرعت استفاده از اين شاخص را براي آلامو و نشنال بكار گرفت. البته شش ماه قبل از اجراي كامل، نتايج آن را به‌طور غيررسمي دنبال مي‌كرد. 

سه شخصيت متمايز

طي دوره انجام مراحل ادغام، كميته مخصوص اين اقدام در دفاتر مركزي شركت مسايل مختلف از جمله پرتفوي برند، ساختار كلي مديريت و مساله واگذاري امتياز انحصاري را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. يكي از سوالات كليدي مطرح شده اين بود كه بايد هر سه برند را به‌طور جداگانه حفظ كنيم يا بهتر است Enterprise و آلامو را با هم تركيب كنيم. وقتي در مورد قرارداد تمليك گفت‌وگو مي‌كرديم، پاسخ اين سوال مشخص نبود. اما بعد از اينکه اقدامات و بازاريابي‌هاي ونگارد را مورد مطالعه قرار داديم، به اين نتيجه رسيديم كه هر يك از سه برند نشنال، آلامو و Enterprise مي‌توانند به‌طور جداگانه عملكرد خوبي داشته باشند و خدماتي به مشتريان خود ارایه ‌كنند كه براي آنها اهميت بيشتري دارد. بنابراين تصميم گرفتيم شخصيت مجزايي به هر يك از برندها بدهيم.

اقدامات اداري ما داستان كاملا متفاوتي داشت. ما به دنبال يافتن روش‌هاي عملياتي براي ارتقاي مالكيت مشترك شركت‌ها بوديم. چون تاسيسات آلامو و نشنال در فرودگاه‌ها مستقر بود، تلاش كرديم Enterprise را تا حد ممكن به آنها نزديك كنيم و علامت شناسايي برند را از خودروها برداشتيم تا شركت‌ها بتوانند در مواقع لزوم از خودروهای هم استفاده كنند. اين رويكرد مديريتي انعطاف‌پذيري كار ما را افزايش و هزينه‌ها را كاهش داد. 

پس از آن بايد در مورد يك ساختار سازماني تصميم‌گيري مي‌كرديم. Enterprise به شدت غيرمتمركز است و بيشتر از طريق شعبه‌هاي محلي خود كه مديران آن مسووليت كامل سود و زيان شعبه را در اختيار دارند و در نهايت به مديران كل شركت گزارش مي‌دهند، اداره مي‌شود. اما در ونگارد كل تصميم‌هاي مديريتي در دفتر مركزي مديريت اتخاذ 

مي‌شود. 

ما در مورد بهترين شيوه مديريت يك عمليات فرودگاهي چند برندي بسيار گفت‌وگو كرديم و هر چه بيشتر آن را بررسي كرديم، بيشتر به مزاياي استفاده از ساختار منطقه‌اي پي برديم. این تصمیم به آن معنی بود که بسیاری از مدیران Enterprise باید بر عملیات گسترده‌ای که در فرودگاه‌ها انجام می‌شد نظارت، بخش‌های گسسته بازار را مدیریت و در ارتقای هر سه برند تعادل درستی ایجاد می‌کردند. همزمان بیشتر کارمندان ونگارد نیز به درک بهتری از بازار درون شهری (غیر از امور فرودگاه) می‌رسیدند. 

همین‌جا بود که به مزیت دیگری از تلفیق شرکت‌ها پی بردیم. به‌منظور تجهیز مدیران کل برای انجام کاری بزرگ‌تر و شناخت و آماده‌سازی مدیران ونگارد در راستای ساختار جدید، زمان کافی ایجاد کردیم. 

تغییر برای آینده بهتر

اکنون بیش از شش سال از روزی که آن گزارش را در نیویورک تایمز مشاهده کردیم، می‌گذرد. بدون شک، قراردادی که منعقد کردیم از تمام جهات به نفع ما بوده و در حقیقت، کمتر از سه سال توانست پولی را که بابت انعقاد آن داده بودیم، جبران کند. درآمد کلی سه برند ما اکنون از 15 میلیارد دلار بیشتر شده که نشان‌دهنده رشد سالم در شرایط سخت اقتصادی، به‌خصوص برای صنعت توریسم و مسافرت است. در ضمن، از سال 2007 تا 2013 کل سهم بازار در فرودگاه‌ها برای هر سه برند از حدود 28 درصد به بیش از 33 درصد افزایش یافته است.