ابزار بیشینه کردن نشاط و بهره‌وری سازمان

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
موسسه فورچون مطابق روال سالانه، به تازگی صد شرکت برتر برای کار در سال 2013 را معرفی کرد. در بررسی امسال 259 سازمان مشارکت داشته‌اند و بیش از 277000 نفر از کارکنان در نظرسنجی‌های مرتبط در بیش از 45 کشور شرکت و به آن پاسخ داده‌اند. نکته اینکه مولفه‌های مهم این نظرسنجی‌ها عواملی چون اعتبار مدیریت، رضایت شغلی و همدلی در سازمان بوده است. اما بهره‌وری بیشتر، کاهش میزان غیبت، افزایش میزان روحیه و انگیزه از مزایای مهم ایجاد یک محیط کاری سالم است.  در این نوشتار تلاش خواهد شد، مشخصات محیط کار سالم معرفی و علاوه‌بر آن راه حل‌هایی کم هزینه برای ایجاد محیط کاری سالم به عنوان ابزار ارایه شود.

«محیط کار سالم» کجاست؟ 

تعاریف متنوعی از محیط کار سالم ارایه شده است، اما شاید این تعریف جامعیت داشته باشد: جایی که در آن فرهنگ، فضا و شیوه‌های سازمانی، محیطی خلق می‌کند که موجب سلامتی جسمی و روانی کارکنان می‌شود و در نتیجه آن، بهره‌وری سازمانی افزایش می‌یابد. به این ترتیب ایجاد یک محیط کار سالم، ضرورتی حیاتی برای سازمان‌ها به حساب می‌آید. محیط کاری سالم، مزایای قابل توجهی به همراه خود دارد. برای مثال: 

 افزایش روحیه و رضایت شغلی کارکنان 

 بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری

 ایجاد بهبود ارتباطات رییس و مرئوس 

 کاهش میزان غیبت، مرخصی‌های استعلاجی و هزینه‌های درمان 

مهم‌تر از همه مواردی که یاد شد، داشتن محیط کاری سالم، به حفظ و نگهداری بهترین کارکنان در سازمان کمک می‌کند.

چگونه محیط کاری سالم ایجاد کنیم؟ 

مطابق با پژوهش انجام شده در سال 2012، پنج عامل اصلی برای داشتن محیط کاری سالم می‌توان معرفی کرد: 

1) محیط فیزیکی: ایجاد محیط کاری سالم و ایمن فراتر از فراهم کردن موارد آشکاری چون نظم و آراستگی در محل کار است، این موضوع شامل مواردی چون ایجاد شرایطی برای سلامت روان کارکنان در سازمان می‌شود. 

در محیط کاری خود شروع به قدم زدن کنید و نگاهی واقعی به شرایط موجود در آن داشته باشید. سعی کنید فهرستی از نقاط قابل بهبود برای آنکه بتوانید محیط کاری لذت بخش و انرژی‌دهنده‌تر ایجاد کنید، تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که فرآیندهای شما سلامت و ایمنی کارکنان را به مخاطره نمی‌اندازد. از شرایط مناسب فیزیکی میز، صندلی و کامپیوتر و کلیه امکانات افراد سازمان تقریبا سهم زیادی از زمان کاری از آن استفاده می‌کند، مطمئن شوید. هرچند که این موضوع پیش‌پاافتاده به نظر می‌رسد، اما بسیار مهم است سعی کنید احتمال بروز بیماری‌ها را در محل کار با تشویق کارکنان به رعایت نظافت و بهداشت به حداقل برسانید. 

2) رشد و توسعه: اغلب ما علاقه‌مند به رشد و توسعه مهارت‌های خود در زندگی هستیم. با حمایت و پشتیبانی از کارکنان در این مورد مهم، برای آنها زندگی شادتر و بهره‌ورتری می‌سازید.  می‌توانید با طرح پرسش از کارکنان در این خصوص، به‌طور دقیق‌تری نگرش هر یک از کارکنان خود را در مورد شیوه رشد و توسعه مورد علاقه‌شان جویا شده و برای آن برنامه‌ریزی کنید. پس از استخراج نیازهای توسعه‌ای کارکنان نیز می‌توانید با روش‌های متنوعی از قبیل مربی‌گری، مشاوره و برگزاری دوره‌های آموزشی، این نیازها را پوشش دهید. 

3) به رسمیت شناختن: هر فردی علاقه‌مند است برای کار خوبی که در سازمان ارایه می‌دهد، به رسمیت شناخته شود. بنابراین، هویت دادن به افراد در هنگام ارجاع یا تحویل کارها، بخش مهمی از ایجاد محیط کاری سالم است. برای رسیدن به این هدف می‌توانید راهکارهای زیر را انجام دهید:

 از جبران خدمت و پاداش دهی منظم به کارکنان در مقابل فعالیت‌های خوبی که انجام می‌دهند، مطمئن شوید. هرگز وزن مهم قدردانی و تشکر را در برابر انجام کارهای خوب کارکنان دست کم نگیرید. 

 حتی اگر نمی‌توانید در میزان جبران خدمات کارکنان خود تاثیر بگذارید(مانند محدودیت‌های قانونی)، حداقل اطمینان حاصل کنید بسته‌های جبران خدمت منصفانه‌ای برای آنها در نظر گرفته شده است. 

  سعی کنید با همراهی در کنار کارکنان، در لحظات انجام کارهای خوب، آنها را غافلگیر کنید.

4) مشارکت کارکنان: برنامه‌های مشارکت کارکنان در اغلب سازمان‌ها، منجر به افزایش روحیه، انگیزش، تعهد و وفاداری در میان کارکنان و در نتیجه بهره‌وری سازمان می‌شود. کارکنان معمولا برای داشتن احساس خوب نسبت به‌کار نیاز به سطح معینی از استقلال شخصی دارند. به خاطر داشته باشید یکی از عوامل کلیدی برای دستیابی به رضایت شغلی، این است که کارکنان برای تصمیم‌گیری، آزادی عمل داشته باشند. برای مشارکت هرچه بیشتر کارکنان از راه حل‌های زیر استفاده کنید: 

 از مدیریت کردن جزییات کار اجتناب کنید. یاد بگیرید که چگونه مسوولیت خود را به افراد تفویض کنید و حس مسوولیت‌پذیری را به آنها منتقل کنید. 

 اطمینان حاصل کنید که افراد راه‌هایی مناسب برای ارایه بازخورد به شما را در دسترس دارند. 

 روش‌هایی خلاقانه برای مشارکت کارکنان به‌کار ببندید. 

5) تعادل زندگی: هر فردی انگیزه‌های مختلفی در زندگی خود دارد. برخی بلندپرواز هستند و می‌خواهند به موفقیت‌های بزرگ برسند و از اینکه ساعات طولانی در محل کار باشند لذت می‌برند. اما بعضی دیگر ترجیح می‌دهند بیشتر زمان خود را صرف خانواده و دوستان خود کنند. اما همه ما در شرایط کار بیش از حد دچار تنش می‌شویم. برای کمک به تعادل زندگی می‌توانید از راه حل‌های زیر کمک بگیرید: 

 در صورت امکان، در روزهای کاری انعطاف‌پذیری ایجاد کنید. برای مثال یک روز هفته را به‌صورت دورکاری برای آنها در نظر بگیرید. 

 در طول ساعت کاری، زمان‌های رسمی استراحت، استفاده از هوای آزاد در نظر بگیرید. 

 اطمینان حاصل کنید افراد چالش‌های کاری را با خود به خانه نمی‌برند. 

* عضو هيات‌رييسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران

 (hrjournalist.blogfa.com)

چگونه انگيزه كارمندانتان را افزايش دهيد

كسب‌وكارهاي كوچك

معرفي اثر پیگمالیون

ساسان قاسمی، سمیه محمدی شاهی وردی*
گاهی اوقات پایین بودن سطح عملکرد در سازمان‌ها به این دلیل نیست که افراد نمی‌توانند! بلکه به این دلیل است که از آنها خواسته نشده است و آنها باور ندارند که می‌توانند از پس کاری برآیند. در واقع القای انتظارات به افراد، بر عملکرد آنها تاثیرگذار است وقتی ما از فردی انتظاری داریم، در واقع داریم به گونه‌ای عمل می‌کنیم که احتمال رخ دادن آن اتفاق بیشتر می‌شود. امروزه مدیران موثر تلاش می‌کنند تا در هريك از كاركنان انگيزه بيافرينند و در عمل به آنان بياموزند که چگونه خود را باور كنند و نيروهاي مثبت درون خود را چگونه آزاد کنند.

اثر پیگمالیون (Pygmalion effect) که «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» نیز نامیده می‌شود، یک پدیده طبیعی است که بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، متخصصان نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران روی عملکرد شخصی به‌دست آوردند.

اثر پیگمالیون اشاره به این مطلب دارد که معمولا افراد، کودکان، دانش‌آموزان و کارکنان آن‌گونه که از آنها انتظار می‌رود زندگی می‌کنند و زمانی که به آنها گفته شود قابلیت موفقیت را دارند عملکرد بهتری نشان خواهند داد. 

اثر پیگمالیون یک پدیده روانشناختی است که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. برای نمونه اگر مدیران کارمندانشان را باور داشته و موفقیت‌های آنان را در نظر بگیرند، می‌توانند به‌طور قابل‌توجهی بازده و عملکرد موثر کارمندانشان را بهبود بخشند و کارمندان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر می‌برند یا اگر معلمی بر این باور باشد که بچه‌ای کند ذهن است، خود بچه هم باور می‌کند و واقعا عملکرد پایینی خواهد داشت. واضح‌ترین آزمایش‌ها در این مورد روی کودکان انجام شده است. دو گروه از دانش‌آموزان انتخاب شدند و از آنها تست IQ گرفته شد. دانش‌آموزانی که در تست IQ نمره پایین‌تری داشتند به عنوان دانش‌آموزان باهوش‌تر به معلمان معرفی شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش‌آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به‌طور قابل‌توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند، اما بچه‌هایی که برندگان واقعی این تست بودند؛ ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.

اثر پیگمالیون مدیران را آگاه می‌کند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به مهارت‌ها، کیفیت و صلاحیت شخص یا به شرایط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و آینه‌ای را در مقابل آنها بگیرند تا خود را در آن آینه فراتر از آنچه هستند ببینند و باور کنند، آن‌گاه در چنین وضعیتی، کارمندان حتی با وجود مهارت و صلاحیت پایین، تمام تلاش خود را می‌کنند تا در حد و اندازه تصویری باشند که مدیر در آینه از آنها ترسیم کرده است و بهترین مهارت‌ها و توانایی هایشان را نشان خواهند داد.

اثر پیگمالیون هم انتظارات مثبت و هم انتظارات منفی را دربرمی‌گیرد، زیرا همان‌طور که بیان شد اثر پیگمالیون یعنی «آنچه که از شما انتظار می‌رود.» اگر مدیری انتظاراتی مثبت از کارکنان داشته باشد آنها از تمامی فرصت‌ها بهره می‌گیرند تا عملکرد خود را تا آن اندازه بهبود دهند و برعکس این مساله نیز صادق است؛ یعنی اگر مدیری انتظاراتی منفی از کارکنان داشته باشد این مساله منجر به عملکرد ضعیف می‌شود. این تاثیر گذاشتن انتظارات و باورهای افراد روی عملکرد دیگران، در صورتی که انتظارات مثبت را شامل شود می‌تواند در یک چرخه موثر قرار بگیرد؛ در واقع زمانی که شما انتظار بالایی از افراد دارید آنها عملکرد خود را برای پاسخ به انتظارات بالای شما بهبود می‌بخشند و سپس انتظارات شما از آنها بالاتر رفته و دیگران نیز به دنبال آن عملکرد بالاتری را از خود بروز می‌دهند به این صورت یک دور موثر اتفاق می‌افتد؛ اما زمانی که انتظاری در سطح پایین از کارکنان خود داشته باشید آنها با عملکرد ضعیف خود به این انتظار پاسخ می‌دهند و به این ترتیب انتظار شما به‌خاطر عملکرد ضعیف کارکنان پایین‌تر خواهد آمد و این سطح انتظار کاهش یافته و به فرد منتقل شده و عملکرد ضعیف تری را منجر خواهد شد که به آن اثرگلم (Golem effect) می‌گویند که كاهش عملكرد به خاطر انتظارات پايين مدير است و برعکس اثر پیگمالیون است. در شکل این چرخه نشان داده شده است.

(ala.ir)* 

پاداش نقدی بهتر است یا جایزه غیرنقدی؟

 

مترجم: محمدرضا ازلی‌صفت
منبع: Kellogg Insight
پاداش‌هایی که سنجش‌پذیری آنها کمتر است، رضایت بیشتری ایجاد می‌کنند.
در یکی از برنامه‌های تلویزیونی محبوب آمریکا، از طرف یک تهیه‌کننده معروف به خواننده جوانی جایزه‌ای داده شد. اما این جایزه پول نقد نبود، بلکه یک اتومبیل اسپورت بود. آن هنرمند این جایزه پر زرق و برق را با وجود اعتراض مدیر برنامه‌های خود که ادعا می‌کرد ارزش این جایزه کمتر از جایزه‌های عادی برنامه است، قبول کرد.

اما چرا باید شخصی از یک جایزه کم ارزش‌تر راضی باشد؟ براساس تحقیقات روئس، استاد بازاریابی و جینگجینگ ما، دانشجوی دکترای دانشکده مدیریت کلاگ، تمام این موارد به نحوه «سنجش» این جایزه بستگی دارد.

این دو کارشناس می‌‌گویند وقتی سنجش‌پذیری پاداش یا جایزه‌ای کم باشد، این احتمال را که گیرنده آن را مقایسه کند کمتر می‌شود و این امر خود باعث افزایش رضایت او 

می‌شود.

تاکید بر جنبه مثبت

اولین باری که «ما» به اثر قابلیت سنجش پاداش اشاره کرد، در دوران دانشجویی و هنگام تحقیق در مورد اقلیت‌های قومی روستایی کشورش چین بود. او می‌‌گوید: «من متوجه شدم کسانی که در این اجتماع زندگی می‌کنند چیزهایی را که به دست می‌آورند به ندرت با کسانی که دریافتی مالی بیشتری دارند مقایسه می‌کنند. آنها بر روی آنچه دارند تمرکز می‌کنند، حتی اگر کمتر از دیگران داشته باشند. من هم به گروه اقلیت در چین تعلق داشتم و با مشاهده این الگوی رفتاری، انگیزه پیدا کردم تا نحوه تسکین احساس ناراحتی ناشی از توزیع ناعادلانه پاداش را مطالعه کنم.»

نتایج یکسانی که به دست می‌آمد؛ یعنی دریافت پاداش‌های غیرقابل‌سنجش که حتی در صورت وجود نابرابری همچنان نارضایتی کمتری به دنبال داشت، بسیار جالب و گیرا بود.

«ما» همکاری با روئس را شروع کرد. تمرکز تحقیقات وی بر روی احساس پشیمانی و نحوه انجام مقایسه‌های بدون وقفه مردم بود. او می‌‌گوید: «آیا این موضوع اهمیت دارد که پاداش‌ها چگونه ارائه شوند؟ مردم معمولا از رفتار ناعادلانه ناراحت می‌شوند، اما ما به این نتیجه رسیدیم که اگر پاداش‌ها از نظر عدد و رقم کمتر قابلیت اندازه‌گیری را داشته باشند، مردم معمولا کمتر نسبت به ناعادلانه بودن آن حساسیت نشان می‌دهند.»

محققان چارچوبی را به نام «تئوری قابلیت ارزیابی کلی» تعیین کردند که سه روش پایه را مشخص می‌کند. در این روش افراد بخش‌هایی را برای استخراج اطلاعات در مورد ارزش ذهنی خود مقایسه می‌کنند. ما ممکن است از تجربه غیرقابل انکار خود از جهان، برای سنجش مطلوبیت یک مورد استفاده کنیم. (به طور مثال: دانش ذاتی ما در مورد هوای 60 درجه سلسیوس به ما می‌‌گوید که این دما بسیار گرم است، اما در مورد 21 درجه می‌‌گوید که این دما بسیار لذت‌بخش است). همچنین ممکن است به مهارت‌های تخصصی هم تکیه کنیم؛ مثلا زمانی که جواهرسازی الماس را مورد آزمایش قرار می‌دهد. یا دو عامل را به صورت ساده در کنار یکدیگر مقایسه کنیم؛ مثل: مزه کردن دو طعم متفاوت چیپس. 

روئس می‌‌گوید: «وقتی به شکلی داستان‌گونه متوجه این الگوی اضافی «قابلیت سنجش»  شدیم، از اینکه چگونه می‌توانیم آن را با تئوری موجود نحوه ارزیابی امور توسط افراد ارتباط دهیم، تعجب کردیم.»

بی‌عدالتی غیرقابل سنجش

محققان با طراحی یک آزمایش ساده جهت آزمودن اینکه آیا کم کردن میزان سنجش‌پذیری پاداش‌های ناعادلانه، میزان نارضایتی را نیز کم می‌کند یا خیر، کار خود را شروع کردند. آنها به صورت تصادفی 120 دانشجو چینی را به دو گروه تقسیم کردند: یک گروه «سود بیشتر» نامیده شد که 60 درصد پاداش تعیین شده را دریافت می‌کردند و گروه دیگر «سود کمتر» نامیده شد که فقط 40 درصد پاداش تعیین شده به اعضای آن تعلق می‌گرفت. هر یک از این گروه‌ها دوباره تقسیم شدند: بعضی افراد پاداش قابل سنجش به صورت نقدی دریافت کردند، در حالی که به بقیه پاداش غیرقابل سنجش، به شکل برشی از یک کیک داده شد (در هر دو حالت قابل سنجش و غیرقابل سنجش، نسبت ارزش پاداش‌ها به صورت 60 درصد و 40 درصد رعایت شده است). شرکت‌کنندگان گروهی که سود کمتر داشتند (40 درصد)، نسبت به همکاران خود در گروه سود بیشتر رضایت کمتری را گزارش

دادند. 

اما افرادی که به جای پول نقد کیک دریافت کردند، نارضایتی بسیار کمتری داشتند. در یک مقیاس بر اساس 7 واحد (7 بیشترین میزان رضایت و یک کمترین میزان رضایت) افرادی که پاداش آنها کیک بود، دارای میانگین رضایت 5 بودند. در حالی که میزان رضایت گروهی که پول نقد کمتر دریافت کردند فقط 2 بود. اختلاف میان میزان رضایت گروه‌های سود بیشتر و سود کمتر که کیک دریافت کردند، بسیار کمتر بود. اعضای گروه سود بیشتر که قسمت بزرگ‌تری از کیک را دریافت کردند میزان رضایت 6 واحد را گزارش کردند که تنها فقط یک واحد بیشتر از گروه همتای سود کمتر خود 

بودند.

براساس نظر «ما»، دادن کیک به شرکت‌کنندگان آنها را تشویق کرد که بر روی جنبه تجربی پاداش خود تمرکز کنند. «ما» می‌‌گوید: «آنها به جای آنکه با خودشان فکر کنند؛ چرا کمتر از بقیه کیک دریافت کرده‌اند، می‌‌‌گویند این کیک چقدر خوشمزه است.» «ما» و روئس هشت آزمایش دیگر را که برای سنجش محدودیت‌های این اثر طراحی شده بود انجام دادند. به گفته روئس، «ما این آزمایش را بر روی بچه‌ها، بزرگسالان، آمریکایی‌ها، چینی‌ها و با کالاهای دیگر مثل روغن پخت و پز انجام دادیم و سعی کردیم به آن عمومیت ببخشیم. سازگاری نتایج (که پاداش‌های غیرقابل سنجش حتی اگر ناعادلانه باشد نارضایتی کمتری ایجاد می‌کند) بسیار جالب و گیرا بود.

افزایش میزان رضایت

نتایج این تحقیق کاربردهای واضحی برای تبلیغات بازاریابی دارد که می‌تواند میزان نارضایتی مشتری‌هایی را که نتواسته‌اند خرید خود را انجام دهند، کم کند (معمولا به دلیل پایان زمان تبلیغات یا اتمام کالای مورد نظر).

«ما» و «روئس» آزمایشی را طراحی کردند که در آن پاداش تبلیغاتی قابل سنجش مثل «یکی بخر و یکی جایزه بگیر» را در تقابل با پاداش غیرقابل سنجش (در قالب افزایش سایز یک محصول یا عرضه شامپو با حجم اضافی 50 درصد) قرار داد. اثرات بر روی رضایتمندی مردم هنوز پا بر جا بود. «ما» می‌‌گوید: «شما از دریافت پاداش احساس خوشحالی می‌کنید چه پاداش به شکل «یکی بخر یکی جایزه بگیر» باشد و چه به شکل افزایش سایز محصول. اما اگر از خرید جا بمانید، یکی بخر یکی جایزه بگیر، احساس ناراحتی بیشتری را به شما القا می‌کند.»

محققان می‌‌گویند نتایج آنها حاکی از آن است که استراتژی تبلیغاتی با قابلیت سنجش کمتر مثل افزایش سایز، در کل باعث رضایت بیشتر مشتری می‌شود. «ما» و روئس در حال حاضر نحوه تاثیر قابلیت سنجش را بر روی کارکردهای برنامه‌های پاداش کارت اعتباری مطالعه می‌کنند که معمولا پاداش‌هایی عدد محور هستند. به جای این پیشنهادها، می‌توان پاداش‌ها را به صورت «بسته‌های تجربه‌ای» مانند: مرخصی، مسافرت و کالا ارائه داد.

فرهنگ‌های سنجش

اگر توجه بیشتر به تجربیات به جای توجه به کمیت‌ها، میزان رضایتمندی را افزایش می‌دهد، آیا شرکت‌ها باید از این پس به جای پول نقد، ماشین پاداش بدهند؟ لزوما این‌گونه نیست. ارائه پاداش‌های غیرنقدی ممکن است میزان نارضایتی را زمانی که پاداش‌ها ناعادلانه تقسیم می‌شوند کم کند، اما «ما» می‌‌گوید: غیرقابل سنجش بودن آنها می‌تواند گران تمام شود. «شما باید کالاهای واقعی را خریداری کنید و آنها را پخش کنید و در عین حال باید بدانید افراد چه چیزهای را دوست دارند و نیاز دارند و انجام این کار نسبت به حالت پرداخت نقدی دردسرهای بیشتری دارد.»

علاوه بر این، انتظارات فرهنگی می‌تواند، موضوع را پیچیده کند. به گفته «ما»، چین سابقه ده‌ها ساله در اعطای پاداش به صورت کالا به کارمندان خود دارد. 

«شرکت‌های چینی کارمندان خود را به طور مرتب زیر نظر دارند تا بدانند، چه کاری انجام می‌دهند. حتی در سال‌های اخیر، برای پاداش هنوز از ترکیب پول و کالاهای واقعی استفاده می‌شود. اما در آمریکا، جایی که این رسم کمتر جا افتاده است، یک کارمند ممکن است فکر کند، من واقعا نیازی به سفر به نیویورک ندارم، چرا این پاداش را به من داده‌اید؟ یا من به قهوه‌ساز نیازی ندارم، چون یکی از قبل دارم.»

مطالعه بیشتر جهت مشخص کردن این «شرایط محدود کننده»، نامی که روئس انتخاب کرده، برای استفاده از اثر سنجش‌پذیری ضروری است. روئس در این رابطه می‌‌گوید: «مقایسه کردن و تفکر درباره ایده‌آل‌ها کاملا طبیعی است. در نتیجه این سوالات مطرح می‌شوند: بهترین حالتی که می‌توانم به آن دست پیدا کنم چیست؟ بهینه ترین حالت رفتار کدام است؟ اما اینها چیزهایی هستند که به قیمت ارزش‌گذاری بر آنچه درست در مقابلمان قرار دارد، به آنها فکر می‌کنیم.»

نوآوری تنها مختص صنايع پيشرفته نيست

 

سيدکامران باقری*
با وجود اینکه ایران 95 درصد از زعفران جهان را توليد می‌کند تنها یک هشتم از گردش مالی جهانی این محصول ارزشمند را به خود اختصاص داده است که آن‌هم بيشتر مربوط به فروش عمده و خام اين محصول است. اين در حالی است که اسپانیا به عنوان بزرگ‌ترین صادرکننده زعفران ایران به دیگر کشورها و البته با نام و نشان‌تجاری شرکت‌های خود، نقش پررنگی در تجارت جهانی اين محصول دارد و قیمت جهانی آن را تعيين می‌کند.

نگاهی به زنجيره توليد و فروش زعفران در ايران نشان می‌دهد که اين صنعت، بسيار سنتی باقی مانده و به سختی می‌توان رگه‌ای از نوآوری در آن يافت. بسياری گمان می‌کنند که صنايعی از اين دست اساسا مجال مناسبی برای پژوهش و نوآوری ندارند و نوآوری را حتما بايد در نانوفناوری، زيست‌فناوری، روباتيک و امثال آن دنبال کرد. آنها گمان می‌کنند که پژوهش و نوآوری در صنايع سنتی حتی اگر شدنی باشند سودآوری زيادی نخواهند داشت!

در چنين شرايطی در سال 1386 جرقه شکل‌گيری شرکت آيدانمای نقش جهان بر پايه يک ايده نو در صنعت زعفران زده شد. مديران اين شرکت دريافته بودند که آماده‌سازی سنتی زعفران برای کاربرد غذايي (شامل حذف همه مراحل ساییدن زعفران، حل کردن آن در آب، دم کردن، ریختن آن در ظرف دیگر و ...)، هم زمانبر است و هم ضايعات زيادی دارد. اين زمانبری و ضايعات زياد از موانع مصرف اين محصول به ويژه توسط کاربرانی است که پيشينه يا وقت آماده‌سازی زعفران را ندارند. ايده نوآورانه شرکت اين بود که مايع زعفران را آماده در اختیار مصرف‌کنندگان بگذارد به گونه‌ای که آنها بتوانند به سادگی آن را با افشانه بر روی غذای خود بپاشند. اما کار به اين سادگی نبود و چالش‌های فراوانی بر سر راه بود. برای نمونه: (1) بايد ماندگاری مايع زعفران بدون استفاده از مواد نگهدارنده افزايش می‌يافت؛ (2) از گاز پیشرانه غیر قابل اشتعال استفاده می‌شد؛ (3) گاز درون افشانه نبايد با مایع زعفران در تماس می‌بود؛ (4) مصرف زعفران خام بايد بهينه می‌شد و(5) محصول نهايي به صورت بهداشتی و منطبق با استانداردهای سختگيرانه مواد غذايي به دست مشتری می‌رسيد.

اما داشتن ايده ای نو برای روبه‌رو شدن با اين چالش‌ها به تنهايي کافی نبود و بايد راه پژوهش و توسعه در پيش گرفته می‌شد. اين شرکت در سال 1387 با استقرار در شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان و بهره گیری از مشاوره های آموزشی و مدیریتی اين شهرک، مراحل تحقیقاتی و توسعه فناوری خود را آغاز کرد. همزمان این شرکت با توسعه نیروی انسانی متخصص خود و نیز همکاری با اساتید دانشکده صنایع غذایی دانشگاه صنعتی اصفهان مراحل توسعه محصول جديد خود را پيمود. در نتيجه اين تلاش‌ها سه اختراع مرتبط با افشانه زعفران محقق شد که همگی به نام اين شرکت به ثبت رسيدند. در انتهای سال 1388 نخستين افشانه زعفران توليد اين شرکت وارد بازار و با استقبال فراوان مواجه شد. اما کار پژوهش و نوآوری پايان نيافت، بلکه در خدمت بهبود محصولات و رفع مشکلات فرآيند توليد (با در نظر گرفتن بازخورد دريافتی از توزيع‌کنندگان و مشتريان) قرار گرفت. با تداوم پژوهش و نوآوری، موانع يک به يک کنار رفتند و محصول و فرآيند توليد به تدريج بهتر و اقتصادی‌تر شد. در گام بعدی، افشانه‌های زعفران در اندازه‌ها و حجم‌های مختلف عرضه شد. دانش و تجربه اين شرکت در توليد افشانه‌های خوراکی، زمينه‌ساز تنوع محصول و عرضه مجموعه‌ای از محصولات خوراکی مرتبط شد.

نوآوری‌های اين شرکت در جشنواره ملی نوآوری و شکوفايي و جشنواره ملی فناوری شيخ‌بهايي برگزيده و مورد تقدير قرار گرفت. اما مهم‌تر از تشويق جشنواره‌ها، استقبال فزاينده بازار بود. رشد فروش سالانه اين شرکت بيش از 25 درصد بوده است و امروزه محصولات اين شرکت در تمام استان‌های کشور توزيع و مصرف می‌شوند. اما نوآوری اين شرکت در ساده‌سازی کاربرد زعفران، استقبال خارجیان را نيز در پی‌داشت به گونه‌ای که امروزه محصولات اين شرکت به 15 کشور صادر می‌شود و اين بازار صادراتی نيز به سرعت رو به رشد است.    

تجربه این شرکت نشان می‌دهد که بر خلاف تصور رايج، نوآوری در صنايع سنتی نه تنها امکان‌پذير است، بلکه می‌تواند بسيار اقتصادی و سودآور نيز باشد. نگاهی دقيق‌تر، نشان می‌دهد که نوآوری در صنايع سنتی از چند منظر می‌تواند برای شرکت‌های ايرانی مزيت‌آفرين باشد. نخست اينکه پيشينه چندده‌ يا چندصدساله اين صنايع در کشور باعث شده که انباشت دانش و تجربه قابل‌توجهی در اين صنايع اتفاق بيفتد که همين سرمايه دانشی می‌تواند در خدمت توسعه و تجاری‌سازی محصولات و خدمات جديد و نوآورانه قرار گيرد. دوم اينکه بيشتر مواد خام و اوليه اين صنايع در داخل کشور وجود دارند و محدوديت‌ها و هزينه‌های تامين بين‌المللی مواد تاثير منفی کمتری بر آنها می‌گذارد. سوم اينکه بسياری از حلقه‌های زنجيره ارزشی اين صنايع در حال حاضر در ايران فعال هستند و شرکت‌های نوآور مجبور نمی‌شوند که در تمام حلقه‌ها، چرخ را از نو اختراع کنند. اين در حالی است که شرکت‌های فعال در صنايع پيشرفته کشور در بسياری موارد مجبور می‌شوند جای خالی حلقه‌های مکمل زنجيره ارزشی را خودشان پرکنند و همين امر باعث هدرروی بخشی از زمان و سرمايه محدود آنها شده و درنهايت از شانس موفقيت آنها می‌کاهد. چهارم اينکه معمولا تصوير ذهنی خوبی هم در بازار داخلی و هم خارجی از محصولات ايران در اين صنايع سنتی وجود دارد که در صورت عملکرد مناسب شرکت‌ها، می‌توان محصولات نوآورانه را با اين تصوير ذهنی (که در زمانی طولانی و با هزينه‌ای فراوان شکل گرفته) همراه کرد و بر شانس برتری آنها افزود. اين در حالی است که معمولا رقبای بالقوه خارجی برای نوآوری در اين صنايع از اهرم‌های چهارگانه مورد اشاره برخوردار نيستند. بنابراين با نگاه به تجربه آيدانما می‌توان دريافت که نه‌تنها نوآوری مختص صنايع پيشرفته نيست، بلکه گاه شرکت‌های ايرانی برای نوآوری در صنايع سنتی دارای مزيت و شانس بالای موفقيت در بازار داخلی و خارجی هستند.

*مشاور مديريت نوآوری و مالکيت فکری 

([e-mail])

نقش مدیران در ایجاد انگیزه بین کارمندان

نویسنده: Schon Beechler
مترجم: میثاق شمشیری
منبع: INSEAD
ویکتور فرانکل: «امروزه مردم بیشترین ابزار و امکانات را برای زیستن در اختیار دارند، اما انگیزه‌ای برای زیستن وجود ندارد.»

اولین کاری که من انجام دادم، کار کردن در شیفت دوم یک کارخانه تولید قالب‌های پلاستیکی در نیویورک بود. آن کار برای پر کردن زمان‌های بیکاری در تابستان بین سال اول و دوم دانشگاه بود. در اولین گام، من مسوول کار با یک ماشین بسیار ساده برای تولید درپوش‌های کوچک بودم. کم‌کم در روند کار مسوولیت‌های من عوض ‌شد و كار با چند ماشین دیگر را هم مانند ماشین‌های قالب زنی لوله و غیره را هم امتحان کردم. هر کدام از این دستگاه‌ها، با یک اپراتور کار می‌کرد به همین دلیل من هرگز نمی‌توانستم در هنگام کار با کسی صحبت کنم و فقط در زمان‌های استراحت می‌توانستیم با کارمندان دیگر صحبت کنیم و البته تنها جذابیت، کار با دستگاه‌های مختلف بود که انگیزه خوبی برای کار به من می‌داد. 

کم‌کم به محض اینکه سرکارگر متوجه کم شدن انگیزه‌های کاری من ناشی از هشت ساعت سرپا ایستادن پای دستگاه‌های بی‌روح شده، از خود عکس‌العمل نشان داد. او مسووليت یکی از دستگاه‌های انتهای محیط کارگاه را که برای تولید چراغ عقب خودرو بود، به من داد. همین‌طور که نحوه عملکرد دستگاه را برای من شرح می‌داد، گفت: «باید بدانی که این کار بسیار پراهمیت است. اگر تو کارت را به خوبی انجام دهی، راننده‌هایی که پشت این چراغ‌ها حرکت می‌کنند به خوبی می‌تواند با نزدیک شدن به اتومبیل جلویی، نور قرمز رنگ منعکس شده از این چراغ‌ها را ببینند. انجام درست این کار می‌توانند منجر به نجات جان بسیاری از آدم‌ها باشد؛ چون تو کارهای قبلی را به خوبی انجام دادی و تجربه کافی برای این دستگاه را داشتی من تو را برای این کار انتخاب کردم.» 

با شنیدن این حرف‌ها، انگار انرژی تازه‌ای به من تزریق شده بود. کار از این لحظه به بعد برای من معنی پیدا کرده بود. او به من کمک کرده بود تا آن کار بی‌معنی برای من تغییر رنگ داده و احساس یکنواختی جای خود را به هوشیاری در کار و دقت در آن بدهد.

کاوش جهانی برای یافتن انگیزه

گشتن به دنبال انگیزه برای زندگی، یک دغدغه جهانی محسوب می‌شود. عصب شناس و روان شناس معروف، ویکتور فرانکل، در یکی از پرفروش‌ترین و موثرترین کتاب‌هايش به نام انسان در جست‌وجوی معنی، به این نکته اشاره دارد. این کتاب در کنار تایید تلاش خودمان برای ایجاد انگیزه، بر اهمیت رهبران ما در پیوستن یا اتصال دوباره ما به هدفمند بودن در امور تاکید دارد. این اثر نشان می‌دهد که ایجاد انگیزه فقط برای نجات نیست، بلکه برای پیروزی در تمام وجوه زندگی است.

دانش مدیریت امروز پر است از پیشنهادهای مختلف برای ایجاد انگیزه در بین کارمندان و استعداد‌ها و راه‌های متفاوت برای نگه داشتن سرمایه‌های کاری.

پشتیبانی مالی، بسته‌های کمکی مختلف و راه‌های دیگر می‌تواند برای تعهد و انگیزه کاری استعدادهای شرکت مفید باشد؛ اما نباید فراموش کنیم که ایجاد احساس اهمیت فرد در کار و ارج نهادن به ویژگی‌های شخصیتی وی می‌تواند تاثیر شگرفی بر انگیزه او برای کارهایی که هر روز با آنها سر و کار دارد بگذارد.

برای مثال، مطالعات نشان داده است که اگر فرد انگیزه‌های عمیق و درونی برای تعهد کاری در خود احساس نکند، موجب استرس، دلزدگی، غیبت، نارضایتی، بیزاری و افسردگی می‌شود. در عوض فردی که رابطه خوب با کار خود داشته و انگیزه‌های درونی برای کارش داشته باشد، تعهد، رضایت، شادی، تلاش و قدرت را در حین کار تجربه خواهد کرد. نکته مهم اینجاست! رضایت در کاری نیست که انجام می‌دهیم، در ارتباطی است که با کار برقرار می‌کنیم. 

در سال 2001، محققان، امی ورزسنوسکی و جین داتون مطالعه‌ای را روی دسته‌ای از افراد که شغل‌های به ظاهر ناخوشایند در بیمارستان داشتند و نحوه ارتباط آنها با کارشان انجام دادند. مصاحبه با یکی از کارکنان خدماتی که مسوول نظافت بیماران بخش شیمی درمانی بود نشان داد که حتی کسی که با وظایف ناخوشایند سر و کار دارد، می‌تواند به‌کار خود معنی و اهمیت ببخشد. به گفته وی: «کار من به همان اندازه کار پزشک مهم است. من به این مردم کمک می‌کنم تا احساس انسان بودن کنند. در سخت‌ترین و آسیب‌پذیرترین نقطه زندگی خود، من به آنها کمک می‌کنم تا حیثیت خود را حفظ کنند. 

من ترس آنها را کاهش می‌دهم، کمک می‌کنم تا کنترلشان را به دست آورند. نقش من برای فرآیند درمان بسیار مهم است.» در چشم این کارمند، شغل او فقط یک شغل نیست؛ بلکه یک نیاز است.

کیم‌کمرون در کتابش با عنوان «مدیریت مثبت» اشاره می‌کند که هر کاری می‌تواند مفهوم داشته باشد اگر با یک یا چندی از موارد زیر مرتبط باشد: 

• کار به شخص کارمنداحساس مفید بودن بدهد.

• کار مرتبط با خصوصیات فردی یا ارزش‌های انسانی باشد.

• کار بتواند با اجتماع ارتباط ایجاد کند.

وقتی کسی خود را برای کار در جایی آماده می‌کند، این احساس را دارد که آن شغل با وی همخوانی دارد. در مواردی که این حس کمرنگ می‌شود، مدیران می‌توانند آن را پررنگ کنند.ایجاد احساس اهمیت در افراد، یک نیاز همیشگی است. مدیران باید در نظر داشته باشند که زنده نگه داشتن یک نیاز روزانه، نیاز به تلاش مداوم و پویا دارد. 

برای جمع‌بندی، کلامی را از ویکتور فرانکل یادآور می‌شوم: «انگیزه زندگی در افراد، از شخصی به شخص دیگر متفاوت است و هر روز با روز دیگر و حتی ساعتی با ساعت دیگر تغییر می‌کند؛ بنابراین نباید نسخه کلی برای تمام لحظات و تمام موقعیت‌ها پیچید! بلکه در لحظه‌ای خاص، برای فرد مورد نظر انگیزه‌ای خاص را زنده کنیم.»

چگونه شرکت خود را برای رشد بلندمدت آماده کنید

 

نویسنده: Matt Ehlirchman
مترجم: مینا افروزی
منبع: واشنگتن پست
در مراحل آغازین رشد و توسعه یک کسب‌وکار، ساخت الگویی برای رشد بلندمدت، معمولا در مسائل عملکردی مربوط به اداره یک شرکت جدید و در حال رشد در اولویت‌های بعدی قرار می‌گیرد. درحالی‌که موفقیت‌های مالی اولیه برای دوام آوردن حرکت کوتاه‌مدت بسیار خوب است، اما کلید اصلی برای به وجود آوردن یک کسب‌وکار پایدار این است که فکر همه جای آن را بکنیم؛ در آن صورت معماری جریان درآمدی می‌تواند به صورت طبیعی رشد یابد.

در هنگام راه‌اندازی اولین شرکت نرم‌افزاری، گروه کاری شرکت من مدلی را برای جذب و کشش زودهنگام مشتری ارائه دادند که خوب بود ولی مطمئنا می‌توانست بهتر باشد. ما قیمت‌های بالایی را هدف‌گذاری کرده بودیم که به‌رغم اینکه در سال‌های اول بسیار به ما کمک کرد، اما شتاب دادن به کسب‌وکارمان دشوارتر از آن چیزی شد که سنجیده 

بودیم. 

در این بنگاه نوپای فعلی، بیشتر روی این تمرکز کرده‌ایم که مشتری‌هایمان پیشنهادهای ارزشی همیشگی را برای پیشرفت طبیعی دریافت کنند. برای تحقق این هدف و رشد بلندمدت، روی اجرای چهار استراتژی خاص تمرکز کرده‌ایم که بیشتر آنها در مورد تیم فروشمان اجرا می‌شوند. 

1) یک فرهنگ فروش-محور ایجاد کنید

برای فروش، افراد مناسب را برای جایگاه‌های مناسب استخدام کنید و انتظاراتی که از آنها دارید را در همان ابتدا با آنها در میان بگذارید. داشتن فرهنگ فروش خوب توسعه یافته از همان شروع کار، برای آماده‌سازی شرایط برای استعدادهای تازه‌وارد ضروری است و همچنین الهام‌بخش نمایندگان فعلی برای طی مسیری طولانی است.

حفظ یک فرهنگ خوب خیلی راحت‌تر از اصلاح نوع بد آن است. اگر فرهنگ فروش شما که زمانی رو به رشد بود راکد شد، سعی کنید استعدادهای تازه‌تری به آن اضافه کنید. استخدام افراد جدید و مشتاق در هر گروهی می‌تواند جرقه بهره‌وری را در میان افراد فعلی تیم بزند.

2) نمایندگان فروش بیشتری را گردآوری کنید

حتی در مراحل آغازین، ساخت و امتحان کردن یک محصول کوچک بادوام، گروه فروش ما به‌طور چشمگیری از دیگر بخش‌ها پرتعدادتر بود. همکاری آنها برای جمع‌آوری اطلاعات و بازخورد مورد نیاز برای ساخت محصول جدید ضروری بود.

به زبان ساده، بخش فروش، به‌خصوص در اوایل کار، تنها نیروی مهم برای افزایش رشد در همه قسمت‌های شرکت است. با غفلت از تشخیص فرصت‌هایی که موجب توسعه گروه فروش می‌شود، مانع پیشرفت شرکت خود نشوید. اشخاص باهوش را استخدام کنید و این کار را تکرار کنید.

3) بهره‌وری را در مورد هر نماینده فروش افزایش دهید

همیشه یک مدل انگیزشی برای خودتان ایجاد کنید که متناسب و قابل فهم باشد و بتواند بازدهی هر یک از نمایندگان فروش شما را بسنجد.

وضعیت در موسسات کوچک به سرعت تغییر می‌کند و غفلت از بررسی موقعیت بخش فروش می‌تواند منجر به نابودی بهره‌وری شود. هدف‌هایی که دقیق نیستند یا در چالش‌ها شکست می‌خورند به سرعت موجب ناهنجاری و توقف سودمندی می‌شوند.

براساس اینکه شرکت شما با چه سرعتی در حال رشد است، زمان‌های مشخصی مثلا هر هفته یا هر ماه را به بررسی دقیق رقم‌های فروش، صحبت با نمایندگان، تعیین مجدد اهداف و مشوق‌های مربوط به آن؛ اختصاص دهید. گروه فروش از این شفافیت قدردانی خواهد کرد و در عوض، آزادانه کار خود را انجام خواهد داد.

4) الگوی قیمت‌گذاری داشته باشید که به‌طور طبیعی رشد را می‌پذیرد

برای طراحی الگوهای قیمت‌گذاری، در نظر گرفتن سال‌های آینده بسیار مهم است. در حالی که فروش گسترده و سودمند برای رشد عملکرد فعال بسیار حیاتی است، همزمان باید جریان درآمد را هم به گونه‌ای طراحی کرد که تلاشتان را به‌طور طبیعی با گذر زمان چند برابر کند.

ما این کار را با اجرای الگویی شبیه اشتراک‌گیری به صورت دو وجهی انجام دادیم. از یک طرف گزینه بدون هزینه‌ای را پیشنهاد دادیم که ارزش واقعی را برای مشتریان و پرورش رشد سازمانی فراهم می‌آورد و از طرف دیگر اشتراک‌گیری در سطح وسیع مشتریان بیشتر، منبع درآمدی معتبر و پایداری را برای شرکت به وجود آورد.

همراه با تلاش‌هایمان برای فروش- مانند توسعه در منطقه‌های جغرافیایی و بازارهای جدید - جدولی برای رشد طبیعی ادامه‌دار آماده می‌شود.

پس با نگاهی منتقدانه به الگوی رشد فعلی شرکت خود توجه کنید و از خودتان بپرسید: آیا جریان درآمد کنونی بهترین فرصت را برای رشد طبیعی به شرکت من می‌دهد؟ آیا عقربه‌های تیم فروش با بهره‌وری کامل در هر دقیقه می‌چرخد؟

اگر جواب نه است؛ از همین اکنون برنامه‌ریزی‌ها را آغاز کنید. پشیمان نخواهید شد.

ابزاری مفید برای اولویت‌بندی

 

سیدمحمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
تصور کنید که به‌تازگی مسوولیت مدیریتی جدیدی دریکی از واحدهای شرکت به‌عهده گرفته‌اید. بدیهی است در ابتدای کار با انبوهی از کارها و مسائل جدیدی مواجه خواهید بود. در حالت مطلوب، خواسته شما تمرکز بر رفع مسائل مهم‌تر است، اما چگونه تصمیم‌گیری می‌کنید که ابتدا به سراغ کدام مساله بروید و آیا بسیاری از دیگر مشکلات به همان مهم‌ترین مساله وابسته است؟  تجزیه و تحلیل پارتو ابزار ساده‌ای است که برای اولویت‌بندی مسائل بر اساس درجه اهمیت آنها است. با استفاده از این روش قادر خواهید بود نتایج فوق‌العاده حاصل از اولویت‌بندی درست را تجربه کنید.

معرفی ابزار 

ابزار تجزیه و تحلیل پارتو –که به قانون 80-20 نیز معروف است-توسط ژوزف جوران معرفی و توسعه داده شده است و سپس به افتخار اقتصاددان ایتالیایی که در سال 1906 طی پژوهشی دریافته بود 80 درصد ثروت جامعه در کشور ایتالیا در اختیار 20 درصد مردم قرار دارد، «قانون پارتو» نامیده شد.  برای استفاده از این ابزار گام‌های زیر را بردارید: 

گام 1) مسائل را شناسایی و فهرست کنید. در مرحله نخست لیستی از کلیه مسائلی که نیاز به حل و فصل دارند، تهیه کنید. در صورت امکان با مشتریان و کارکنان خود برای تکمیل این لیست گفت‌وگو کنید. می‌توانید از روش‌هایی مانند نظرسنجی برای دریافت این اطلاعات کمک بگیرید. 

گام 2) علل ریشه‌ای هریک از مسائل را شناسایی کنید. بعد از برداشتن گام اول، برای هر مساله علل اساسی و ریشه‌ای آن را شناسایی کنید.

گام3) مسائل را امتیازدهی کنید. اکنون لازم است برای هریک از مسائلی که فهرست کرده‌اید، امتیازدهی کنید. روش امتیازدهی شما به نوع مشکل بستگی خواهد داشت. برای مثال اگر شما در حال تلاش برای بهبود سود سازمان هستید، ممکن است امتیازدهی خود را بر مبنای ایجاد هزینه برای سازمان انجام دهید. یا اگر در حال تلاش برای بهبود رضایت مشتریان هستید، ممکن است مبنای امتیازدهی شما براساس تعداد شکایات کاهش یافته بر اساس اولویت حل مسائل باشد.

گام4) مسائل همراستا را دسته‌بندی کنید. برای مثال اگر ریشه چند مساله سازمان به صورت مشترک به موضوع کارکنان مرتبط بود، آنها را در یک گروه قرار دهید. 

گام5) به هرگروه از مسائل امتیاز بدهید. در این مرحله می‌توانید هر گروه از مسائل را امتیازدهی کنید. گروهی که بالاترین امتیاز را کسب کند، بالاترین اولویت و گروهی که کمترین امتیاز را به خود اختصاص دهند، کمترین اولویت را خواهند داشت. 

گام 6) اقدام کنید. اکنون با شناسایی گروهی از مسائل با اولویت و امتیازدهی می‌توانید با اطمینان به حل مسائل بپردازید. براساس قانون پارتو می‌توان پیش‌بینی کرد 80 درصد عارضه‌های سازمانی شما با حل این 20 درصد مسائل پراولویت برطرف شوند. 

مثالی از تجزیه و تحلیل پارتو 

برای مرکز خدمات پس از فروش یک محصول افزایش رضایت مشتریان یکی از اهداف کلیدی است. برای تحقق این هدف، مدیر یکی از این مرکز تصمیم می‌گیرد گام‌های اشاره شده را برای پیدا کردن مهم‌ترین مساله مشتریان طی کرده و به رفع آن بپردازد. در ستون دوم جدول زیر شکایات مشتریان فهرست شده است و در ستون سوم نیز دلایل بروز آن شناسایی شده است. ستون چهارم نیز تعداد هر یک از شکایات را نشان می‌دهد:

سپس مدیر مذکور نتایج را گروه‌بندی می‌کند (گام‌های 5 و 6) و به هر گروه امتیازدهی می‌کند: 

 نیاز به آموزش(ردیف‌های 5 و 6 جدول)- تعداد 51 شکایت

 تعداد کم کارکنان تلفنچی (ردیف‌های 1 و 2 جدول)- تعداد 21 شکایت

 سازماندهی و آمادگی ضعیف (ردیف‌های 3 و4)- تعداد 6 شکایت

همان‌طور که مشاهده می‌شود مدیر این مرکز خدمات تنها با رفع مساله نیاز آموزشی قادر خواهد بود بخش عمده‌ای از شکایات را برطرف کند و این قدرت ابزار تجزیه و تجلیل پارتو را به نمایش می‌گذارد. 

* عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران

(hrjournalist.blogfa.com)

ابزاري حياتی براي مديران

سيدمحمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools-hbr-Forbes
رهبری استراتژيک مهارتی است که به آسانی به‌دست نمی‌آيد. آمارها نشان می‌دهد کمتر از ده درصد مديران مسلط به ابزار رهبری استراتژيک هستند. اين ابزار به‌ويژه در شرايط رکود و بحران اهميت بيشتری پيدا می‌کند. قابليت‌های رهبران استراتژيک از اين قرار هستند:

1) توان پيش‌بيني 

اغلب سازمان‌ها و مديران در شناسايي تهديدات پنهان و فرصت‌هاي پيرامون کسب‌وکار ضعيف هستند. رهبران استراتژيک هميشه مراقب تغييرات محيطي هستند و از حداکثر توانايي خود براي پيش‌بيني شرايط با پايش علائم تغيير در محيط استفاده می‌کنند. 

براي تقويت توان پيش‌بيني چه اقداماتي می‌توان انجام داد؟ 

  براي درک بهتر چالش‌هاي پيش رو با مشتريان، تامين‌کنندگان و ديگر شرکاي خود ارتباط و گفت‌وگوي مستمر و اثربخش داشته باشيد. 

  براي درک بهتر از وضعيت رقبا، برنامه مستمر تحقيقات بازار داشته باشيد و واکنش رقباي خود را نسبت به محصولات و طرح‌هاي جديد اندازه‌گيري کرده تا توان بيشتري براي پيش‌بيني اختلال در عرضه توسط رقبا داشته باشيد. 

  از برنامه‌ريزي مبتني بر سناريو براي پيش‌بيني و تصور شرايط مختلف و غيرمنتظره در آينده استفاده کنيد. 

  با دقت به قوي‌ترين رقيب خود که با سرعت بسيار زيادی در حال رشد و پيشرفت است، توجه کنيد تا ببينيد کدام قطعه کليدي پازل را برداشته است. 

  فهرست مشترياني را که به‌تازگي از دست داده‌ايد، تهيه کنيد و دلايل آن را استخراج کنيد. 

  در کنفرانس‌ها، همايش‌ها و نشست‌هاي مختلف شرکت کنيد تا نگاهي جامع به شرايط محيطي به‌دست آوريد. 

2) چالش‌گرايي

رهبران استراتژيک هميشه وضعيت موجود را زير سوال می‌برند. آنها مفروضات خود و ديگران را به چالش می‌کشند و ديگران را به اين مهم دعوت می‌کنند. اين روند بايد تا رسيدن به پاسخ‌هايي دقيق و قانع‌کننده ادامه يابد که البته نيازمند صبر و شکيبايي، جسارت و ذهني باز است. 

براي بهبود روحيه چالش‌گرايي چه اقداماتي می‌توانيد انجام دهيد؟ 

  سعي کنيد به جاي تمرکز بر نشانه‌هاي مشکلات سازماني به دنبال علت‌هاي ريشه‌اي آن باشيد. 

  فهرستي از مفروضاتي که کسب‌وکار خود را بر پايه آن بنا کرده‌ايد، تهيه کنيد و در جلسات گروهي با مديران در بازه‌هاي زماني مشخص، ثبات آنها را کنترل کنيد.

  در جلسات کاري به استقبال انتقادات چالشي همکاران برويد. ممکن است در اين انتقادات ايده‌اي فوق‌العاده پنهان باشد. 

  هميشه سوالاتي اساسي براي به چالش کشيدن وضعيت موجود در ذهن ايجاد و مطرح کنيد. 

  از نظرات مشتريان و کارکنان به‌عنوان يک ورودي مهم براي به چالش کشيدن وضع موجود استفاده کنيد. 

3) توان تحليل 

رهبران براي اينکه بتوانند شرايط موجود را بهتر به چالش بکشند، بايد بتوانند اطلاعات پيچيده و متناقض را استخراج و تحليل کنند. از يک رهبر استراتژيک انتظار می‌رود تا ورودي‌هاي اطلاعاتي خود را با روش مناسبي تحليل و پردازش کند و قادر باشد حتي در شرايط ابهام به تصميمات و رويکردهاي مناسب براي حرکت رو به جلوي سازمان برسد. 

چگونه توان تحليلگري خود را بهبود دهيم: 

  هنگام تجزيه و تحليل اطلاعات مبهم، سعي کنيد حداقل سه توضيح براساس مشاهده خود تهيه کنید و آن را براي ذي‌نفعان خود تشريح و نظر آنها را جويا شويد. 

  به خود عادت دهيد که به جزئيات روي تصاوير بزرگ (Big Pictures) توجه بيشتري داشته باشيد. رهبران استراتژيک جزئيات ارزشمند اين‌گونه تصاوير را از دست نمي‌دهند. 

  به‌طور فعالانه به اطلاعات از دست رفته و فرضيات تاييد نشده خود رجوع کنيد. ممکن است در ميان اطلاعاتي که به‌راحتي از آن گذر کرده‌ايد، تصميمات بالقوه مهمي نهفته باشد. 

  براي اينکه بتوانيد از نظر ذهني آماده‌تر شويد پياده‌روي کنيد، به اثرهاي هنري نگاه کنيد يا پينگ‌پنگ بازي کنيد. 

4) تصميم‌گيري 

در مواقع عدم اطمينان، ممکن است تصميم‌گيرندگان مجبور به تصميم‌گيري براساس اطلاعات ناقص و در زماني کوتاه باشند. اما رهبران استراتژيک براي فرآيند تصميم‌گيري انضباط کاملا مشخصي دارند و هميشه گزينه‌های مختلفي براي تصميم‌گيري مناسب پيش روي خود دارند. براي تقويت قابليت تصميم‌گيري در خود چه اقداماتي می‌توانيد انجام دهيد: 

  در جلسات تصميم‌گيري، هميشه قبل از اخذ تصميم نهايي از همه افراد بپرسيد: «چه گزينه‌های ديگري براي تصميم‌گيري داريم؟»

  براي درک بهتر از نتايج، هر تصميم بزرگ را به تصميم‌های کوچک‌تر تقسيم کنيد و پيامدهاي احتمالي هريک از آنها را به خوبي بررسي کنيد. 

  براي تصميم‌گيري‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود تفاوت قائل شويد. 

  مشخص کنيد چه کسي به‌طور مستقيم در تصميم‌گيري درگير است و چه کسي تاثير مستقيم در موفقيت آن دارد. 

5) همسويي

رهبران استراتژيک در يافتن زمينه‌های مشترک در برنامه‌های آتي با کليه ذي‌نفعان از جمله کارکنان، مهارت دارند. موفقيت در اين امر به ارتباط فعال، اعتمادسازي و تعامل مستمر بستگی دارد. براي بهبود توانايي خود در همسويي، اين اقدامات را انجام دهيد: 

  براي مبارزه با شايع‌ترين شکايات سازماني «هيچ‌کس به من نگفت» و «هيچ‌کس از من نپرسيد»، به‌طور مستمر با کارکنان ارتباط برقرار کنيد. 

  سعي کنيد گفت‌وگوهاي ساختاريافته و مناسبي براي جلوگيري از سوءتفاهم‌ها و مقاومت در برابر تغيير داشته باشيد. 

 براي پيشگيري از مقاومت سعي کنيد به‌طور مستقيم دغدغه‌های کارکنان را درک و به رفع آن بپردازيد. (اين کار از طريق نظرسنجي‌های منظم در سازمان امکان‌پذير است.) 

* عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران

(hrjournalist.blogfa.com)

دیدگاه‌های مختلف در رابطه با مفهوم کارآفرینی

 

دکتر حسن عباس زاده*
در دنياي امروز، تضمين بقاي سازمان‌ها در خلاقيت، نوآوري و کارآفريني آنها است؛ به‌طوری‌که پيشرفت جامعه زماني ميسر خواهد بود که افرادي با خطرپذيري اقدام به نوآوري کرده تا از اين طريق، روش‌ها و راه‌‌هاي جديد بتوانند جايگزين راهکارهاي ناکارآمد گذشته شوند.

بنابراین کارآفريني و توجه به آن شرط اساسي توسعه هر کشور در هزاره سوم است از اين رو در کشورهاي مختلف توجه خاصي به کارآفريني و کارآفرينان مي‌شود و تقويت کارآفريني و ايجاد بستر مناسب براي گسترش آن در سازمان‌ها از ابزار پيشرفت اقتصادي کشورها محسوب مي‌شود. به‌منظور ايجاد کارآفريني در سازمان‌ها و تقويت آن، آشنايي با مفهوم کارآفريني از دیدگاه‌های مختلف آن ضروري است که در اين نوشتار به این موضوع پرداخته شده است. به‌طورکلی دیدگاه‌های مختلف درخصوص مفهوم کارآفريني را مي‌توان در يکي از سه گروه زير طبقه‌بندي کرد:

1- دیدگاهی که بر خصوصيات يا ویژگی‌های شخصيتي کارآفرينان تاکيد مي‌کند.

2- دیدگاهی که بر فرآیند کارآفريني و نتايج آن تاکيد مي‌کند.

3- دیدگاهی که متمرکز بر فعاليت‌هايي است که کارآفرينان انجام مي‌دهند.

1- ديدگاه خصوصيات شخصي 

فرهنگ لغت آکسفورد کارآفرين را فردي تعریف می‌کند که يک کسب‌وکار جديد راه‌اندازي مي‌کند. خصوصا پيمانکاري که به‌عنوان يک واسطه بين کار و سرمايه براي توليد عمل مي‌کند، کارآفرين است. به نظر ليبنشتن (Leibenstein)؛ يک کارآفرين فردي است که ویژگی‌های مخاطره‌پذيري، رهبري و انگيزش را داشته و مي‌تواند بحران‌ها را حل کند. به عقيده شومپيتر (Schumpeter)، کارآفرينان، رهبران و نقش آفرينان اصلي در فرآیند تخريب خلاق هستند. از نظر نايت (Knight)، يک کارآفرين فردي است که سرمايه‌گذاري‌هاي نامطمئن را پذيرفته و از ترس و عدم اطمینان اجتناب می‌کند. به نظر پيتر دراکر، کارآفرين فردي است که همواره به دنبال تغيير است که به آن پاسخ داده و از آن به‌عنوان يک فرصت بهره گيرد. یک کارآفرین از نظر‌هاگن (E.E. Hagen) اقتصادداني است که تلاش مي‌کند سودش را با نوآوري و درگير شدن در حل مسائل حداکثر کند و نيز به واسطه استفاده از قابليت‌هايش در برخورد با مسائل خود را راضي کند. از دیدگاه ماکس وبر، کارآفرينان محصول شرايط خاص اجتماعي‌اند که در اين شرايط پرورش مي‌يابند و اين جامعه است که افراد را به‌عنوان کارآفرين شکل مي‌دهد. شومپيتر با تمرکز بر ویژگی‌های شخصيتي، کارآفرين را شخصي ريسک‌پذير که در جست‌وجوي نوآوري، خلق محصولي جديد و فرآیندي نو، بازار جديد، سازمان جديد يا منابعي تازه مي‌باشد، تعريف کرده است. براساس اين تعاريف، آنتونيک و هيسريچ (Antonic & Hisrich) نوآوري مديران مياني را مورد توجه قرار داده و به‌عنوان کارآفرين سازماني آن را چنين تعريف مي‌کند: «کسي که نه بنيان‌گذار و نه مالک يک سازمان است؛ بلکه شخصي است در استخدام سازمان که ريسک‌پذير است و با استفاده از منابع مالک سازمان و تسهيلات او، اقدام به نوآوري مي‌کند و کارآفرين سازمان، اعمال کارآفرينانه نوآوران در سازماني تحت مالکيت سايرين يا تامين مالي آن توسط سايرين تعريف مي‌شود.» در نهایت از منظر سازمان بين‌المللي نيروي کار 

(International Labour Organization (ILO)؛ کارآفرينان افرادي هستند که توانايي ديدن و ارزيابي و برآورد فرصت‌ها را دارند، همراه با منابع لازم از آن فرصت‌ها بهره می‌گیرند و براي يک موفقيت تضمين شده دست به اقدامات مناسب مي‌زنند.

2- ديدگاه فرآیندي (Process Perspective)

از نظر این دیدگاه، کارآفريني فرآیند سودآوري از ترکيبات جديد، منحصربه‌فرد و ارزشمند منابع در يک محيط نامطمئن است و به تنهايي نمي‌تواند در شخص متجلي شود، بلكه مستلزم فرصت‌ها و تقاضا‌هاي محيطي است. به عبارت دیگر كارآفريني فرآیند ارزش آفريني از طريق تشكيل مجموعه منحصربه‌فردي از منابع، به‌منظور استفاده از فرصت‌ها است. از جمله حامیان این دیدگاه، «آنتونیک هيسريچ» است. به نظر وی كارآفريني عبارت است از: فرآیند خلق چيزي با ارزش و متفاوت از طريق اختصاص زمان و تلاش كافي همراه با مخاطره مالي، رواني و اجتماعي و نيز دريافت پاداش‌هاي مالي و رضايت شخصي از نتايج آن. همچنین «رابرت رونشتات»، پس از بازبيني تکامل کارآفريني و بررسي تعاريف گوناگون آن، شرحي خلاصه را ارائه داد: کارآفريني فرآیند پويايي براي ايجاد ارزش افزوده است، اين ارزش را افرادي ايجاد مي‌کنند که ريسک‌هاي بزرگي را در زمينه کسب‌و‌کار، زمان يا تعهد کاري براي فراهم آوردن ارزشي جهت يک محصول يا خدمت به جان مي‌خرند. محصول يا خدمت ممکن است جديد باشد يا نباشد يا ممکن است منحصربه‌فرد باشد، اما ارزش بايد به‌ نحوي توسط کارآفرين با امنيت بخشيدن و اختصاص دادن منابع و مهارت‌هاي لازم القا شود. براساس اين تعريف اگر محصول، خدمت يا فرآیندي جديد ايجاد شود کارآفريني سازماني صورت گرفته است و اگر چيزي که قبلا وجود داشته، توسعه و بهبود يابد، بهسازي انجام شده است. به‌طورکلی از دیدگاه فرآیندی، كارآفريني به معناي شناسايي و بهره‌برداري مستمر از فرصت‌هاي محيطي از طريق توليد محصول جديد و منحصربه‌فرد با به‌کارگيري منابع مادي و انساني و نيز پذيرش مخاطرات (مالي و روحي و اجتماعي) منطقي آن به‌منظور کسب و حفظ مزیت رقابتی در دنیای رقابت شدید امروزی است.

3- ديدگاه فعاليت‌ها(Actives Perspective)

از نظر این دیدگاه، کارآفرينان فرصت‌هاي سودآور را درک می‌کنند و فعاليت‌هايي را براي رفع نيازهاي 

ارضا نشده ابداع يا آنچه در حال انجام شدن است، به‌طور موثرتري انجام مي‌دهند و در واقع کارآفريني فعاليتی هدفمند جهت تحقق نوآوري، حفظ و توسعه يک کسب‌و‌کار جديد محسوب می‌شود. یکی از طرفداران این دیدگاه، پالمر است وی ريسک‌پذيري، نوآوري و تصميم گيري هوشمندانه و خلاقانه را به‌عنوان ویژگی‌های تمايز بين کارآفرينان و غير کارآفرينان معرفی کرده است و عواملی نظیر بازار و محصولات جدید، نوآوري تکنولوژيک، ريسک‌پذيري و ابتکارعمل داشتن را به‌عنوان معیارهای سنجش گرايش به کارآفريني سازمان می‌داند. از نظر ميلر سازماني که در نوآوري بازار محصول درگير مي‌شود ريسک کسب‌و‌کار مخاطره آميز و پرسود را تعهد مي‌کند و از پيشگامان نوآوري در محصول محسوب مي‌شود. ميلر معتقد است که پويايي‌ها و خشن بودن محيط مستلزم نوآوري است و متذکر مي‌شود که در محيط بسيار پويا و خشن، سازمان‌ها بايد کارآفرين باشند. به نظر اميت و همکاران کارآفرين يک يا چند فعاليت زير را انجام مي‌دهد: 1) بازارهاي مختلف را مرتبط مي‌کند. 2)کمبودهاي بازار را تامين و بر آنها غلبه مي‌کند. 3) قراردادهاي ضمني يا صريح زماني را خلق و مديريت مي‌کند. و 4) ورودي و منابعي را که در بازار با کمبود مواجهند، عرضه مي‌کند.

*کارشناس بانکی، مدرس دانشگاه

*[e-mail]

ابزاری برای تدوين بيانيه ماموريت سازمان

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع: Mindtools
يکی از مسائل مهم که بسياری از سازمان‌ها با آن مواجه هستند، سردرگمی و ابهام در خصوص ماموريت سازمان است. ابزار مدل ماموريت Ashdrige محصول فعاليت پژوهشی روی حدود 60 شرکت موفق توسط کمپبل و يانگ است که در اين نوشتار به آن پرداخته می‌شود.

معرفی ابزار 

ابزار مدل Ashdrige از چهار مولفه اصلی شامل هدف، استراتژی، ارزش‌ها و استانداردهای رفتاری برای تهيه بيانيه ماموريت تشکيل شده است. چهار رکن اين ابزار به شرح زير است: 

1) هدف (Purpose): در برخی از سازمان‌ها پاسخ به چرايي وجود شرکت کار دشواری است و در اغلب موارد تيم مديريتی سازمان از دادن پاسخ به اين سوال طفره می‌روند. بر اساس ابزار Ashdrige سازمان‌ها بر اساس نوع هدف به سه گروه تقسيم می‌شوند: 

* گروه اول: سازمان‌هايي که هدف اصلی آنها ايجاد سود برای سهامداران است و در اين شرکت‌ها تمامی تصميمات استراتژيک مبتنی بر همين هدف اتخاذ می‌شود. 

* گروه دوم: سازمان‌هايي که با هدف برآورده کردن انتظارات کليه ذی‌نفعان خود فعاليت می‌کنند. اين‌گونه شرکت‌ها خود را در برابر سهامداران، کارکنان، مشتريان و جامعه مسوول می‌دانند. 

* گروه سوم: سازمان‌هايي با «ايده‌آل‌های بالاتر». چنين سازمان‌هايي بر نيازهای ذی‌نفعان خود اشراف دارند و بر اهدافی بيش از اين نيازها تمرکز دارند. اين گونه سازمان‌ها علاوه‌بر برآورده کردن نياز ذی‌نفعان معمولا بر مواردی چون مسووليت‌های اجتماعی و مسائل

محيط‌زيستی تمرکز دارند. جالب توجه است بدانيد معمولا در سازمان‌های گروه سوم، کارکنان تعهد و وفاداری بيشتری 

دارند.

2) استراتژی (Strategy): استراتژی منطق کسب‌و‌کار سازمان به شمار می‌آيد و اهداف سازمان را به رفتارها و استانداردهای مناسب پيوند می‌زند. استراتژی سازمان بايد بتواند مزيت‌های رقابتی شرکت را تشريح و برنامه‌ای مشخص برای رسيدن به اهداف سازمان ارائه 

کند.

در بيانيه ماموريتی که در استراتژی سازمان تهيه می‌شود بايد به‌طور مشخص به مواردی چون فعاليت‌های اصلی، تکنولوژی‌ها، شايستگی‌ها و چگونگی ايجاد ارزش و رضايت مشتری اشاره 

شود. 

3) استانداردهای رفتاری: اين ابزار بر اين موضوع تاکيد دارد که اهداف و استراتژی‌ها تا زمانی که تبديل به يک فعاليت در سازمان نشوند، قابليت اجرا نداشته و در سطح يک سند باقی می‌مانند؛ بنابراين، سازمان بايد بتواند اهداف و استراتژی‌ها را در سياست‌های شرکت و اقدامات روزانه کارکنان لحاظ کند، به اين ترتيب می‌توان انتظار بهبود قابل‌ملاحظه‌ای در عملکرد سازمان داشت. 

برای مثال شرکت هواپيمايي (British Airways) که برای خود هدف«بهترين و موفق ترين شرکت در صنايع هوايي» را در نظر گرفته بود، استراتژی‌هايي چون ارائه خدماتی با سطحی بالاتر از رقبا و ارتباط نزديک‌تر مديران و کارکنان را برای دستيابی به اين هدف در نظر گرفت. سپس اين موارد را در قالب دستورالعملی رفتاری در اختيار کارکنان قرار داد. 

اين مفاهيم به کليه کارکنان سازمان آموزش داده شد و در نهايت استاندارد رفتاری اين شرکت در قالب يک جمله خلاصه شد: «ما اينجا هستيم که هر کاری برای سازمان انجام دهيم!» 

4) ارزش‌ها: ارزش‌ها در هر سازمانی زيربنای فرهنگ آن سازمان هستند و به استانداردهای آن معنا می‌بخشند. ارزش‌ها چارچوب محکمی را برای اجرای مناسب استراتژی‌ها در سازمان فراهم می‌کنند. 

ارزش‌های سازمان معمولا دارای اعتباری بلندمدت در سازمان هستند و توسط تيم موسس يا گروه مديريتی قوی پيشنهاد و تصويب می‌شوند. برای مثال، شرکت HP مواردی چون صداقت، احترام به افراد، کارتيمی، نوآوری و کمک به مشتريان و جامعه را به عنوان ارزش‌های خود در نظر گرفته و جالب اينکه تمامی کارکنان اين سازمان با گذشت بيش از 70 سال از تاسيس اين شرکت به اين ارزش‌ها وفادار 

هستند. 

*عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران

(hrjournalist.blogfa.com) 

پشتیبانی از شرکت‌های نوپا

مترجم: مجید اعزازی
چرا خود را با شتاب‌دهنده‌ها (مراکزی که به شرکت‌های نوپا برای ورود و رقابت در بازارهای ملی و جهانی کمک می‌کنند) آزار می‌دهید؟ چرا دسته‌ای از جوانان باهوش را استخدام نمی‌کنید و بودجه، پشتیبانی و تکنولوژی لازم را برای آنها فراهم نمی‌کنید و به آنها نمی‌گویید، تا یک ایده کسب‌و‌کار موفق را دنبال کنند؟ این کار می‌تواند راه‌اندازی یک شرکت جدید را در چند هفته و نه چند ماه یا چند سال تسهیل کند.

به‌طور خلاصه، ایده راه‌اندازی یک شرکت در عرض چند هفته هدف تاسیس مرکز رشد1

 «راکت اینترنت»، یک شرکت فعال در حوزه تجارت الکترونیک (e-commerce) مستقر در برلین است. این مرکز 75 شرکت در 50 کشور را با 25 هزار کارمند و درآمد سالانه‌ای مرکب از بیش از 3 میلیارد پوند (4میلیارد دلار) کنترل می‌کند. «راکت اینترنت» همراه با دو شرکت مشابه– پروژه A و «اروپا تیم» مستقر در برلین – در مقوله‌ای به نام «سازندگان شرکت» پیشگام شده‌اند. 

منتقدان با برخی توجیه‌ها «راکت اینترنت» را یک « کارخانه تولید مثل» می‌نامند. شعبه اصلی نزدیک به «برندن برگ گیت» این احساس را که یک فضای همکاری خلاق است ایجاد نمی‌کند، بلکه به عنوان مرکز تلفنی برای فروشندگان سهام ارزان‌قیمت، بیشتر شبیه یک اتاق دیگ بخار (مکانی پر جنب و جوش) است. در سال 2009 این مرکز، یک سایت اروپایی کوپن آنلاین به نام «سی تی دیل» را راه‌اندازی کرد.

6 ماه بعد، این کسب و کار به «گروپن»- که منشایی آمریکایی دارد – در مقابل سهام گروپن فروخته شد، سپس معادل رقمی نزدیک به 126 میلیون دلار ارزش یافت.

«اُلیور زامور»، فعال‌ترین پسر«کالاونگ» کسی که مرکز «راکت اینترنت» را مدیریت می‌کند، از برچسب سارق ادبی آشکارا می‌رنجد. او توضیح می‌دهد که مشتریان همه جا شبیه هم هستند، از این رو، ایده‌های یکسان تجارت الکترونیک در سراسر جهان موثر خواهند بود.

مرکز «راکت اینترنت» به خودش به‌دلیل مدیریت قاطعانه افتخار می‌کند، چرا که «شاخص‌های اصلی عملکرد» برای هر چیزی را دارد. اگر مدیران این شرکت برخی از اهداف جاه‌طلبانه خود را فراموش کنند، آنها به سرعت از غضب آقای زامور آسیب می‌بینند، اما کارآیی مرکز «راکت اینترنت» همچنین مرهون فرهنگ تسهیم و تبادل اطلاعات میان اعضای خود است. شرکت‌های زیرمجموعه این مرکز که اغلب در سراسر کشورها فعال هستند، از یکدیگر یاد می‌گیرند و از خدمات عمومی مانند بازاریابی و آی‌تی منفعت می‌برند. آقای زامور می‌گوید: «هدف ما ساختن یک کهکشان جهانی متشکل از شرکت‌ها است که در مرکز آن «راکت اینترنت» قرار دارد.»

راکت با هدف توسعه گسترده فعالیت‌های خود، مشاوران شرکت‌هایی مانند مک کینزی و بوستون کانسالتینگ گروپ را با استفاده از پرداخت حقوق نسبتا جذاب و تفویض بخشی از اختیارات مربوط به تصدی خود به آنها اغوا می‌کند. همچنین به این افراد مهارت‌هایی که آنها در آینده و به هنگام راه‌اندازی شرکت خود نیاز خواهند داشت را آموزش می‌دهد. 

 «راکت اینترنت» در سال 2012 بیش از یک میلیارد دلار از محل سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌گذارانی مانند شرکت سرمایه‌گذاری سوئدی «کنویک»، یک صندوق روسی به نام «دی.اس.تی گلوبال» و «جی پی مورگان» درآمد کسب کرد.

برخی از شرکت‌های تحت نظر«راکت اینترنت» شبیه برندگان به نظر می‌رسند؛ شبیه شرکت‌هایی مانند زلاندنو که زنجیره‌ای از سایت‌های اروپایی لباس و کفش را مدیریت می‌کند و شرکت «درفیتی» که شرکت اصلی فشن آنلاین در آمریکای جنوبی به شمار می‌رود، اما سایرین کمتر می‌درخشند از جمله «هوم 24» که در اینترنت مبلمان می‌فروشد و «ویمدو» و ابزار مشابه «ایربن بی». 

برخی به این موضوع به عنوان مدل همکاری آینده نگاه می‌کنند، سایرین اما فکر می‌کنند که این مدل تداوم نخواهد یافت. فضا مطمئنا برای برادران زامور تنگتر خواهد شد.درگذشته فعالیت‌های اقتصادی آنها به سرعت در کشورهای توسعه‌یافته و در اروپا رشد کرد، چرا که شرکت‌های نوپای آمریکایی در توسعه فعالیت‌های خود در خارج از این کشور روندی آهسته داشتند، اما در سال‌های اخیر آمریکایی‌ها از نظر جهانی اهمیت بیشتری یافتند و چشم‌انداز کوچک‌تری را برای راکت به جا گذاشتند.

برخی همچنین این مساله را بررسی می‌کنند که آیا در طولانی مدت فعالیت‌های کم‌ریسک تجارت الکترونیک این شرکت می‌تواند سودهای مناسبی ایجاد و افراد با استعداد را جذب کند. بنیان‌گذاران پروژه A در سال 2011 کار خود را رها کردند، چرا که آنها می‌خواستند ایده‌های پرریسک‌تری را امتحان کنند. در ماه مارس سال گذشته برادران زامور یک صندوق سرمایه‌گذاری جداگانه‌ای را برای سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کارهای امیدواربخش جدید تاسیس کردند.

سرانجام، سرنوشت «راکت اینترنت» به الیور زامور بستگی خواهد داشت.یکی از همکاران سابق زامور، او را «ماشین مطلق» توصیف می‌کند. او به‌طور خستگی‌ناپذیری به اطراف جهان سفر می‌کند و همکارانش را در هر ساعتی از روز یا شب فرامی‌خواند. او یک بار به خبرنگاری گفت: «من هر جایی می‌توانم بخوابم.» اما اگر این موتور قرار بود متوقف شود، راکت اینترنت احتمالا به سوی زمین پایین می‌آمد.

1- مرکز رشد یا انکوباتور، یکی از ابزارهای رشد اقتصادی است که به منظور حمایت از کارآفرینان تحصیلکرده تاسیس می‌شود و با ارایه امکانات و تسهیلات عمومی، زمینه شکل‌گیری شرکت‌های جدید را فراهم می‌کند.

ابزار درک هشت موقعيت مهم رقابتی

سيدمحمد اعظمي‌نژاد *
منبع Mindtools-Smart Manager
در اغلب بازارهای غيرانحصاری مشتريان حق انتخاب بالايي برای خريد کالا يا خدمت مورد نياز خود از شرکت‌های مختلف دارند و اين وظيفه شرکت‌ها است که مزيت رقابتی خود را پيدا کرده و نيازهای مشتريان را بهتر از رقبای خود پاسخ دهند.  سوال کليدی اين است که با وجود وضعيت رقابت در بازار، چگونه می‌توان نسبت به ديگر رقبا مزايای رقابتی قابل‌توجه به‌دست آورد؟

 مايکل پورتر برای اولين بار پاسخ به اين سوال را در قالب رويکرد استراتژی رقابتی با سه روش زير ارائه کرد: استراتژی کاهش هزينه، استراتژی تمايز محصول و استراتژی بخش‌بندی بازار. اين استراتژی‌های عمومی سه روش اصلی برای ارائه محصول يا خدمتی بهتر يا اثربخش‌تر برای مشتريان است. اساسا شرکت‌ها با سه موضوع قيمت (هزينه)، ارزش ايجاد شده (تمايز) يا تمرکز بر گروهی از مشتريان خاص (بخش‌بندی بازار) به رقابت می‌پردازند. 

معرفی ابزار 

Cliff Bowman با توسعه مدل موقعيت‌های استراتژيک پورتر، برای اولين بار ابزاری با عنوان«ساعت استراتژيک Bowman» ارائه کرد که به جای سه موقعيت استراتژيک، هشت وضعيت را پيشنهاد می‌دهد. 

موقعيت1: قيمت پایين/ارزش پایين

معمولا شرکت‌ها برای رقابت اين موقعيت را انتخاب نمی‌کنند. اين موقعيت پایين‌تر از مرز حداقل‌ها است و بسياری از شرکت‌ها علاقه‌ای برای حضور در اين موقعيت ندارند، اما زمانی که شرکتی دارای محصولی بدون تمايز باشد، تنها راه نجات خود را در حجم فروش بالا و جذب مشتريان جديد با قيمتی پایين می‌بيند، اما اين موقعيت جنبه خطرناک‌تری هم دارد چون مشتری با يک بار تجربه منفی از محصول کم ارزش، وفاداری خود را نسبت به سازمان از دست می‌دهد و سراغ ديگر رقبا می‌رود. 

موقعيت2: قيمت پایين

شرکت‌هايي که اين موقعيت را انتخاب می‌کنند، در عمل استراتژی راهبری هزينه را در پيش گرفته‌اند. اين شرکت‌ها با حجم بسيار بالا و حاشيه سود کم به تدريج خود را تبديل به نيرويي قدرتمند در بازار می‌کنند. اين موقعيت تا حد زيادی به نفع مصرف‌کنندگان نيز هست چون خواهند توانست محصول يا خدمت با ارزش مناسب را با کمترين قيمت ممکن به‌دست آورند. شرکت walmart مثالی از اين موقعيت است که با حجم فروش بسيار بالا و عرضه با حداقل قيمت توانسته است 8500 شعبه در پانزده کشور ایجاد کند. 

موقعيت3: هيبريد (قيمت و ارزش متوسط)

شرکت‌هايي که اين موقعيت را انتخاب می‌کنند با اتخاذ قيمت نسبتا پایين به ارائه محصولی با ارزش درک شده بالاتر می‌پردازند. با وجود اينکه ميزان حجم فروش در اين موقعيت نيز مهم است، اما در اين موقعيت، شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا با ارائه قيمتی عادلانه افراد را به خريد ترغيب کنند. نمونه مناسبی از اين موقعيت شرکت‌هايي هستند که تخفيف‌های دوره‌ای به مناسبت‌های گوناگون ارائه می‌دهند و به اين ترتيب ميزان وفاداری مشتريان را نيز بهبود می‌بخشند. 

موقعيت4: تمايز 

در اين موقعيت شرکت‌ها به مشتريان خود محصولی با حداکثر ارزش ارائه می‌کنند و البته مولفه قيمت در اينجا موجب به‌دست آوردن حاشیه قابل‌توجهی برای شرکت می‌شود و تنها با اندکی کاهش قيمت می‌توانند سهم زيادی از بازار را از آن خود کنند. در اين موقعيت نام تجاری (Branding) دارای اهميت است و نام تجاری می‌تواند تعيين‌کننده قيمت و کيفيت در بازار باشد.

موقعيت5: تمايز متمرکز

ارزش افزوده قابل‌درک و قيمت بالا. مشتريان بدون توجه به قيمت و تنها به دليل ارزش افزوده‌ای که محصول برای آنها ايجاد می‌کند به خريد آن اقدام می‌کنند. هرچه ارزش ايجاد شده بالاتر باشد مشتری حاضر است بهای بيشتری برای آن بپردازد. برای مثال مشتری حاضر است برای خريد يک Rolls Royce حدود 25 برابر قيمت يک خودرو Ford پرداخت کند. شرکت‌ها در اين موقعيت بازار کاملا شناخته شده و با حاشيه سود بسيار بالا دارند. 

موقعيت6: افزايش قيمت/محصول استاندارد

وقتی شرکتی با داشتن محصولی استاندارد قيمت خود را بالا می‌برد، ممکن است حاشیه سود دلچسبی را در کوتاه‌مدت تجربه کند، اما اين کار موجب کاهش سهم بازار تا زمان تعديل مجدد قيمت خواهد شد. اين استراتژی ممکن است برای بازه زمانی کوتاه کار کند ولی در درازمدت با توجه به از دست دادن سهم قابل‌توجهی از بازار توجیه پذیر نخواهد بود. 

موقعيت7: قيمت بالا/ارزش پایين

اين موقعيت فقط زمانی امکان‌پذير است که شرکت در بازار يکه تاز و تک قطبی باشد. وقتی بازار انحصاری در اختيار يک شرکت باشد، تصميم‌گيرنده نهايي در مورد قيمت نيز شرکت خواهد بود. خوشبختانه در اغلب موارد بازار انحصاری تقريبا از ميان رفته است. ضمن اينکه نهادهای نظارتی نيز در مقابل اتخاذ تصميم شرکت‌ها برای حضور در اين موقعيت 

تلاش می‌کنند. 

موقعيت8: ارزش پایين/قيمت مناسب

در اين موقعيت ممکن است شرکت سهم عمده‌ای از بازار خود را از دست بدهد. شما نخواهيد توانست نان مانده از چند روز گذشته را حتی کمی پایين‌تر از قيمت بازار به مشتری بفروشيد؛‌ چراکه ماهيت رفتار مصرف‌کننده اين موضوع را اثبات کرده است. هرچقدر هم شرکت تلاش خود را به‌کار ببندد احتمالا نخواهد توانست محصول پایين‌تر از سطح ارزش مورد انتظار و نياز مشتری به وی ارائه کند.

* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com) 

دردسرهای کارآفرینی مجازی

 

مترجم: مریم رضایی
یک‌سال پیش، جودی شرمان خود را کشت. فروشگاه آنلاین او به نام Ecomom که محصولات سالم و سازگار با محیط زیست برای کودکان می‌فروخت با مشکلات مالی مواجه شده بود. چند هفته بعد، کسب‌وکار مجازی او تعطیل شد و در نهایت مالک جدیدی مجددا آن را راه‌اندازی کرد.

هیچ مدرکی دال بر اینکه کارآفرینان بیش از دیگر مشاغلی که فشار کاری آنها زیاد است دست به خودکشی می‌زنند، وجود ندارد. اما اخبار مرگ شرمان (که با خودکشی آرون سوارتز، فعال اینترنتی همزمان شده بود) به ظهور خویشتن‌بینی تازه‌ای در حوزه بنگاه‌های نوپا منجر شد. 

این فشارها بخشی از جنبه تاریک‌ بنگاه‌های نوپا را شکل می‌دهند. در کنار این موضوع، نگرانی‌هایی وجود دارد مبنی بر اینکه جوامع نوپا، اگرچه کاملا بین‌المللی شده‌اند، عمدتا از مردان جوان سفیدپوست تشکیل شده‌اند که خیلی شبیه کارآفرینان گذشته نیستند. نگرانی بزرگ‌تر این است که نرم‌افزارها و در نتیجه بنگاه‌های نوپا، علاوه‌بر دنیا، مشاغل را هم می‌بلعند. 

دان وددپول، مدیر وب‌سایت Peerby، می‌گوید: «اگر از موسسان شرکت‌ها بپرسید چرا خود را به سختی می‌اندازند، با اشتیاقی قابل پیش‌بینی می‌گویند: می‌خواهیم دنیا را تغییر دهیم.»

اما در پس این تب تند، دنیایی از ابهام وجود دارد. در واقع، شغل یک کارآفرین یا موسس شرکت این است که چیزی را از هیچ ایجاد کند و هدف آنها اغلب این است که مردم را مجاب کنند در ایده آنها چیزی وجود دارد. وددپول می‌گوید: «تاسیس یک شرکت تازه یعنی اعتبارآفرینی که سرمایه‌گذاران، شرکا، مشتریان و رسانه‌ها عامل آن هستند.» 

چيزي كه باعث مي‌شود يك موسس شركت پر از دغدغه باشد اين است كه گويي هميشه روي يك ترن هوايي احساسي قرار دارد. شاون وينيس، از موسسان شركتي به نام «تب» كه در دسامبر گذشته تعطيل شد، مي‌گويد: «صبح كه بيدار مي‌شويد فكر مي‌كنيد همه چيز رو به راه و درست است، اما بعدازظهر همه چيز به هم ريخته است. روزهايي هم هستند كه دوست نداريد از رختخواب بيرون بياييد و در آن لحظه از خود مي‌پرسيد: آيا تغيير دادن دنيا به اين صورت است؟»

براي بيشتر موسسان تازه كار، پول نگراني هميشگي است. سرمايه‌گذاران تنها مبلغ نسبتا اندكي از اين پول را تامين مي‌كنند. بنابراين آنها براي اينكه هزينه‌ها را پايين نگه دارند و مطمئن شوند كه كارمندان حقوق خود را دريافت كرده‌اند، پول كمتري براي خود برمي‌دارند و تا جايي كه امكان دارد بدون خرج زندگي مي‌كنند. 

از آنجا كه بيشتر موسسان شركت‌ها زندگي خود را وقف شركت مي‌كنند، آن را مانند خانواده خود مي‌دانند. بنابراين وقتي يكي از كارمندان قديمي يا بدتر از آن يكي از شركاي بنيان‌گذار، شركت را ترك مي‌كند، ضربه بدي به آنها وارد مي‌شود.

رويكردها نسبت به شكست در فرهنگ‌هاي مختلف متفاوت است؛ اگرچه در همه جا وقتي موسس شركتي بعد از چند سال سختكوشي به اين نتيجه مي‌رسد كه روياهايش به پايان رسيده، در واقع با يك فاجعه شخصي در زندگي مواجه شده است. با اين حال، بسياري از آنها همچنان تلاش تازه‌ای را آغاز مي‌كنند.

برخي از آنها علاوه‌بر خدمات در حوزه جديد، الگوهاي كاري جديدي را هم امتحان مي‌كنند. در شركتي در هامبورگ كه كار آن تسهيل ساخت وب‌سايت است، مجموعه قوانيني داخلي به كارمندان ابلاغ شد كه ليست وظایف خود را مديريت كنند و به اندازه كافي استراحت هم داشته باشند. اين كار نه تنها به شركت ضربه وارد نكرد، بلكه باعث شد مشترياني از سانفرانسيسكو، توكيو و شانگهاي براي راه‌اندازي 10 ميليون وب‌سايت جديد پيدا كنند. 

تفكر محدود

اما به‌طور کلی دنیای بنگاه‌های نوپا، حتی بیش از دیگر انواع کسب‌وکارها، جای زیادی برای زندگی شخصی باقی نمی‌گذارد. شاید به همین دلیل است که طبق اعلام گروه تحقیقاتی Compass، تنها حدود 10 درصد بنیان‌گذاران شرکت‌ها زن هستند. البته این واقعیت توضیح نمی‌دهد که چرا زنان نقش‌های الگویی کمتری دارند یا چرا بسیاری از مدارس دختران را به امور محاسباتی تشویق نمی‌کنند. 

به‌طور مشابه، بخش مالی عمدتا در دست مردان است. در سال 2013 کمتر از 5 درصد سرمایه‌گذاری‌های حوزه IT به شرکت‌هایی اختصاص یافته که توسط زنان بنیان‌گذاری شده‌اند. این محدودیت فقط به زنان محدود نمی‌شود. بنیان‌گذاران شرکت‌ها در سراسر دنیا، عمدتا سفیدپوست هستند. 

فقدان تنوع نژادی، به‌خصوص در شتاب‌دهنده‌های کسب‌وکار (نهادهایی مشابه مرکز رشد که به کسب‌وکارها در جهت رشد آنها راهنمایی و مشاوره می‌دهند) قابل توجه است، اما مدیران آنها می‌گویند که نمی‌توانند کاری در این مورد انجام دهند؛ چون به گفته گراهام، موسس شرکت مشاوره YCombinator، افرادی که خود را به شتاب‌دهنده‌ها معرفی می‌کنند عمدتا «سفیدپوستانی از آسیا» هستند.

 این موضع باعث می‌شود نوآوری محدود شود. با این حال، سرمایه‌گذاران زیادی در حال حاضر به این نتیجه رسیده‌اند که مشکلی در این رابطه وجود دارد. مثلا یکی از این شتاب‌دهنده‌ها در لندن، وقتی دریافت که تنها چند تن از متقاضیانش زن هستند، طرحی را راه‌اندازی کرد که در آن دوره‌های آموزشی رایگان برای تدریس مهارت‌های کدگذاری به دانشجویان دختر در نظر گرفته شد. 

وجود گروه متنوع‌تری از بنیان‌گذاران، باعث می‌شود خویشتن‌شناسی کامل‌تری ایجاد شود. بسیاری از این بنیان‌گذاران در ابتدا خود را استیو جابز یا مارک زوکربرگ بعدی می‌دانند؛ اما ونکاتش رائو، از موسسه مشاوره‌ای Ribbonfarm، سال گذشته داستان متفاوتی را مطرح کرد. به گفته او «کارآفرینان در واقع کارگران جدید هستند.» تحلیل رائو عمیق‌تر هم می‌شود. او بین کارآفرینان امروز و آهنگران اواخر قرن 19، رابطه‌ای یافته است. بلوغ بازار، باعث شد دانش آهنگران دوره ویکتوریا تجاری‌سازی شود و آنها به هسته مرکزی طبقه کاری جدید تبدیل شوند. به عقیده رائو، بنیان‌گذاران شرکت‌ها اکنون شرایط مشابهی دارند. متدولوژی ضعیف بنگاه‌های نوپا، شتاب‌دهنده‌ها و شرایط استانداردشده‌ای که برای سرمایه‌گذاری وجود دارد، همگی نشان‌دهنده این هستند که دانش مورد نیاز برای اداره یک بنگاه تازه تاسیس، کدگذاری و تجاری‌سازی شده است. این موضوع، موازنه قدرت را بین سرمایه‌گذاران و کارآفرینان در نوسان قرار داده است.

رائو معتقد است بسیاری از موسسان شرکت‌ها در نهایت به «تملک استعدادها» روی‌ می‌آورند (فرآیندی که در آن شرکت‌های بزرگ تملک شرکتی دیگر را فقط برای در اختیار گرفتن کارمندان آن به دست ‌می‌آورند، بدون اینکه لزوما به محصولات یا خدمات آن شرکت علاقه‌مند باشند). این اتفاق بدی نخواهد بود؛ چون یک مهندس خوب به سرعت شغلی را به دست می‌آورد که در شرایط عادی ممکن بود دو برابر زمان بیشتری طول بکشد. اما از طرف دیگر، نشان‌دهنده این است که بنگاه‌های تازه تاسیس و شتاب‌دهنده‌ها، بیشتر از اینکه توانایی شناسایی مارک‌ زوکربرگ یا استیو جابز بعدی را داشته باشند، می‌توانند سیستم جدید آموزش نیروی کار برای اقتصاد دانش‌بنیان ارائه ‌کنند. 

حرکت کند اشتغالزایی؟

آیا موسسان شرکت‌ها حداقل به این خاطر که اشتغالزایی کرده‌اند، می‌توانند احساس خوبی داشته باشند؟ بررسی‌های اخیر بنیاد «اوینگ ماریون کافمن» (Ewing Marion Kauffman) نشان داده بین سال‌های 1990 و 2011، کسب‌وکارهای حوزه تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات (ICT) در آمریکا که بین یک تا پنج سال از تاسیس آنها می‌گذشت، نیروی کار خود را سالانه 10 درصد افزایش داده‌اند، اما از آنجاکه بیشتر آنها بنگاه‌های کوچک هستند، تعداد شغل‌هایی هم که ایجاد می‌کنند،

 کم است. 

اریک برینجولفسون، از مدرسه کسب‌وکار MIT Sloan، در کتاب تازه‌ای تحت عنوان «عصر ماشینی دوم»، ایستمن کداک در سال 1880 را با شبکه اینستاگرام که تنها 18 ماه است تاسیس شده و در سال 2012 به قیمت یک میلیارد دلار توسط فیس‌بوک خریداری شد، مقایسه کرده است. کداک در دوران اوج شکوفایی خود بیش از 145 هزار نفر را استخدام کرد و هزاران شغل دیگر هم به‌طور غیرمستقیم ایجاد کرد. این شرکت چند ماه قبل از اینکه اینستاگرام به فروش برسد، اعلام ورشکستگی کرد. اینستاگرام هنگامی که به فروش می‌رسید 130 میلیون مشتری و فقط 16 کارمند داشت، حتی در فیس‌بوک که در حال حاضر بیش از 2/1 میلیارد کاربر دارد، تنها 5800 نفر 

کار می‌کنند. 

با این حال، برینجولفسون معتقد است نباید نتیجه‌گیری کنیم که افزایش قابل توجه کارآفرینی باعث بیکاری بیشتر می‌شود. بنگاه‌های نوپا ممکن است در صنایع جدید اختلال ایجاد کنند؛ اما معمولا مبنایی برای ایجاد شغل‌های جدید در بیرون از کسب‌وکار خودشان هستند. در خرده‌فروشی آنلاین اتسی (Etsy) که بازاری مجازی برای لوازم دست‌ساز است، بیش از یک میلیون نفر فروشگاه‌هایی را برای فروش کالاهای خودشان راه‌اندازی کرده‌اند. در سایت‌های مستقل eLance و oDesk نیز به ترتیب 3/2 و 5/4 میلیون نفر خدمات خود را ارائه می‌دهند. 

مهم‌تر از همه اینکه تکنولوژی دیجیتال امکانات بی‌پایانی را برای محصولات جدید ایجاد کرده است. برینجولفسون می‌گوید: «راه حل این موضوع کارآفرینی کمتر نیست.»

پنج رویکرد برای استفاده از تجربیات گذشته در كسب‌وكار

نویسنده: Punit Arora
مترجم: دلارام حسینیون
منبع:Entrepreneur
آیا شما یک کارآفرین سریالی هستید (کارآفرینانی که همواره ایده‌های جدیدی را ارائه کرده و مسوولیت آن را به دیگر افراد سپرده و به دنبال موضوعات جدید می‌روند) یا کارآفرینی که در تلاش است تا بنگاهی تاسیس کند؟ تفاوت اساسی این دو چیست و آیا این تفاوت حائز اهمیت است؟ آیا درگیر شدن در بازی مهم است یا بردن آن؟ آیا تکرار مداوم کارها عملکرد شما را بهبود می‌بخشد؟

در حالی که تنها شما قادرید به این سوالات در مورد خودتان پاسخ دهید، این مساله که به دنبال یافتن شواهدی در این زمینه باشم مدت‌ها ذهن مرا مشغول کرده بود. البته قبل از اینکه بیش از این درگیر این مساله شوم، باید هشداری را یادآوری کنم. 

موفقیت به تنهایی نمی‌تواند معیار خوبی برای نشان دادن شخصیت ما باشد؛ خصوصا در فعالیت‌هایی با ریسک بالا همانند کارآفرینی که مهارت و شانس نقش اساسی را ایفا می‌‌کنند. بنابراین هدف من بررسی احتمال دستیابی به موفقیت کارآفرینان و ارائه بهترین استراتژی‌ها برای افرادی است که به دنبال موقعیت‌های دوباره هستند. با اینکه به نظر می‌رسد گروه‌های سرمایه‌گذاری بر این باورند که احتمال موفقیت شما در تاسیس دومین، سومین و چهارمین بنگاه از تاسیس نخستین بنگاه بیشتر است؛ اما در عمل این دیدگاه که «عمل کردن به کاری باعث یادگیری بیشتر می‌شود» اثبات نشده است. با اینکه بسیاری از کارآفرینان این‌چنینی، عملکرد رو به رشدی دارند، مطالعات پی‌درپی به نتایجی خلاف این موضوع دست یافتند.

مطالعات پی‌درپی صورت‌گرفته در کشورها و زمان‌های مختلف نتوانسته اثرات سودمند درس عبرت گرفتن از ناکامی‌ها را کشف کند. در عوض این تحقیقات دریافته‌اند که عملکرد کارآفرینان تازه‌کار و کارآفرینان باتجربه کاملا یکسان است.

مطالعات اخیر محققان در انگلستان نشان داده بین عملکرد افرادی که اولین بار بنگاهی را تاسیس می‌کنند نیز کارآفرینان سریالی باتجربه، تفاوتی وجود ندارد که نتیجه این تحقیق با نتایج به‌دست‌آمده از دو مطالعه گروه نروژی که شباهت عملکرد و رفتار این دو گروه را تایید می‌کرد، یکسان بود. همچنین بررسی محققان آمریکایی در سال 2006 که عملکرد کارآفرینان تازه‌کار و کارآفرینان سریالی را مقایسه کرده، هیچ مدرکی مبنی بر برتری عملکرد کارآفرینان سریالی یا تاثیر عبرت گرفتن از شکست‌ها به دست نیاورده است. تحقیقات بسیار جامعی که در سال 2013 در آمریکا صورت گرفته، با استفاده از داده‌های گردآوری شده از کارآفرینان سریالی طی یک ربع قرن، بار دیگر نتوانست هیچ مدرکی مبنی بر تاثیر یادگیری مداوم را به اثبات برساند. درست است که گروهی از کارآفرینان از اقدامات قبلی خود مبنی بر تاسیس یک بنگاه درس عبرت می‌گیرند و در نتیجه در موقعیت‌های بعدی خود عملکرد بهتری دارند، اما در بسیاری موارد هم این‌گونه نیست. از اشتباهات گذشته می‌توان نکات بسیاری را فراگرفت. تصور نکنید که اگر در زمینه کارآفرینی تجربه‌ای داشتید، این تجربه امکان موفقیت دوباره را برای شما فراهم خواهد ساخت.

اگر خود را یک کارآفرین سریالی می‌دانید و در واقع می‌خواهید بیشترین استفاده را از تجارب گذشته خود داشته باشید، این پنج رویکرد را مد نظر قرار دهید:

1) تصور نکنید که به‌طور خودکار از اشتباهات گذشته درس خواهید گرفت.

 با برداشتن گام‌های فعالانه از تجربیات گذشته خود، درس بگیرید. عادت عکس‌العمل نشان دادن و مستندسازی افکارتان را طبق یک مبنای منظم ایجاد کنید. 

2) در مواجهه با شکست‌های خود خلاق باشید.

این کار به شما کمک می‌‌کند تا با ساختارشکنی شکست‌ها را به سناریوهایی معنادار و کاربردی برای یادگیری و رشد بهتر تبدیل کنید.

3) برای آغاز سرمایه‌گذاری بعدی بیش از اندازه تامل نکنید.

تحقیقات نشان می‌دهند مزایای درس گرفتن از راه‌اندازی کسب‌وکار شخصی ناپایدار و موقتی هستند و به سرعت ناپدید می‌شوند. اجازه ندهید این اتفاق برای شما رخ دهد.

4) اجازه ندهید که موفقیت‌های گذشته ذهن شما را به خود مشغول سازند

در حالی که اغلب افراد می‌گویند نباید اجازه داد شکست‌های گذشته ما را زمین بزند، کسی در مورد تاثیر منفی موفقیت‌های گذشته صحبتی نمی‌کند. تحقیقات بیانگر این موضوع هستند که عموما کارآفرینان پس از یک تجربه موفقیت با اعتماد به نفس بیش از حد مواجه شده و ممکن است بار دوم شکست بخورند؛ بنابراین با معین کردن اهداف واقع‌گرایانه برای کسب‌وکار خود از این نوع شکست‌ها و ناامیدی‌ها جلوگیری کنید.

5) شبکه کاری خود را ایجاد کنید.

کمترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که تلاش کنید ارتباطات شخصی را که در هنگام شروع کسب‌وکار خود به دست آورده بودید، حفظ کنید؛ حتی اگر آن سرمایه‌گذاری با شکست مواجه شده باشد. پروراندن این نوع روابط، نه تنها به یادگیری و رشد شما کمک می‌‌کند، بلکه در ایجاد ارتباطاتی کاربردی برای کسب‌وکارهای بعدی شما نیز مفید خواهد بود.

نسخه چاپی top -