چگونه ايده‌هاي جديد پيدا كنيم؟

چيا چاره خواه *
در این نوشته سعی شده است جنبه‌های مختلفی که باعث موفق شدن یک ایده می‌شود، بررسی شود.

هیچ الگوریتم مشخصی برای یافتن ایده جدید وجود ندارد و تنها با بستر‌سازی مناسب می‌توان راهی برای ظهور ایده‌های جدید باز کرد. مطالعه این نوشته می‌تواند تا حدودی ذهن ایده پرداز را نسبت به اطراف خود روشن‌تر کند و احتمال انتخاب ایده‌های موفق بیشتر شود.

در آینده زندگی کنید: اگر خود را در شرایطی پویا قرار دهید، آنگاه احتمال بیشتری در یافتن ایده‌های جدید خواهید داشت. باید مدام با نیازهای جدید روبه‌رو شوید و پویایی خود را حفظ کنید آنگاه احتمال پی بردن به نیازهای آینده بیشتر خواهد شد. برای اینکار لازم است خود را در بطن شرایط قرار دهید؛ یعنی در معرض ایده‌ها، کاوش‌ها و اطلاعات مختلف. اینگونه شما در آینده زندگی خواهید کرد و نیازهای آینده را تشخیص خواهید داد.

توجه ويژه کنید: خود را عادت دهید که به اتفاقات اطرافتان حساس شوید. به رویدادها و نیازها توجه کنید. به اندازه کافی روی آنها تمرکز کنید. این كار ذهن شما را برای یافتن ایده آماده می‌کند؛ اما باید دقت کنید که ذهن خود را مجبور به یافتن ایده نکنید. مثلا نگویید در یک ماه باید ایده را پیدا کنم. به ذهن خود زمان دهید. خود را در محیط مرتبط قرار دهید.

علاقه داشته باشید: گاهی به پروژه‌های مورد علاقه تان به عنوان یک تفریح نگاه کنید و با این دید بر روی پروژه خود کار کنید. از میان سرگرمی‌ها گاهی ایده‌های خوبی در می‌آید.

 مدرسه کارآفرینی: درس خواندن در مدرسه کارآفرینی می‌تواند به توسعه شبکه ارتباطات و کار تیمی بر روی ایده‌ها کمک کند. شروع یک پروژه جانبی و حتی غیر‌مرتبط با رشته درسی می‌تواند نقطه خوبی برای آغاز باشد. کارآفرینی اصلی نه از میدان درس بلکه از میدان عمل آغاز می‌شود.

بازار شلوغ: بازاری که شلوغ است و رقبای زیادی دارد نشان از وجود انبوه نیازهای حل نشده است؛ اما بازار بزرگی که رقیب ندارد نمی‌تواند امیدوار‌کننده باشد. با خلاقیت می‌توان شیوه‌های ارائه محصول یا خدمات را به گونه‌ای تغییر داد که بخشی از بازار را در اختیار گیرد. در اینجا اهمیت خلاقیت آشکار می‌شود.

نیازهای شخصی: بسیاری از ایده‌ها از نیازهای شخصی برمی‌خیزد. به جای آنکه در اندیشه رفع نیازهای دیگران باشیم بهتر است به نیازهای خود فکر کنیم. این می‌تواند منبع خوبی برای یافتن ایده‌های جدید باشد. از خود سوال کنیم که ما برای رفع کدام نیاز خود حاضر هستیم پول بدهیم؟ صحبت با دیگران می‌تواند به باز شدن موضوع و مشخص شدن نیازهای واقعی که جا افتاده اند کمک کند. اگر بخواهیم مشکلات دیگران را توسط ایده خود رفع کنیم باید بتوانیم خود را جای آنها بگذاریم و فرض کنیم مشکل خودمان است. این نیازمند یک دیدگاه منطقی و به دور از تعصب نسبت به ایده خود است.

مسیرهای غیرمستقیم: یافتن ایده‌های جدید برای کسب و کار بغرنج به نظر می‌رسد. برای همین بسیاری از افراد در آن شکست می‌خورند؛ چراکه آنها مسیر مستقیم را انتخاب می‌کنند. بسیاری از ایده‌های موفق از مسیرهای غیرمستقیم کشف می‌شوند. فقط کافی است ذهنیت شخص و شرایط و بستر لازم فراهم آید آنگاه ایده‌های جدید در زمانی که اصلا پیش‌بینی نمی‌شود، در برابر ما ظاهر می‌شوند.

 به ندای درون گوش دهید: زمانی که در دوراهي تغییرات قرار دارید آنچه را که کمبودش حس می‌شود خواهید یافت، اما مستقیما به دنبال آنچه که کم است نروید و همچنین این فیلتر را در ذهن خود خاموش کنید: «آیا این تبدیل به شرکت بزرگی می‌شود؟» اگر احساس خوبی نسبت به آن دارید آن را شروع کنید. بعدها فرصت زیادی برای سنجش آن خواهید داشت.

سوال کنید: با سوال کردن می‌توانید درهای جدیدی به روی خود باز کنید. شرایطی را در ذهن خود فراهم کنید که مدام در حال بررسی سوالات و گزینه‌های پیش رو باشد. شبیه آنچه که در جلسات طوفان فکری انجام می‌شود. 

شبکه بسازید: شما به یافتن ایده‌های جدید برای کسب و کار خود علاقه‌مند هستید؛ بنابراین ذهن شما مدام در جست‌وجو است. باید دانست که ایده‌های جدید در اتاق‌های بسته به‌وجود نمی‌آیند؛ بلکه آنها در روند مناسب خود و بستر مطلوب به‌وجود می‌آیند. برای ایجاد فضای مناسب بهتر است شرایط پیرامون خود را بهبود دهید. جریان گردش اطلاعات مفید در اطراف خود ایجاد کنید. این کار باعث می‌شود آمادگی لازم برای یافتن ایده جدید داشته باشید. تنها کافی است جرقه‌ای در ذهن شما ایجاد شود. با ایجاد ارتباطات جدید و شبکه‌سازی شما در مسیر خلاقیت قرار می‌گیرید و درست در زمانی که انتظار ندارید ایده جدید به ذهنتان خواهد رسید. 

از جست‌وجوی اینترنتی کمک بگیرید: سعی کنید مهارت‌های جست‌وجوی اینترنتی خود را افزایش دهید. با کلمات بازی کنید و ار آنها جست‌وجو‌های جدید بسازید. گاهی جست‌وجو‌ها غیر‌مرتبط هم می‌تواند کمک خوبی کند. در سایت‌های مختلف کارآفرینی عضو شوید. اشتراک خبرنامه را بگیرید. در این صورت به صورت پیوسته اطلاعات مختلفی از طریق اشتراک‌های ایمیل خبرنامه‌ها به دست شما می‌رسد. مطالعه آنها باعث می‌شود بستر مناسبی برای ذهن شما جهت یافتن ایده‌های جدید ایجاد شود. با استفاده از محیط پهناور اینترنت می‌توان با انواع ایده‌ها و نظرات آشنا شد. محیط اینترنت برای برخورد و تضارب آرا مناسب است. با مرور سایت‌ها و اشتراک در برخی از آنها، روزانه اطلاعات مفیدی به دست ما خواهد رسید. ممکن است در میان این اطلاعات ایده جدیدی به ذهن ما خطور کند.

 اگر تمام این کارها را انجام دادید و بازهم ایده را پیدا نکردید 

 اگر مسیر را نمی‌دانید و راه گم است و ابهام زیاد است و دقیقا نمی‌دانید که می‌خواهید چه چیزی تولید کنید. نگران نباشید به ذهن خود فرصت دهید. برای یافتن ایده به ذهن خود فشار نیاورید. به جای آن شرایط اطراف خود را بهبود دهید. مثلا خود را در مسیر جریان اطلاعات مربوط قرار دهید، مطالعه و جست‌وجو کنید. این‌ها ذهن شما را آماده می‌کند تا ایده خود را بیابید. آنگاه ممکن است در شرایطی که پیش‌بینی نمی‌کنید و بسیار زودتر از آنچه تصور می‌کردید ایده جدید در ذهنتان به روشنی شکل بگیرد. 

پی نوشت: مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر ۱۷ نوشته گام به گام است که شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوان ایده‌های موفق را پیدا کرد یا ایده خامی را که در سر دارید پرورش داده و به آن رنگ واقعیت بدهید. 

[e-mail]*

ابزار حصول اطمينان از هماهنگی در سازمان

سيد محمد اعظمي‌نژاد*
منبع: Mindtools
چگونه می‌توانيد تجزيه و تحليل کنيد که سازمان شما در مسير درستی برای تحقق اهداف خود قرار گرفته است؟ اين سوالی است که از گذشته در اغلب سازمان‌ها مطرح شده و برای آن پاسخ‌های متفاوتی نيز ارائه شده است. برخی رويکردها نگاه به وضعيت داخلی سازمان دارد، بعضی ديگر محيط خارجی را مورد بررسی قرار می‌دهند و تعدادی ديگر با رويکردی ترکيبی به اين موضوع نگاه می‌کنند.

در اين نوشتار ابزار چارچوب 7s مک کينزی برای اطمينان از بهبود عملکرد و هماهنگی در سازمان معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
ابزار 7s مک کينزی از هفت عامل مهم تشکیل شده و به دو گروه «نرم» و «سخت» تقسيم می‌شوند:

معمولا تدوين، شناسايي و اثرگذاری مديريت بر عوامل«سخت» آسان‌تر است، اين عوامل شامل استراتژی، ساختار، فرآيندها و نظام‌های سازمان است.  از آنجا که عوامل «نرم» کمتر ملموس هستند تشريح آنها کمی دشوارتر است و بيشتر از فرهنگ سازمان نشات می‌گيرد. عوامل «نرم» برای کسب موفقيت سازمان به اندازه عوامل«سخت» دارای اهميت هستند.
اين عوامل را می‌توان به شرح زير بیان کرد:
* استراتژی (Strategy): برنامه مدونی است که سازمان برای ايجاد مزيت رقابتی ايجاد می‌کند.
* ساختار (Structure): ساز و کاری است که در آن ارتباطات داخل سازمانی و شرح وظايف، تشريح شده است.
* نظام‌ها (Systems): فعاليت‌ها و دستورالعمل‌های روزانه‌ای است که کارکنان بر طبق آن عمل می‌کنند.
* ارزش‌های مشترک (Shared Values): ارزش‌های محوری است که نشان می‌دهد فرهنگ سازمان منطبق با آن شکل گرفته است.
* سبک‌ها (Style): سبک رهبری مديران سازمان اين عامل را تشکيل می‌دهد.
* کارکنان (Staff): افراد و قابليت‌های عمومی آنها.
* مهارت‌ها (Skills): مهارت‌ها و شايستگي‌های کارکنان سازمان.
برای اينکه سازمانی بتواند به موفقيت دست‌ پيدا کند، نیاز به رشد متوازن در هفت عامل معرفی شده در اين ابزار دارد. اين ابزار می‌تواند به شما در شناسايي نقاط بهبود و همترازی با ديگر عوامل کمک کند. در اينجا برخی سوالات کليدی که اين ابزار در اختیار شما قرار می‌دهد تا از نقطه (الف) یا نقطه آغازين به نقطه (ب) یا نقطه مطلوب برسيد، ارائه شده است:
* استراتژی ما چيست؟
* روش‌های تحقق اهداف سازمان چگونه است؟
* با شرايط شديد رقابتی چگونه مواجه می‌شويم؟
* سازماندهی سازمان چگونه است؟
* وضعيت سلسله مراتب چگونه است؟
* وضعيت هماهنگی واحدهای سازمان چگونه است؟
* نظام‌های اصلی سازمان کدامند؟ نظام‌های منابع انسانی، مالی و ارتباط را جزو ارکان اصلی در نظر بگيريد.
* اين نظام‌ها چگونه کنترل و پايش می‌شوند؟
* ارزش‌های اصلی سازمان کدامند؟
* فرهنگ سازمانی غالب چيست؟
* ارزش‌های موجود چقدر قدرتمند و تاثيرگذارند؟
* آیا سبک رهبری سازمان مشارکتی است؟
* رهبر سازمان تا چه اندازه تاثيرگذار است؟
* آیا کارکنان روحيه همکاری دارند یا رقابت؟
* آیا تيم‌های کاری نام گذاری شده، در سازمان فعال هستند؟
* قوی‌ترين مهارت‌های کارکنان سازمان کدامند؟
* آیا نقاط ضعف مهارتی خاصی در سازمان وجود دارد؟
* آیا کارکنان توانايي انجام کار محوله را دارند؟
* مهارت‌های سازمان چگونه پايش و ارزیابی می‌شوند؟
برای استفاده از اين ابزار می‌توانيد از کاربرگ مرتبط با آن که در وبلاگ (hrjournalist.blogfa.com) قابل دسترسی است استفاده کنید.
برای کنترل همترازی عوامل مراحل زير را طی کنيد:
* با ارزش‌های مشترک شروع کنيد. آیا آنها با ساختار، نظام‌ها سازگاری دارند؟ اگرنه، نیاز به چه تغييراتی دارند؟
* سپس به عناصر سخت نگاه کنيد. آیا اين عوامل از ديگر عوامل به خوبی حمايت می‌کنند؟ تغييرات مورد نیاز آنها را شناسايي کنيد.
* مرحله بعدی مرور عوامل نرم است. آیا آنها عوامل سخت را پشتيبانی می‌کنند؟ اگرنه، به چه تغييراتی نیاز دارند؟
با تجزيه و تحليل مستمر اين عوامل می‌توانيد به نتيجه قابل قبول (عملکرد بهتر سازمان) دستیابی پيدا کنيد.
* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران
(hrjournalist.blogfa.com)

ظهور مدیران چند فرهنگی

 

مترجم: نفيسه هاشم‌خاني
منبع: INSEAD
بسیاری از شرکت‌های بزرگ چند ملیتی در میان رده‌های مختلف مدیریتی خود دارای مهره‌های ارزشمنداما شناخته نشده‌ای از مديران چندفرهنگي (multicultural ) هستند. برای یافتن و اسقرار این اشخاص در پست‌های حیاتی و استخراج بیشترین منافع از مهارت‌های منحصر به فردشان باید زمان صرف کرد و سختی‌های خاص خود را متحمل شد.

حضور مدیران چندفرهنگی می‌تواند باعث تفاوت مثبت و چشمگیر کسب‌و‌کار برای موفقیت در پروژه‌های نوآوری جهانی و سایر فرآیندهای داخلی نسبت به رقیبان شود. تحقیقات هائه‌جونگ هنگ (Hae-Jung Hong)،............

ادامه نوشته

چگونه ایده خود را عملی کنیم؟

حال زمانی است که ايده در ذهن شما شكل گرفته است،تحقیقات کافی هم در مورد آن انجام شده و مي‌خواهيد آن را اجرایی كنيد؛ اما لحظه‌ای درنگ کنید و این بخش را بخوانید. براي پرورش ایده خود مي‌توانيد از الگوهاي موفقي كه در اطراف ما قرار دارند، استفاده کنيد. با استفاده از الگوي‌های موفق موجود، چرخ ايده خود را به حركت درآوريد.
سعي كنيد سطوحي را كه در برابر حركت مقاومت مي‌کنند، تشخيص داده و آنها را روان کنید. از خود سوال کنیم که ایده ما قرار است کدام مشکل را روان کند؟
معرفي ابزار خلاقیت: براي اينكه تصور بهتري از چرخ‌هاي محرك ايده پيدا شود، مي‌توان به یکی از ابزارهای موجود در این زمینه «اصول خلاقيت TRIZ» اشاره كرد. در TRIZ تمامي محدوديت‌ها (موانع) خلاقيت به صورت سيستماتيك شناسايي شده و به عنوان الگويي در آمده است. براي هر الگوي محدوديتي، يك يا چند راه‌حل یا گشایش پيشنهاد شده است. راه‌حل‌ها به صورت انتزاعي است منتها با شبيه‌سازي راه‌حل‌ها در مساله مي‌توان گشايش‌هاي جديد را ايجاد كرد. TRIZ تلاشي براي یافتن راه‌حل‌ها براي محدوديت‌ها و موانع است.
اسبي براي تاختن
ايده براي تاختن نياز به اسبي دارد كه بر آن سوار شود، آنها ابزارهاي تكنولوژيك محور و فناورانه و ساير ابزارهاي موجود در اكوسيستم كارآفريني كشور هستند. براي موفقيت ايده لازم است قبلا تحقيقي درمورد وجود ابزارهاي لازم انجام شود. در اكو سيستمي كه اين ابزارها وجود ندارد، نمي‌توان به موفقيت ايده خوشبين بود. قبل از اجراي ايده براي اجرا باید از توانايي‌هاي تكنولوژيك و مهارتي اطراف خود مطلع بود. عدم شناخت از وضعيت واقعي اين توانايي ممكن است منجر به تله افتادن ايده و نهايتا ناكامي آن شود.
واکنش در برابر مسائل غیر‌منتظره
وقتی با تحقیقات مختلفی که در محیط آنلاین و بازارها انجام دادید به یکتا بودن ایده خود پی بردید، زمان آن است که با خیال راحت و با تمام توان پیش بروید؛ اما اگر در خلال جست‌وجوی خود به محصولی برخوردید که قبلا در مورد آن اطلاعی نداشتید یا ویژگی جدیدی دیدید که محصول شما در حال حاضر فاقد آن است، آنگاه چه می‌شود؟ این یک چالش معمول است و احتمال وقوع آن وجود دارد؛ چراکه همواره امکان یافتن اطلاعات جدید در تحقیقات مستمر وجود دارد. این جای نگرانی نیست. کمی تامل کنید و یکبار دیگر ایده خود را بازبینی کنید. همواره فرصت تغییرات در ایده خود را باقی بگذارید. قبل از آنکه همه چیز را نهایی کرده باشید، سعی کنید به ایده خود تلنگری دوباره بزنید. طوفان فکری راه بیندازید و راه‌حل‌های جدید را مجددا بنویسید و برنامه خود را طبق یافته‌های جدید به‌روزرسانی کنید.
سنجش و ارزیابی ایده
قبل از اینکه ادامه دهید سعی کنید به ده سوال زیر به صورت مکتوب پاسخ دهید:
1- ايده شما قرار است كدام مشكل را حل كند؟ قرار است كدام چرخ را روان كند؟ كدام نياز را مشخصا رفع كند؟
2- آيا محصولات مشابه بازار را بررسي كرده‌ايد؟
3- فكر مي‌كنيد تفاوت ايده يا محصول شما با ساير رقبا در چيست؟ ناب بودن در ايده شما موجود است؟
4- آيا تنهايي شروع كرده‌ايد يا تيم تشكيل داده‌ايد؟
5- اگر بخواهيد براي يك سرمايه‌گذار صحبت كنيد او را چگونه متقاعد مي‌كنيد؟
6- آيا به راه‌هاي غير مستقيم براي رفع مشكل هدف انديشيده‌ايد؟
7- تا چه اندازه اصل سادگي را رعايت کرده‌ايد؟
8- آيا مي‌توانيد ايده خود را در 30 ثانيه توصيف كنيد؟
9- آيا موفق شده‌ايد اولويت‌ها را ببينيد؟ شاخ و برگ‌هاي اضافي را بزنيد؟
10- دلايل مهمي كه به شما اميدواري مي‌دهد كه در اين ايده موفق خواهيد شد كدام هستند؟
متمایز کردن ایده
تحقیقات و ارزیابی‌های اولیه را به پایان رسانده‌اید. هم‌اکنون باید تعیین کنید که چه چیزی محصول شما را فوق العاده می‌کند؛ یعنی چه ویژگی محصول شما را از سایر محصولات متمایز می‌کند. این مهم‌ترین بخش کار است؛ چراکه برای معرفی خود در میان انبوه محصولات مشابه، باید خود را به شیوه‌ای خلاقانه از ديگران متمایز سازید. این تمایز باید برای مشتری ارزشمند باشد. این تمایز مانند اسبی است که ایده خود را بر روی آن سوار کرده و به سرعت می‌رانید.
تمرین عملی شماره 1: برای اینکه وارد دنیای رقابت شوید، باید بتوانید متفاوت باشید. برای این باید بتوانید تفاوت محصولتان را با بقیه مشخص کنید. این نیاز به قدرت تشخیص تفاوت‌ها دارد.
برای اینکه در این زمینه تمرین کنید به فروشگاه زنجیره‌ای سری بزنید و محصولات چیده شده در یک قفس را ببینید. سعی کنید تمایز آنها را از همدیگر تشخیص دهید. ببینید محصولات مختلف چگونه خود را از سایر محصولات مشابه جدا و شاخص می‌سازند. این کمک می‌کند توانایی تشخیص و تفکیک شما بهبود یابد و مزیت رقابتی و ارزش قیمتی محصولات ویژه برایتان بیشتر مشخص شود.
تمرين عملي شماره 2: براي اينكه ديد بهتري نسبت به مزيت رقابتي خود پيدا كنيد، فرض كنيد براي ورود به بازار رقباي زيادي داريد و همه در سطح قوي كار مي‌كنند. آن‌گاه ارزش افزوده من نسبت به آنها چیست؟ تمایز من نسبت به آنها چیست؟ براي مثال مي‌توان به بستني آيس پك اشاره کرد. در حالي‌كه سال‌ها بستني به عنوان يك محصول با تيراژ بالا و رقباي زيادي توليد مي‌شد، اما بستني آيس پك با تغييرات كوچكي در نحوه توليد و بسته‌بندي آن توانست مزيت رقابتي ويژه‌اي در ميان انبوه توليد كنندگان پيدا كند. اين نياز به ريزبيني خاصي دارد.
پی نوشت: مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر 17 نوشته گام‌به‌گام است و شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوانيد ایده‌های موفق را پیدا كنيد و ایده‌های خام را پرورش دهید و به آن رنگ واقعیت بدهید.
*[e-mail]

سازمانی بسازید که تصمیم می‌گیرد و به نتیجه می‌رسد

 

 

مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع: bain.com
مدیران شرکت ژاپنی یو.تی. تراکس1 که پیش‌تر «نیسان دیزل» خوانده می‌شد، مبنایی را برای تحقق یک تحول عمده در سازمان خود به وجود آوردند تا شرکت را متمرکز به فروش محصولات خود به اپراتورهای ملی و رشد خدمات سودآور پس از فروش کند.

 اما برخی از تصمیمات مهم در این شرکت کارآمد نبوده‌اند. به عنوان مثال، تصمیمات مربوط به قیمت‌گذاری و سطح خدمات ارائه شده در سراسر گستره فروش این شرکت یکپارچه‌ نشده بود و هر شعبه خط مشی مخصوص به خود را داشت. 

تخصیص نقش‌ها و ایجاد فرآیندهای بهتر می‌توانست به این شرکت کمک کند. اما این کار برای موفقیت یو. تی. تراکس کافی نبود. این شرکت نیاز داشت که جهت‌دهی مجددی به سازمان خود بدهد. ساختار سازمانی این شرکت بیش از حد پیچیده بود. شاخص‌های کلیدی عملکرد نیز باعث نمی‌شد که افراد بر مسائل کلیدی تمرکز کنند. فرهنگ سازمان نیز هنوز از یک استراتژی ملی واقعا یکپارچه‌ پشتیبانی نمی‌کرد. اما یو. تی. تراکس چگونه می‌توانست استراتژی جدید خود را تحقق بخشد؟

تصمیمات تعیین‌کننده عملکرد شما هستند اگر می‌خواهید از رقبا پیشی بگیرید سازمان شما باید در تصمیم‌گیری بهتر از آنها عمل کند؛ یعنی تصمیمات خود را به سرعت اتخاذ کند و آنها را به شکلی اثربخش اجرا کند. افراد در همه سطوح سازمانی تصمیمات مهمی می‌گیرند.  بنابراین، قابلیت‌های تصمیم‌گیری یک سازمان در نهایت وابسته به ویژگی‌های همان سازمان خواهند بود. هر یک از عناصر سیستم سازمانی (مانند افراد، فرآیندها، عامل‌های انگیزشی، فرهنگ و مانند اینها، تقویت‌کننده تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای آن هستند). اگر این پیش‌فرض‌ها را بپذیرید با یک رویکرد کاملا جدید نسبت به تغییر سازمانی روبه‌رو خواهید شد، به طوری که دیگر برای طرح‌های جدید سازمان و اینکه تغییر سازمانی شما اثربخش باشد به امید و آرزو نیازی نخواهید داشت. 

در عوض می‌توانید در تغییراتی که بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری واجرای آنها خواهند داشت به صورت خاص متمرکز شوید. در این صورت می‌توانید مطمئن باشید که این کار هم عملکرد مالی را بهتر می‌کند و هم روحیه افراد را بالاتر می‌برد. کلید این رویکرد جدید این است که پرسش‌های سنتی در خصوص تغییرات سازمانی را با پرسش‌هایی جایگزین کنیم که مستقیما متمرکز بر تصمیم‌گیری‌ها هستند.

شفافیت

پرسش سنتی: آیا یک ماموریت و چشم‌انداز روشن، انگیزه بخش و قانع‌کننده داریم؟

پرسش تصمیم محور: آیا در خصوص 3 تا 5 اولویت کسب‌وکار خودمان شفافیت داریم و در خصوص الزامات این اولویت‌ها بر تصمیم‌گیری‌ و اجرای  آنها در هر کدام از بخش‌های سازمان رویه مشخصی داریم؟

وقتی افراد اولویت‌های یک سازمان را درک کنند می‌توانند درباره کارهای خود تصمیم‌گیری‌های خوبی انجام دهند. به عنوان مثال شرکت تنباکوی بریتانیا و آمریکا (2)(BAT)  متشکل از چهار شرکت رقیب بود. مدیر ارشد اجرایی این شرکت، مارتین بروتون (3)، رقابت داخلی را حذف کرد و هدف سازمان را از نو تعریف کرد و بیان داشت که باید رتبه اول در این صنعت را کسب کنند. سپس اولویت‌های بسیار کم و اصول معدودی را تعریف کرد که تصمیم‌گیری‌های مربوط به این چارچوب را هدایت کنند. تمرکز ساده سازمان بر رشد برندهای ممتاز جهانی به کارکنان این شرکت اجازه داد که نگرانی کمی درباره برندهایی که در درون کشور رقابت می‌کردند، داشته باشند. تاکید تازه مدیران در دستیابی به پس‌انداز از طریق تدارکات در مقیاس جهانی افراد را تشویق کرد که به جست‌وجوی تامین‌کننده‌هایی بپردازند که بتوانند آن پس‌اندازها را حاصل کنند. روشن بودن چند اولویت عمده و مهم برای افراد شرایطی را مهیا کرد که تصمیم‌گیری‌های خود را در تطابق و همسویی با این اولویت‌ها قرار دهند و آنها را به اجرا رسانند. 

همسویی

پرسش سنتی: آیا در سازمان ارتباطات درونی اثربخشی داریم؟

سوال تصمیم محور: آیا به همه افراد در سازمان‌ها کمک می‌کنیم که اهداف عینی و استراتژی‌های سازمان را به‌گونه‌ای بفهمند که شرایط لازم برای تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات فراهم شود؟ 

اگرچه مدیران اجرایی درباره همسویی تصمیم‌گیری‌ها با اهداف و استراتژی‌ها بسیار سخن می‌گویند اما همسوسازی یک تیم رهبری که در تمامی نواحی سازمانی و کارکردها و واحدهای مختلف کسب‌وکار گسترده باشند، بسیار دشوار است. دشوارتر از آن حصول اطمینان از این همسویی در سراسر سازمان است؛ به طوری که افراد در همه سطوح بتوانند در هماهنگی با اولویت‌های عمده سازمان تصمیمات خود را بگیرند و اجرا کنند.

 این نکته در عین دشواری برای اثربخشی تصمیمات بسیار لازم است. کلید این مساله ارتباطات درون‌سازمانی بسیار خوب است که درخصوص اهداف و اولویت‌های سازمانی و از طریق پیام‌های ساده و روشن که بارها به روش‌های مختلف تکرار می‌شوند، صورت می‌گیرد. این تجربه چند سال پیش در شرکت ABB رخ داد. این شرکت شیوه تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات را در سازمان خود تغییر داد.

به لطف ارتباطات بسیار خوبی که در این سازمان وجود داشت هیچ‌کس از تغییری که در حال رخ دادن بود غافل نماند. پنج عضو تیم اجرایی یک فایل صوتی را در سازمان توزیع کردند که عناصر محوری این تحول را شرح می‌داد. هر کدام از این اعضا زمان زیادی را به گفت‌و‌گو با اعضا اختصاص داد و حتی کارکنان به‌صورت هفتگی ایمیل‌هایی را از جانب مدیر ارشد اجرایی درخصوص تغییراتی که در این شرکت رخ می‌داد، دریافت می‌کردند. 

در این ایمیل‌ها اولویت‌ها، چالش‌ها و چگونگی کاربرد سازمان با آنها شرح داده شده است. این ایمیل حاوی یک ابزار بازخورد بود که کارکنان از طریق آن ملاحظات و پرسش‌های خود را با مدیر ارشد اجرایی در میان می‌گذاشتند. 

نقش‌ها

پرسش سنتی: چه کسی باید به چه کسی گزارش‌دهی کند؟

پرسش تصمیم محور: نقش‌های مشخص و مسوولیت‌های مربوط به تصمیمات حیاتی ما کدامند؟

امروزه شرح شغل‌های سنتی ‌‌‌و خطوط گزارش‌دهی، محتوی اطلاعات کمی درخصوص نقش خاص افراد در تصمیمات عمده سازمان هستند. به‌ همین علت است که بسیاری از شرکت‌ها تصمیم گرفته‌اند که این نقش‌ها را با یک ابزار تصمیم‌گیری خاص مانند RAPID به روشنی بیان کنند و که بیانگر حروف اول انگلیسی پنج نقش عمده در هر تصمیم‌گیری است: پیشنهاد دادن (4)، درونداد (5)، موافقت (6)، تعیین (7) و اعمال (8).

برای اینکه RAPID اثربخش باشد سازمان‌ها نیازمند دستورالعمل‌های مسوولیت هستند که عبارت است از: اصولی گسترده و کل‌نگر که جایگاه تصمیم‌گیری‌ها را به مدیران گوشزد می‌کند. به عنوان مثال نیاز سازمان به ایجاد توازن میان نقش‌های قدرتمند جهانی را در نواحی کلیدی مانند مدیریت، نشان تجاری و تدارکات با استقبال محلی در اجرا و ارتباط با مشتریان منعکس می‌کند.

با پیروی از چنین اصولی مدیران می‌توانند به سرعت از ابزاری همچون RAPID برای شفاف‌سازی نقش‌ها در صدها تصمیم خود استفاده کنند.

ساختار

پرسش سنتی: آیا ساختار سازمانی با استراتژی ما همسو است؟ 

پرسش تصمیم محور: آیا ساختار ما از تصمیم‌گیری‌هایی که برای خلق ارزش حیاتی بیشترین اهمیت را دارند، پشتیبانی می‌کند؟

ضعف ساختار سازمانی به ندرت عامل تصمیم‌گیری ضعیف و اجرای ضعیف آنها است. رهبران ارشد باید سایر عناصر سازمانی را پیش از صرف هزینه‌های هنگفت برای سازماندهی مجدد بررسی کنند تا علت ضعف تصمیم‌گیری‌ها و اجرای آنها مشخص شود. اما اگر سازماندهی مجدد ضروری تشخیص داده شود، کلید موفقیت همسوسازی ساختار با مهم‌ترین تصمیمات کسب‌وکار است. به عنوان مثال، شرکت یو. دی. تراکس چهار نماینده فروش محلی خود را با یک گروه فروش ملی ادغام کرد تا با استراتژی تازه شرکت همخوانی بیشتری داشته باشد. یک اصل راهنما برای این حرکت وجود داشت: گروه جدید می‌توانست در خصوص چگونگی پیگیری نمایندگان فروش بزرگ و ملی که برای موفقیت استراتژی حیاتی بودند تصمیم‌گیری‌های بهتری به عمل آورد.

فرآیندها

پرسش سنتی: آیا فرآیندهای محوری کسب‌وکار ما اثربخش و کارآ هستند؟

پرسش تصمیم محور: آیا فرآیندهای ما با ایجاد تصمیم‌گیری‌های اثربخش و به موقع و اجرای مناسب آنها گره خورده‌اند؟

اغلب شرکت‌ها زمان بسیار زیادی را به مهندسی و بازمهندسی فرآیندهای خود اختصاص می‌دهند، اما اغلب در ملاحظه تصمیم‌گیری‌هایی که برای آنها وجود دارد خوب عمل نمی‌کنند. به عنوان مثال در شرکت یاهو هر محصول جدید از فرآیندهای روشن و تعریف‌شده‌ای عبور می‌کند. کارکنان شرکت یاهو این محصولات را توسعه می‌دهند و آن را به تبلیغ‌کنندگان ارائه می‌دهند و از اثربخشی آنها اطمینان حاصل می‌نماید. اما سازمان این فرآیندهای کلیدی را بدون تعیین و هماهنگ‌سازی تصمیم‌گیری‌های بسیار مهمی که مدل آنها وجود دارد در ابتدا طراحی کرده است. بنابراین، کار توسعه محصول می‌تواند یک محصول جدید را تمام‌شده بداند؛ حتی اگر تطابق آن با نواحی مختلف جغرافیایی و نیازهای کاربران مناطق مختلف هنوز مشخص نشده باشد. برای زدودن موانع، اعضای تیم به دقت نقاط توقف فرآیند توسعه محصول جدید را تعریف کردند و فرآیند بازاریابی آغاز شد. این امر به تضمین هماهنگی تصمیم‌گیری‌ها کمک کرد و مشکلات را کمتر کرد.

اطلاعات

پرسش سنتی: آیا سیستم‌های اطلاعاتی ما از اهداف عینی کسب‌وکار ما پشتیبانی می‌کنند؟

پرسش تصمیم محور: آیا افراد در نقش‌های تصمیم‌گیری کلیدی سازمان ما، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری در زمان لازم و با کیفیت لازم را در اختیار دارند؟

در مقام نظریه، هر بهبود در سیستم‌های فناوری اطلاعات یک سازمان اطلاعاتی بهتر یا بیشتر را فراهم می‌کند. اما مدیران ممکن است در میان این اطلاعات سردرگم شوند. بنابراین، کلید واقعی در اثربخشی این اطلاعات آن است که دقیقا اطلاعاتی را در اختیار مدیر قرار دهیم که برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی مورد نیاز هستند و بفهمیم که چگونه این اطلاعات را به شکلی نظام‌مند در اختیار مدیر قرار دهیم. در این راستا استفاده از فرآیندهای تحلیلی استاندارد برای طبقه‌بندی داده‌ها و اطلاعات بسیار سودمند است. 

کارکنان 

پرسش کلیدی: آیا ما در جنگ برای کسب نخبگان در حال پیروزی هستیم؟

پرسش تصمیم محور: آیا ما بهترین افراد خود را در شغل‌های مناسبی قرار می‌دهیم به شکلی که بتوانند بیشترین تاثیرات را بر تصمیمات بگذارند؟

موقعیت‌های کلیدی در هر سازمان آنهایی هستند که بیشترین اثر را بر تصمیمات حیاتی دارند. از آنجا که برخی تصمیمات حیاتی مربوط به عملیات روزانه سازمان هستند موقعیت‌های کلیدی می‌توانند در هر جای سازمان باشند حتی در پایین‌ترین سطح و سطوح عملیاتی. متناسب‌ترین افراد برای تصدی موقعیت‌های کلیدی آنهایی هستند که مهارت لازم را برای تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای آن دارند و تمایل به انجام این کار را نیز دارند. با نگاه به سازمان خود از این دیدگاه می‌توانید چگونگی تفکر خود درباره استعدادها و نخبگان موجود در سازمان را تغییر دهید. به عنوان مثال یکی از شرکت‌های حوزه فناوری دریافت که کمتر از 30 درصد موقعیت‌ها و جایگاه‌های کلیدی این سازمان دارای عملکرد عالی هستند و تنها 40 درصد افرادی که دارای عملکرد عالی هستند در موقعیت کلیدی قرار دارند. این رویکرد نسبت به جذب افراد در سازمان کمک کرد که این سازمان از دارایی‌ها و سرمایه‌های انسانی خود به بهترین وجه استفاده کند و اثربخشی تصمیمات خود را افزایش دهد.

مشوق‌های مرتبط با عملکرد 

پرسش سنتی: آیا نظام جبران خدمات در سازمان ما می‌تواند با سازمان‌های دیگر رقابت کند؟

پرسش تصمیم محور: آیا اهداف عملکردی ما و مشوق‌های مربوط به آن افراد را به اتخاذ تصمیمات درست برای کسب‌وکار و اجرای مناسب آنها متمرکز می‌کند؟ 

تقریبا همه سازمان‌هایی که عملکرد خوبی دارند اهداف و معیارهای سازمانی خود را به صورت اهداف عینی عملکردی و مشوق‌هایی برای مدیران و کارکنان ترجمه کرده‌اند؛ اما مشوق‌ها باید تشویق کننده تصمیم‌گیری درست و اجرای مناسب تصمیمات باشند. به عنوان نمونه، شرکت یو. تی. تراکس عمدتا به نیروهای فروش خود بر اساس تعداد کامیون‌هایی که طی یک مدت خاص می‌فروختند پاداش می‌داد و برای خدمات پس از فروش مشوق‌های کوچکی در نظر می‌گرفت. برای تضمین اینکه مشوق‌ها به نمایندگان فروش در تصمیم‌گیری درست درباره وقتی که صرف می‌کردند و تعاملی که با مشتریان داشتند کمک کند، سازمان اهداف تازه‌ای برای بازرسی کامیون‌ها و سود خدمات پس از فروش ارائه کرد. طی آخرین دوره رکود، این تمرکز به شرکت کمک کرد که کاهش حجم فروش را با افزایش درآمد خدمات پس از فروش جبران کند و عملیات خود را همچنان سودآور نگه دارد.

رفتارهای رهبری

پرسش سنتی: آیا ما یک تیم رهبری اثربخش داریم؟

پرسش تصمیم محور: آیا رهبران ما در همه سطوح به صورت پایدار رفتارهای تصمیم‌گیری اثربخش را به نمایش می‌گذارند؟

رهبران یک سازمان تنظیم‌کننده ضرباهنگ اجرای تصمیمات هستند. برخی مدیران ممکن است در تصمیم‌گیری‌های خود دیر عمل کنند یا بدون داشتن اطلاعات کافی تصمیم بگیرند. برای جلوگیری از این دام‌ها سازمان‌هایی که مدلسازی خوبی دارند رفتارهای مطلوب خود را به صورت روشن بیان می‌کنند و افرادی که آن رفتارها را بروز می‌دهند مورد حمایت سازمان قرار می‌گیرند. به عنوان مثال مدیر ارشد اجرایی شرکت ژیلت، جیم کیلتز، مشاهده می‌کرد که بعد از جلسات گفت‌وگوهای بی‌هدف زیادی بین افراد صورت می‌گیرد. یعنی برخی افراد به صورت منفعلانه در برابر تصمیماتی که در جلسات گرفته می‌شد مقاومت می‌کردند. بنابراین، وی از تیم خود خواست که به برخی کدهای اخلاقی پایبند باشند. این کدهای اخلاقی شامل گفت‌وگوی باز و صادقانه و پشتیبانی قلبی از تصمیماتی که در جلسات گرفته می‌شد بود. مدیران شرکت ژیلت بر این اساس به صورت سالانه رتبه‌بندی می‌شدند و در چهار جنبه مورد قضاوت قرار می‌گرفتند: از جانب خود، همکاران، گزارش‌های مستقیم و در نهایت از جانب مدیر ارشد. میانگین این امتیازات سهم معناداری از پاداش‌های آنها را تشکیل می‌داد.

فرهنگ

پرسش سنتی: آیا ما یک فرهنگ عملکرد ممتاز در سازمان داریم؟

پرسش تصمیم محور: آیا فرهنگ ما تقویت‌کننده تصمیم‌گیری به‌موقع و اثربخش و اعمال مناسب آن در سراسر سازمان است؟ 

بهبودهای پایدار در اثربخشی تصمیم‌گیری معمولا نیازمند تغییر فرهنگ سازمانی هستند. اگرچه همه سازمان‌ها شخصیت مخصوص به خود دارند، اما همه سازمان‌هایی که عملکرد بهتری داشتند در این مجموعه رفتارهای مشابهی را مورد تشویق قرار دادند. رفتارهایی که همگی از اثربخشی تصمیم‌گیری پشتیبانی می‌کنند. همه افراد به شدت و با اشتیاق فراوان در پی پیروزی هستند. آنها خود را به بیرون از سازمان متمرکز می‌کنند و به مشتریان و رقبا تمرکز دارند نه به سیاست‌بازی‌های درون سازمانی. آنها مانند مالکان شرکت رفتار می‌کنند، گرایش به عمل دارند، به کار تیمی متعهد هستند و به شغل‌های خود اشتیاق دارند.

پاورقی:

1. UT Trucks

2. British American Tobacco

3. recommend

4. input 

5. agree 

6. decide 

7. perform

ابزار هماهنگی با محرک‌های عملکرد

سيد محمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
آيا از عملکرد سازمان خود به اندازه کافی رضايت داريد؟ چه چيزی بايد برای بهبود وضعيت تغيير کند؟ آيا در بعضی مواقع فرآيندها به خوبی عمل نمی‌کنند؟
آيا برای بهبود، سازمان به سازماندهی مجدد نياز دارد؟ چرا يک سازمان به راحتی در مسير رشد وتوسعه کسب و کار قرار می‌گيرد و سازمانی ديگر برای سودآوری با مشکلات متعدد دست‌و‌پنجه نرم می‌کند؟ پاسخ به اين پرسش‌ها در درک دلايل و محرک‌های عملکردی و ارتباطات ميان آنها است. در اين نوشتار ابزار قدرتمند مدل تناسب، برای يافتن دلايل اينکه يک سازمان راه را به اشتباه می‌رود معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
مدل تناسب بر مبنای چهار عنصر اصلی موثر بر عملکرد سازمان شامل وظايف، کارکنان، ساختار و فرهنگ حاصل شده است. تناسب يا سازگاری هرچه بيشتر بين اين عوامل منجر به عملکرد بهتری در سازمان می‌شود. برای مثال اگر سازمان شما کارکنان برجسته‌ای داشته باشد، اما فرهنگ کاری مناسب در سازمان شما حاکم نباشد، به احتمال زياد عملکرد قابل توجهی از طرف آنها برای سازمان حاصل نخواهد شد. به همين ترتيب ممکن است از آخرين تکنولوژی‌های روز دنيا برخوردار باشيد، اما اگر فرهنگ بوروکراتيکی در سازمان شما غالب باشد و در باتلاق تاخير در تصميم‌گيری‌ها گرفتار خواهيد شد. برای جلوگيری از اين عدم توازن، ابزار مدل تناسب، روش نظام‌مندی برای در نظر گرفتن همه عوامل موثر بر عملکرد سازمان پيشنهاد می‌دهد. برای به‌کارگيری اين ابزار هر يک از اجزای آن را به‌طور جداگانه مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد و سپس به دنبال چگونگی ارتباط بين اين اجزا باشيد. می‌توانيد اين گام‌ها را برداريد:
گام اول- هر عنصر کليدی را به طور جداگانه مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد:
وظايف: در ابتدا نياز به درک اين موضوع داريد که چه کاری محور اصلی عملکرد در سازمان است. در اين گام بايد به دنبال فعاليت‌های حياتی در سازمان باشيد، اينکه اين کارها چگونه انجام می‌شوند و در کجای فرآيند قرار دارند، مهم است.
• آيا اين کار، نياز به مهارت يا دانش ويژه‌ای دارد؟
• نتايج حاصله از انجام کار مورد نظر چيست؟
• آيا فعاليتی تکراری است يا نياز به خلاقيت دارد؟
• برای اينکه اين کار به بهترين شکل ممکن انجام شود بايد چگونه عمل کرد؟ با سرعت بالا؟ دقت زياد؟ تجزيه و تحليل؟..
کارکنان: اکنون که فعاليت‌ها شناخته شده‌اند، بايد افرادی که صاحب اين فعاليت‌ها هستند، به ويژه فعاليت‌های کليدی سازمان، را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.
• برای انجام کار مورد نظر با چه کسی بايد تعامل کرد؟ مديران، کارکنان، پيمانکاران.
• کارکنان چه مهارت‌هايي دارند؟ دانش، تجربه، شايستگي يا آموزش‌های خاص.
• مشخصات جمعيت شناختی چگونه است؟ سن، جنسيت و قوميت.
• وضعيت برآورده سازی انتظارات کارکنان مانند جبران خدمات، پاداش، ارتقای شغلی و... چگونه است؟
ساختار سازمانی: اين عنصر ساختار رسمی، سيستم‌ها و فرآيندهايي را که سازمان را مورد حمايت قرار می‌دهد در برمی‌گيرد.
• سازماندهی سازمان چگونه است؟
• آيا فعاليت‌های سازمان استاندارد شده اند؟ قوانين، سياست‌ها و دستورالعمل.
فرهنگ: در اين جا با قوانين نانوشته‌ای که به نگرش، باورها، تعهد و انگيزش کارکنان ارتباط مستقيم دارد، مواجه هستيد. تجزيه اين عنصر کاری دشوار است و اغلب موثرترين عنصر در عملکرد سازمان است.
• جريان اطلاعات در سازمان چگونه است؟
• باورها و ارزش‌های کارکنان در سازمان چگونه است؟
• چه نوع سبک رهبری در سازمان وجود دارد؟
گام دوم- ارتباط بين عناصر را در سازمان خود را مورد بررسی قرار دهيد: بعد از تجزيه و تحليل عوامل و عناصر مهم تاثيرگذار بر عملکرد، نياز به بررسی ارتباط و تناسب بين آنها است.
• کار و کارکنان: آيا کارها توسط افراد مناسب انجام می‌شود؟
• کار و ساختار: آيا کار انجام شده به شيوه‌ای مناسب و با توجه به ساختار سازمانی هماهنگ شده است؟
• ساختار و کارکنان: آيا ساختارها به کارکنان اجازه ارتباطات اثربخش در سازمان می‌دهد؟
• کارکنان و فرهنگ: آيا کارکنان در فرهنگی مناسب و قابل قبول برای انجام کارها در بهترين شکل ممکن قرار دارند؟
• کار و فرهنگ: آيا فرهنگ جاری در سازمان، از کار به عنوان يک ارزش حمايت می‌کند؟
• ساختار و فرهنگ: آيا ساختارهای رسمی و غير رسمی در سازمان با هم هماهنگ هستند؟
گام سوم- برای ايجاد تناسب و تعادل بين عناصر برنامه‌ريزی کنيد: با بحث و تبادل نظر در مورد کليه عوامل موثر بر عدم تناسب و تعادل، می‌توانيد به راهکارهای قابل قبولی برای ايجاد تناسب در سازمان برسيد. بايد از اين اطلاعات به عنوان ورودی مهمی در تدوين و بازنگری استراتژی‌های سازمان استفاده كنيد.
گام پايانی اين ابزار زمانی کامل می‌شود که شما به برنامه‌هاي عملياتی موثری برای ايجاد تناسب بين عناصر اصلی ابزار برسيد و آنها را اجرايي کنيد.
*عضو هيات ریيسه کميته تخصصي توسعه- انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

سرمايه‌‌گذاران از صاحبان كسب‌وكار چه انتظاراتي دارند؟

نویسنده: Tiffany Wright
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: powerhomebiz.com
يافتن یک سرمایه‌گذار مناسب برای تامین نيازهاي مالی کسب‌و‌کار شما چندان آسان نیست. درصد بسيار زیادی از پیشنهادات دریافت شده توسط سرمایه‌گذاران به دلایل مختلف رد مي‌شود.

گروه مختلفي از سرمایه‌گذاران كه در مراحل مختلف رشد و توسعه شرکت‌ها اقدام به سرمايه‌گذاري مي‌كنند، از صاحبان كسب‌و‌كار انتظارات گوناگوني دارند. اگر به دنبال سرمایه‌گذاري برای تامین مالی کسب‌و‌کار خود هستيد، بايد قادر به درک آنچه این سرمایه‌گذاران می‌خواهند، باشيد و عوامل مهمي را كه در يك كسب‌و‌كار به دنبال آن هستند، بشناسيد.

در اینجا به پنج نكته‌اي که معمولا براي سرمایه‌گذاران مهم هستند، مي‌پردازيم:

 1. بازگشت مناسب سرمایه به ميزان 8 الي40 درصد: گروه‌هاي مختلفي از سرمایه‌گذاران به سرمایه‌گذاری در مراحل مختلف رشد و توسعه شرکت‌ها مي‌پردازند و انتظارات متفاوتي از اين شركت‌ها دارند. (به تاکید و استفاده مکرر از واژه «متفاوت» دقت داشته باشيد.) برخی از این سرمایه‌گذاران در ادامه معرفی شده‌اند:

«فرشته سرمایه‌گذاري» فردی است که سرمایه یک یا چند شرکت نوپا را فراهم می‌کند. برخلاف یک شریک، فرشته سرمایه‌گذاری به ندرت در مدیریت دخالت می‌کند. او ميزان ريسك سرمایه‌گذاری در شركتي كه در مراحل اوليه شروع به كار با ويژگي‌هايي نظير نياز به درآمد بالا و نبود قرارداد يا جريان نقدي منفي را مي‌پذيرد، اما خواهان بالاترین ميزان بازگشت سرمايه يعني40 درصد یا نزدیک به آن است. در صورت موفقيت شرکتي جوان با ويژگي‌هاي ذكر شده، انتظار مي‌رود چيزي بيش از اين مبلغ براي سرمايه‌گذار تامين شود، البته در اغلب موارد، سرمایه‌گذار فرشته در یکی از دوره‌های مالی بعدی كنار گذاشته مي‌شود. به‌ندرت یک فرشته سرمایه‌گذاري تا زمان بلوغ شركت در هیات مدیره آن حضور دارد.

 «سرمايه‌گذار خطرپذير» زماني كه جريان نقدي مثبت است، وارد فرآيندهاي مالي شركت‌ها مي‌شود. بنابراين اين گروه از سرمايه‌گذاران انتظار بازگشت سرمايه 30 الي 35درصدي را دارند.

 سرمايه‌گذار ميانه (Mezzanine ) منابع مالي براي تامين تركيبي از بدهي‌ها و حقوق صاحبان سهام را براي كسب‌و‌كار‌هاي تقريبا پايدار فراهم مي‌كند. انتظار بازگشت سرمايه در بين اين گروه از سرمايه‌گذاران 16 الي 20 درصد است.

2. روشن کردن نحوه پرداخت حقوق (استراتژي خروج): سرمايه‌گذاران عموما تمايل چنداني براي انتظار جهت دريافت حقوق خود ندارند. آنان با اعتماد به شما و كسب‌و‌كارتان و قدرت كسب‌وكار تحت مديريت شما سرمايه‌گذاري را مي‌پذيرند، در واقع با كمك به شما در جهت رشد درآمد و افزايش جريان نقدي همواره سعي دارند در چارچوب زماني خاص توانايي شركت شما را در پرداخت سود و بازده سرمايه‌گذاري خود تضمين کنند. طول مدت زمان سرمايه‌گذاري با توجه به گروه‌هاي مختلف سرمايه‌گذاران متفاوت است. فرشته سرمايه‌گذاري مدت زمان كوتاه سه ساله را براي سرمايه‌گذاري ترجيح مي‌دهد. صندوق‌هاي سهام خصوصي به طور معمول پذيرش مدت زمان 4 الي 5ساله سرمايه‌گذاري را انتظار دارند. سرمايه‌گذاران استراتژيك جهت بهره‌مندي از مزاياي بيشتر سرمايه‌گذاري‌هاي بلندمدت (7 ساله) را ترجيح مي‌دهند.

3. تيم مديريتي قوي: ایده‌های بزرگ بسياري وجود دارند، اما اين خود ايده به تنهايي نيست كه مهم تلقي مي‌شود، بلكه توانایی تیم مدیریتي براي سرمایه‌گذاری بر روي ایده مورد نظر و رهبری، برنامه‌ريزي استراتژیك، فروش، بازاریابی، و مهارت‌های عملیاتی تيم مديريت است که ایده را به بازار انتقال مي‌دهد. تیم مدیریت از مهم ترین عوامل محسوب مي‌شود. تیم مدیریت بزرگ می‌تواند یک ایده خوب یا یک شرکت معمولي را به یک شرکت بزرگ تبديل كند. اما یک ایده بزرگ ممكن است هرگز با مدیریت ضعیف به نتيجه مناسب نرسد. یک شرکت بزرگ با مديريت متوسط به سرعت در سراشیبی سقوط قرار مي‌گيرد. 

4. ارزش پايه يك شركت: مسلما تمايلي به عدم پاسخگويي به تصورات سرمايه‌گذاران در رابطه با ارزش واقعي شركت خود نداريد. فرشته سرمایه‌گذاري معمولا از نظر ارزيابي‌هاي مالي چندان زيرك نیستند و قادر به ارزيابي اين ارزش نمي‌باشند. بنابراین لازم است اين ارزش‌گذاري قبلا توسط شما انجام شود، تا به اين ترتيب در صورت نياز در اختيار سرمایه‌گذار علاقه‌مند قرار گيرد. بهتر است توضيح دهيد كه چگونه سرمایه‌گذاری آنان به حرکت کسب‌و‌کار شما به سوي سطوح بعدی كمك مي‌كند. آنها باید بدانند كه محورهاي اين درخواست سرمايه‌گذاري به چه ترتيب تعريف شده‌اند.

 شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذير ارزیابی خود را انجام مي‌دهند، اما شما باید به منظور درک تاثیر مالی بر نقاط قوت شرکت خود اين ارزيابي را انجام دهيد. در اين صورت روند انجام مذاکرات با این شرکت‌ها تسهیل خواهد شد. 

سرمايه‌گذاران ميانه و صندوق‌هاي سهام خصوصي معمولا به دليل ارتباط با کسب‌و‌کارهاي پایدار، انتظار دارند تا شما در ارتباط با ارزش شركت خود با آنها سخن بگوييد، چگونگي تهيه آمار و ارقام مربوط به آن را توضيح دهيد و ميزان سرمايه‌گذاري مورد انتظار خود را مطرح کنید. آنها نيز اين ارزش‌گذاري را انجام خواهند داد، اما خواهان ارائه ارقامي جهت مقایسه با ارزيابي‌هاي خود هستند. 

5. طراحي برنامه كسب‌وكار براي دستيابي به اهداف: به يك طرح كسب‌وكار كوتاه نياز داريد. حتي بهتر است یک طرح کسب‌و‌کار جامع استراتژیک داشته باشيد. چیزی که از همه قابل توجه‌تر است تهيه طرح کسب‌و‌کار عملیاتی است. فراهم کردن یک نمای کلی از بازار، تهيه پيشينه‌اي از کسب‌و‌کار، ارزيابي صنعت و رقبا، بررسی اجمالی مدیریت، طرح فروش و بازاریابی، خطرات، ارائه طرحي اجمالي از برنامه‌هاي مالی، اهداف، و استراتژی مورد نياز جهت تحقق آنها از الزامات است. سرمایه‌گذار به گزارشي سه الي پنج صفحه‌اي نياز دارد تا براي سرمايه‌گذاري تصميم‌گيري نهايي را انجام دهند. 

پس از اعلام علاقه‌مندي براي سرمايه‌گذاري، طرح جامع كسب‌وكار خود را براي سرمايه‌گذار مطرح كنيد. طرح كسب‌و‌كار خود را در دوره‌هاي سه ماهه بررسي کنيد و تغييرات لازم را در نيمه هر دوره (هر شش ماه) اعمال كنيد. فراموش نكنيد كه اين طرح به سرمايه‌گذار نشان مي‌دهد كه شما در كسب‌و‌كار خود جدي هستيد و به خوبي مي‌دانيد از سرمايه آنان در چه مسيري بهره خواهيد گرفت. طرح كسب‌و‌كار به سرمايه‌گذار مي‌گويد: «اين برنامه ما جهت استفاده از پول شماست، تا انتظارات شما را نسبت به بازده اين سرمايه‌گذاري برآورده کنيم.» 

مديريت فروش در دوران ركود

گفت‌وگو با دكتر دومينيك دي ماتيا، مشاور اقتصادي، روانپزشك

فروش در زمان ركود به قدرت مديريت و هنر مديران و سرپرستان فروش وابسته است. دكتر «دومينيك دي‌ماتيا» راه‌هاي به دست آوردن قدرت مديريت و هنر به‌كارگيري آن در زمان ركود را در اين گفت‌وگو تشريح مي‌كند.

بیشتر اوقات مشتریان در دوران ركود حال خوشی ندارند و علاقه‌ای به شنیدن نشان نمی‌دهند. چگونه می‌توان توجه آنها را جلب کرد؟

در وهله اول، باید در مورد کسب‌وکار آنها اطلاعات و آمار دقیقی داشته باشیم. در شرایط اقتصادی نامشخص، این اطلاعات بسیار مفید هستند. ممکن است کسب‌وکار مشتری با رکود 12 درصدی مواجه شده باشد، اما 88 درصد کسب‌وکار آنها کماکان فعال است. رکود به این معنا نیست که اقتصاد کاملا متوقف می‌شود. 12 درصد رکود به این معنا نیست که شما باید تمام خریدها را متوقف کنید. من به مشتریان خود کمک می‌کنم که بر افکار خود مسلط شوند؛ زیرا افکار ما، سرچشمه‌ احساسات ما هستند. فروشندگان خوب بر این باورند که می‌توان افکار در نتيجه احساسات را تغيير داد. با اندكي تلاش مي‌توان به مشتريان خود كمك كرد تا افكار و احساسات متفاوتی داشته باشند.

 برای تغییر نگرش مشتریان از چه تکنیک‌هایی می‌توان استفاده کرد؟

می‌توانید از مشتریان خود بپرسید، «چگونه ناامیدی از شرایط اقتصادی می‌تواند شما را به اهدافتان برساند؟»

با اینکه «فکر کردن به اینکه شکست خورده‌اید، چه محاسن و معایبی دارد؟»

می‌توانید دشواری شرایط کنونی را با گفتن این جمله تایید کنید: «درست است، ما با مانع سختی برخورد کرده‌ایم، اما با ناامید شدن و گوشه‌ای نشستن چیزي درست نمی‌شود.»

آیا تا به حال شده‌ است که به محل کار خود بروید و احساس عجز داشته باشید؟ احساس کنید نمی‌توانید کار خود را به درستی انجام دهید؟ اما زمانی که وظایف خود را کمتر می‌کنید، احساس بهتری در مورد شغلتان به دست می‌آورید. مدیریت احساسات مشتریان نیزبه همین صورت است. زمانی که این احساسات و ایده‌های اغراق شده را در خود کاهش دهید، به مشتریان خود کمک می‌کنید که نگاه دقیق‌تری داشته باشند.

 اگر به مشتریان یادآوری کنیم که در گذشته توانسته‌اند شرایط سخت را مدیریت کنند، چقدر می‌تواند تاثیرگذار باشد؟

فکر بسیار خوبی است. زمانی که صنعت  الکترونیک در بوستون دچار افول شد، من کاملا به یاد دارم. در آن زمان فارغ‌التحصیلان دانشگاه MIT کارهای سخت و عجیبی مانند نقاشی منازل انجام می‌دادند. بسیاری از این افراد از این فرصت برای ایجاد تغییرات اساسی در زندگی خود استفاده کردند و در مشاغل دیگر بسیار موفق بودند. با وجود این، گروهی از مردم نتوانستند خود را با شرایط جدید وفق دهند و از هم پاشیدند. اگر در مواجهه با تغییرات زندگی انعطاف‌پذیر نباشید، در دوران رکود اقتصادی با مشکلات جدی روبه‌رو خواهید شد. فروشندگان باید بدانند اگر به کار و تلاش خود ادامه دهند، چه اتفاقی می‌افتد. تاریخ بشر پر از تلاش‌ها و تقلاهای او است. از ابتدای تاریخ بشر، رکودهای اقتصادی، خشکسالی‌ها و شرایط ناگوار اقتصادی به فراوانی رخ داده است. آنهایی می‌توانند مقاومت کنند که خود را با شرایط وفق دهند.

 همچنین ممکن است برخی از فروشندگان تحریک شوند که اصول اخلاقی خود را زیر پا بگذارند.

بله، اگر مدیر بگوید «به هر قیمتی بفروشید»، ممکن است فروشنده‌ها مجبور به زیر پا گذاشتن اصولشان شوند و البته این کار باعث می‌شود که شرکت بیش از آن چیزی که در یک دهه به دست آورده است، در عرض چند ماه از دست بدهد.

 درست است که تهدید کردن برای زیر پا گذاشتن اصول اخلاقی کار درستی نیست، اما اگر بقای شرکت واقعا در حال تهدید شدن باشد، باید چکار کرد؟

کارکنان فروش را جمع کنیدو صادقانه به همه آنها بگویید: «ببینید، مشخص است که ما با مشکلی جدی مواجه هستیم.» حقایق را پنهان نکنید. بگویید که اوضاع نامساعد است. بگویید «ما می‌توانیم دوام بیاوریم تنها در صورتی که از همین حالا روش کارکردن خود را عوض کنیم. بیایید ببینیم چگونه می‌توانیم بیشترین سهم فروش را در این صنعت از آن خود کنیم.» سناریوهای مختلف را با تیم خود طراحی کنید. با اعضای اصلی گروه به بحث درباره مشکلات و فرصت‌ها بپردازید. همچنین به فروشندگان خود کمک کنید درک کنند که تغییرات جدید باعث کاهش درآمد برخی از آنها خواهد شد؛ ولی این به این معنی نیست که اوضاع وحشتناک است.

موضوع مهم، انعطاف‌پذیری و تطابق باتغییرات است. اگر فروشنده‌ها به کسب درآمدهای بالا عادت کرده‌اند، بهتر است در زندگی شخصی خود نیز تغییراتی ایجاد کنند. به آنها کمک کنید حقیقت را بپذیرند. به آنها بگویید که ممکن است برای مدتی درآمد آنها کاهش یابد؛ ولی یادآور شوید که قبلا در کسب‌و‌کار خود فراز و نشیب داشته‌اید. تنها چیزی که شما از آنها می‌خواهید این است که سخت‌تر و باهوش‌تر کار کنند، صبور و باپشتکار باشند و قدرمشتریانشان را بدانند.

کیفیت خوب و ایده‌های خوب در هر شرایط اقتصادی کمیاب هستند، سعی کنید آنها را پرورش دهید.

 آیا تصویرسازی مثبت کمکی به ما می‌کند؟

بله. فروشندگان می‌توانند چشمانشان را ببندند، بدترین سناریوی ممکن را تصور کنند سپس مرحله به مرحله از ناگواری آن بکاهند؛ یعنی اینکه این سناریو را از شکل «وحشتناک» به صورت «خیلی سخت» و سپس به شکل «نه چندان راحت» درآورند. همه ما باید قدرت تحمل‌ را بالا ببریم. رکود، آزاردهنده است؛ اما غیرقابل مدیریت نیست.

 در مورد اهداف شرکت چه نظری دارید؟ در اقتصادی که با رکود مواجه شده است، این اهداف چگونه باید تغییر کند؟

به نظر من باید از فلسفه «بیشتر و بهتر» به سمت فلسفه «به اندازه و کافی» حرکت کنیم. نباید روی این نکته پافشاری کرد که فروش این فصل حتما باید از فصل قبل بیشتر باشد. در دوران رکود باید اهداف جدیدی برای کسب‌و‌کار تعریف کرد. این یعنی اینکه باید هزینه را به گونه‌ای کم کرد که کسب‌و‌کار بتواند به حیات خود ادامه دهد و آن‌قدر بفروشد که لازم نباشد کسی را اخراج کرد. در سطح شخصی، فروشنده‌ها باید اهداف اقتصادی خود را طوری تعیین کنند که آن‌قدر درآمد داشته باشند که به استانداردهای موردنظر زندگی‌شان دست یابند و همچنین اهداف روانشناسی برای خود تعیین کنند تا احساس خوبی درباره خود داشته باشند.

منبع: دوماهنامه توسعه مهندسي بازار - شماره 32