رهبری و فرهنگ

خلاصه:

افزایش روزافزون اهمت سرمایه های دانشی و تبدیل آنها به منبعی از مزیت رقابتی سازمانها، لزوم مطالعه هرچه بیشتر عوامل مؤثر بر فرآیندهای مدیریت دانش را بیش از پیش نمایان میسازد.
در این مقاله ابتدا رهبری و فرهنگ سازمانی مورد بررسی قرار گرفته و سپس از منظری جدید منابعی که تسهیل کننده چهار فعالیت کلیدی مدیریت دانش هستند، مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت.
در مقاله پیش رو ، مجموعه ای از فرضیات تحقیق به عنوان بخشی از فرآیند یادشده برای مشخص كردن رابطه میان فرهنگ، سبک رهبری سازگار با آن و عملکرد مؤثر مدیریت دانش در هریک از چهار حوزه تولید، ذخیره سازی، انتقال و کاربرد دانش ارائه و سپس زمینه های مناسب برای ........

ادامه نوشته

چگونگي تضمين بقا در اقتصاد متحول جهاني

[ 03 Oct 2003 ]   [ دكتر عبدالرضا ركن الدين افتخاري ]   [ اقتصاد فراصنعتی ]

جهاني شدن اقتصاد و سازمان جهاني تجارت دو مقوله اي هستند كه امروز همه انديشمندان، محققان، سياستگزاران را به چالش فراخوانده است و در اين ميان معاني مختلفي از طريق صاحبنظران در مورد جهاني شدن ارائه شده است كه از آن ميان مي توان به بين المللي شدن، آزادسازي، جهان گستري، غربي شدن و فرا قلمروگرايي اشاره كرد. با اين حال جهاني شدن را با هر مفهومي دنبال كنيم به اين مسئله مي رسيم كه آن يك واقعيت است و سازماني جهاني تجارت هم به عنوان يك نهاد اقتصادي - تجاري جهاني در مقوله جهاني شدن اقتصاد يك واقعيت است، به طوري كه حدود ۹۳ درصد تجارت جهاني در چارچوب آن انجام مي شود. در واقع امروز اين واقعيت را بايد بپذيريم كه وضعيت فضاي هر جامعه اي بشدت از ماهيت توليد، حكومت، هويت و مردم آن جامعه و تعامل آن با جهان تأثيرپذير است. يعني امروزه در بحث هاي علمي كه در چارچوب فضاي اقتصادي - اجتماعي كلان صورت مي گيرد مسايل مربوط به محيط جغرافيايي زندگي جمعي در سطح گسترده تري (سطح جهاني) - مورد توجه است. از اين رو سئوال اصلي اين است كه ما چگونه دنيا را درك مي كنيم و به آن چگونه مي نگريم. اين پرسش اجتماعي - علمي، مهمي است كه پرسشها و مسايلي همانند، چگونه با جهان تعامل داشته باشيم؟ چگونه پديده ها را تنظيم كنيم؟ چگونه توليد كنيم؟ چگونه مبادلات تجاري انجام دهيم، را در ذهنها و در عمل پيش روي ما مي نهد.
پاسخ به سئوال اصلي و سئوالهاي فرعي اين مسئله را بازگو مي كند كه آيا تجديد سازمان فضا براي ساختارهاي اجتماعي و اقتصادي بصورت گسترده ضرورت دارد؟ و در صورت مثبت بودن پاسخ، آيا، مبناي محكمي براي ارزيابي هزينه ها و منافع جغرافياي نوين (فراقلمروگرايي) پايه گذاري شده است؟ يعني در جهاني شدن چه كساني برنده مي شوند، چه كساني بازنده و چگونه؟ چنين ترازنامه اي، تأمل و نگرش علمي را با ظهور
فراقلمروگرايي، الزامي مي نمايد. در واقع براي تضمين بقا در اقتصاد متحول جهاني، بيش از پيش به كيفيت و قوه ابتكار مردم و مهارتها و استعدادها و نهادهاي موجود در سطح ملي نياز است. اين امر خود، ضرورت پيشگامي و اولويت تحقيق و پژوهش و ارتباط و تقويت نهادهاي علمي را با سياستگزاران و تصميم گيران مطرح مي سازد. بسترهاي اين نگرش جديد و رويكرد علمي را در اصول سه گانه زير مي توان مورد توجه قرار داد:
مفاهيم، صلاحيتها، و رابطه ها (ارتباطات)
مفاهيم با ظرفيت نوآوري موجود در دانشگاهها و ديگر مؤسسات و نهادهاي تحقيقاتي براي تفكر خلاق و ابداع فرآورده ها، خدمات و روشهاي اجرايي مورد نياز در عالي ترين سطح كيفيت ارتباط پيدا مي كند.
صلاحيتها، با مهارتها و فعاليتها در ساخت و توليد ارتباط پيدا مي كند. ارتباطات نيز پيوندهايي هستند كه بر فراز مفاهيم سنتي تجارت شكل مي گيرند تا هم تماس هاي الكترونيكي را ممكن سازند و هم اصول تجارت امروزين را رعايت كنند. اينها از طريق انتخاب راهبرد صحيح ارتباطات علمي و تحقيقاتي و تعامل با جهان و توجه به تكنولوژيهاي ارتباطي نوين و نيازهاي ملي و منطقه اي تقويت مي شوند. يعني اتخاذ روشهاي جديد تشريك مساعي جديد بين عناصر توليدي اقتصادي و ظرفيت فرهنگي، علمي و تحقيقاتي جامعه - ارزشها، فرايندها، تجربيات تاريخي - علمي در انباشت شناخت و بهره برداري - است كه مي تواند راهگشاي ما در پاسخ به سئوالهاي طرح شده باشد.
بدين ترتيب توسعه اقتصادي موفقيت آميز با در نظر گرفتن مقوله جهاني شدن و WTO، مشروط به پيوند عناصر مولد نظام اقتصادي با ظرفيت فرهنگي - علمي جامعه است. كه در آن سه عنصر كليدي نقش مهم را بازي مي كند كه عبارتند از:
۱- ايجاد محيط خلاق و كارآفرين و علم گرا و حركت به سوي انسجام هر چه بيشتر فرهنگي و اجتماعي در كشور.
۲- توجه به واقعيت هاي جهاني در كنار واقعيت هاي اجتماعي و فرهنگي كشور در تنظيم قوانين، مقررات و اصول اجتماعي و اقتصادي و تحقيقاتي و آموزشي.
۳- مشاركت بيشتر شهروندان يا تقويت مردم سالاري.
برآيند اين سه عنصر را مي توان در اتخاذ سياستگزاريها مورد توجه قرار دارد يعني اين سياستگزاريها در اموري چون سرمايه گذاري، تماس هاي متقابل، مقررات، قيمت گذاري، آموزشهاي حرفه اي، اطلاع رساني، تحقيقات و پژوهش و آموزش خود را نشان مي دهند. با اين توصيف است كه ماهيت الگوهاي اجتماعي و اقتصادي ملي از جمله تدوين برنامه هاي بلندمدت و ميان مدت به ويژه برنامه چهارم، تأثير قاطعي در ايجاد فضاي مساعد براي نوآوري و خلاقيت در شكل دادن به انتخاب سياستگزاران ملي دارد. يعني اقتصاد ملي بايستي فضاي مساعدتري را براي ظهور و انتشار آزاد انديشه هاي جديد بوجود آورد و امور سياسي و اقتصادي را با حداكثر مشاركتهاي مردمي، اداره و مديريت نمايد تا از اين طريق قادر باشد به بزرگراههاي اطلاعات و مبادلات جهاني دسترسي پيدا كند و با بهره برداري از آنها به جذب توانها و امكانات نهفته در كشور نايل آيد.
با چنين نگرشي در آستانه تدوين برنامه چهارم، پرداختن به اين دو مقوله چالش برانگيز برپايي چنين همايش علمي و مشاركت جويانه را الزامي ساخته است تا از اين طريق زواياي گوناگون اين موضوعات مورد نقد و ارزيابي و تحليل قرار گيرد و مسير حركت آينده را با پشتوانه علمي، هموارتر سازد.
* سرپرست مؤسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني.

مدیران نحوه عملکرد کارمندان خود را رقم مي‌زنند

مترجم: محمد حسین رفعت‌نژاد
مدیران مالی انتظار دارند که در سال جدید رشد کنند، اما چگونه خواهند توانست فرد مستعدی را بیابند که به‌این خواسته جامه عمل بپوشاند؟

همزمان با تسریع روند بهبود وضعیت اقتصاد جهانی، اجتناب از افزایش انتظارات امری دشوار است. برآورد اخیر مدیران مالی از شرکت‌هایی با اندازه متوسط، حاکی از آن است که بیش از 90 درصد از آنها انتظار دارند که در سال 2011 رشد کنند و 41 درصد از ‌این افراد خواستار رشد دورقمی هستند. با توجه به ‌اینکه در چنین شرایطی، متصدیان استخدام نیروی جدید به سبب شرایط کنونی بازار کار، با حجم زیادی از رزومه‌های کاری مواجه هستند، انتخاب افراد مناسب برای برآورده کردن ‌این انتظارات، وظیفه بسیار دشواری است. در واقع طبق بررسی انجام شده از سوی شورای صنفی مدیران ، درصد آن دسته از افراد استخدام شده در سال 2010 که سطح‌شان بالاتر از متوسط بوده، به 17 درصد کاهش یافته است و 83 درصد از متصدیان استخدام نیروهای جدید گزارش داده‌اند که کمتر از نصف افراد متقاضی برای هر شغل، واقعا برای آن موقعیت شغلی مناسبند. با توجه به انتظارات موجود مبنی بر عملکرد مالی بهتر و نتایج نه چندان جالب تلاش‌های انجام شده در زمینه استخدام نیروهای جدید، شرکت‌ها برای رشد و توسعه نیازمند آن هستند که بیشتر بر کارمندان کنونی خود تکیه کنند.
در همین حین به علت تغییرات ساختاری گسترده در موسسات که در نتیجه رکود اقتصادی رخ داده است، میزان مشارکت کارکنان شرکت‌ها کاهش یافته است و انرژی کمتری را صرف کار می‌کنند. موضوعی که ‌این حقیقت را تلخ‌تر می‌کند‌این است که بازار کار جدید فرصت‌های هیجان‌انگیزی را به کارمندان معرفی می‌کند که شرکت‌ها نمی‌توانند از آنها صرفنظر کنند. از بین روش‌های مختلفی که شرکت‌ها برای مقابله با‌ این چالش‌ها پیش روی دارند، سرمایه‌گذاری در زمینه توسعه مدیریتی یکی از زود بازده‌ترین فرصت‌ها و روشي برای هدایت‌این پیشرفت‌هاست. بررسی‌های انجام شده توسط شورای صنفی مدیران حاکی از آن است که مدیران اثربخش می‌توانند تاثیر شگرفی بر روی نتیجه نهایی شرکت داشته باشند. آنها می‌توانند سطح اعتبار گزارش‌های مستقیم و میزان کارآیی را به ترتیب 40 و 25 درصد افزایش دهند. از‌این رو هیچ تعجبی وجود ندارد که 60 درصد از 250 مسوول بخش منابع انسانی شرکت‌هایی با اندازه متوسط (که در شورای رهبری منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفته‌اند،) افزایش توانایی‌های مدیران در زمینه تهیه گزارش‌های مستقیم را جزو اولویت‌های خود در سال 2011 قرار داده‌اند.
زوال تدریجی بهره‌وری
در حالی که مدیران به طور میانگین 21 درصد از زمان خود را صرف تهیه گزارش‌های مستقیم می‌کنند، تنها 42 درصد از مدیران در رشد و ترقی کارکنان موثرند. علاوه بر‌این، تجديد ساختار و كاهش كارها در دوران رکود اقتصادی محدوده کنترلی بسیار وسیع‌تری ــ‌ با افزایشی به میزان حدودا 61 درصد - برای مدیران فراهم کرده است. با توجه به اهداف حداکثری و تهاجمی مدنظر شرکت‌ها برای رشد بیشتر، از‌این مدیران پرمشغله انتظار می‌رود که از کاه، کوه بسازند (از آن سرمایه‌گذاری‌های کم، اهداف بزرگی را محقق کنند) و حتی باز هم زمان کمتری را به رشد و ترقی کارکنانشان اختصاص دهند. همان‌طور که در تحقیقات شورای صنفی مدیران در سال 2010 بیان شده است، عدم اولویت‌دهی به رشد کارکنان، عامل اصلی زوال تدریجی بهره‌وری بوده است که 12 درصد از بازدهی کارکنان را تحت‌‌شعاع قرار می‌دهد.
اما هنوز امید هست: تحقیقات شورای صنفی مدیران همچنین حاکی از آن است که کارآیی آموزش و رشد کارکنان بیشتر از آنکه به زمان انجام فعالیت آموزش مربوط باشد، به ماهیت آن فعالیت بستگی دارد. ‌این شورا 15 فعالیت اصلی را که مدیران می‌بایست برای بیشینه کردن تاثیر تلاش‌هایشان بر افزایش عملکرد کارکنان انجام دهند، طبقه‌بندی کرده است. چالش‌ پیش روی موسسات‌این است که دريابند اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری بر آموزش مدیران به چه طریق باشد و بهره‌های مثبت و قابل سنجش‌این سرمایه‌گذاری‌ها چقدر است. موسسات موفق از طریق تمرکز بر روی اهداف آموزشی پیشرفت می‌کنند که شامل گسترش جامع راهکارهای آموزشی برای افزایش بازدهی مدیران در تمامی زمینه‌ها می‌شود.
از طریق تحقیقات و مصاحبه‌هایی که با مدیران ارشد منابع انسانی صورت گرفته است، شورای صنفی مدیران پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها اقدامات زیر را انجام دهند تا بتوانند کارمندان خود را به گونه‌ای موثر توسعه و ترقی دهند:
1) نشان دهید که توسعه منابع انساني موضوع مهمی است. گسترش توانایی‌های مدیران ضروری است، اما به تنهایی کافی نیست تا بتواند نتایج مورد انتظار در عملکرد کارمندان را ‌ایجاد کند. مدیران باید دریابند که چگونه باید اهداف توسعه کارکنان انتخاب شوند تا با استراتژی و خواسته‌های گسترده‌تر موسسات و همچنین با اهداف شخصی و اقتصادی خود کارکنان متناسب باشند. مدیران باید آگاه شوند که چگونه توسعه تیمی می‌تواند به خروجی‌های کسب‌وکار منجر شود و گفتمان موجود را از حوزه «توسعه برای نتایج فردی» به «توسعه برای نتایج کسب‌وکار» تغییر دهد.
2) ادغام آموزش با کار روزانه: هر چند برخوردهای متقابل روزانه مدیران در قبال گزارش‌های مستقیم ارسال شده برای آنها، تا سقف 40 درصد موجب افزایش بازدهی مدیران در فرآیند توسعه کارکنان می‌شود، اما بسیاری از مدیران در‌این زمینه ناموفق عمل می‌کنند. برای تعبیه اهداف یادگیری در برنامه روزانه کارکنان، به شیوه‌ای مناسب، مدیران آموزش می‌بایست:
الف) فعالیت‌های مرتبط با توسعه کارکنان را اولویت‌بندی کنند: به مدیران آموزش دهند که نه تنها تجارب آموزشی مختلف برای کارکنان فراهم کنند، بلکه کارکنان را از قیود زمانی رها کنند و به آنها کمک کنند تا به منعکس کردن تجارب خود بپردازند و بدین ترتیب اطمینان حاصل کنند که مطالب یاد گرفته شده در وجود آنها نهادینه شده است.
ب) بهبود اجرای فرآیند توسعه: اگر مدیران از برنامه‌های توسعه فردی مستند استفاده نمی‌کنند، به آنها کمک کنیم تا به جای گوشزد کردن مسوولیت‌های کارکنان به آنها، کمک کنند تا کارکنان بتوانند برنامه‌ریزی کنند که چگونه می‌توانند از آموخته‌هایشان استفاده کنند.
ج) مدیران را در جایگاه پاسخگویی در قبال کیفیت توسعه قرار دهید. اشتباه است كه بر زمانی که صرف توسعه کارکنان شده است، تاکید کنيم. برای تحریک مدیران جهت رشد و مبدل شدن به مربیان بهتر، کیفیت توسعه را مد نظر قرار دهید و بر کارآیی تاکید کنید. موسسات پیشرو و مترقی حتی با روش‌هایی از قبیل انتشار رتبه‌بندی موفق‌ترین مدیران در زمینه توسعه کارکنان، برای مدیران محرک‌هایی مثبت و سازنده ‌ایجاد می‌کنند که از جانب سهامداران اصلی و مدیران ارشد تعبیه شده است.‌
موسسات می‌توانند با عمل به شیوه‌هایی که در بالا ذکر شد، به مدیران خود کمک کنند تا به نتایج قابل توجهی در زمینه کارآیی و خلاقیت کارکنان دست یابند و در نهایت از رشد اقتصادی حمایت کنند.

اندازه‌گیری ارزش‌های انسانی

مترجم: وحید پاکت چیان
منبع: اکونومیست
انسان فقط با تولید ناخالص داخلی (جی.دی.پی) زنده نیست. یک گزارش جدید، متخصصان آمار را تشویق می‌کند تا توجه خود را به پارامترهایی جلب نمایند که مردم واقعا با آنها زندگی می‌کنند. به نظر شما مردم آمریکا، فرانسه، هند و غنا هر یک تا چه‌اندازه خوشبخت‌اند؟ ساده‌ترین پاسخ یک اقتصاددان به این سوال، میزان سرانه تولید ناخالص داخلی در هر کشور است. اقتصاددانان برای اینکه ارقام راحت‌تر با هم مقایسه شوند، آنها را یا به واسطه نرخ‌های مبادلاتی بازار یا (بهتر از آن) بر پایه نرخ‌های قدرت خرید، که مثلا ارزانی قیمت اصلاح موی سر و تاکسی در قسمت‌های فقیرتر جهان را توجیه می‌نمای.......

ادامه نوشته

ایجاد سبک مديريت در پنج قدم

مترجم: رویا مرسلی
شاید شما در زمینه مديريت صاحب سبک باشید. اما آیا‌این سبک همان طور که می‌خواستید هست؟‌این سوال بی اهمیتی نیست. یک سبک مديريت، هویت و وجه تمایز شما را می‌رساند و متضمن ارزش‌هایی است که توسط شما ارائه شده است.
اگر برای سمتی که در آن هستید، یا سمتی که می‌خواهید داشته باشید سبک مديريت نادرستی داشته باشید، کار شما نمی‌تواند تاثیر لازم را داشته باشد. داشتن یک سبک رهبری، به شخص اجازه می‌دهد تا تمام کارهای بزرگ و موثری را انجام دهد، که برای مديريت لازم است و بتواند در میان کارکنان به خوبی درک شود که همین موضوع باعث می‌شود یک مدير به خلق حداکثر ارزش‌هایی که در توانش هست بپردازد.
به علاوه، انتخاب یک سبک مديريت به شما کمک می‌کند تا بتوانید به خوبی تمرکز نمایید. اگر دقیقا مشخص کنید که می‌خواهید با چه ویژگی شناخته شوید، آسان‌تر می‌توانید کارها و پروژه‌هایی را که در سبک شخصی شما تعریف نشده کنار بگذارید و در عوض بر فعالیت‌هایی متمرکز شوید که با تصویر شما در سازمان هماهنگ است.
با‌این وصف چگونه می‌توان یک سبک مديريت ‌ایجاد کرد؟ من و همکار نویسنده ام دیو اولریش، پنج مرحله را در باب‌این موضوع ارائه می‌دهیم.
1- قصد دارید طی سال آینده به چه نتایجی دست یابید؟
اولین کاری که باید انجام دهید ‌این است که از خود بپرسید «طی 12 ماه آینده، نتایج مهمی ‌که می‌خواهم در محل کار ارائه دهم، چیست؟» منافع چهار گروه زیر را مد نظر داشته باشید:
• مشتریان
• سرمایه‌گذاران
• کارمندان
• سازمان
زمانی من و دیو با یکی از مدیران اجرایی بسیار با استعداد و زحمتکش که او را در‌اینجا تریشیا می‌نامیم کار می‌کردیم. کارآیی بسیار قابل توجه و موفقیت‌های او در نقش‌های مختلفی که در سازمان‌ایفا می‌کرد (او مسوول حسابرسی، مهندس فرآیندها و مدیر خدمات مشتریان بود) باعث شد که او به سمت مدیر عاملی ارتقا یابد که به‌این ترتیب، مسوولیت بزرگ‌ترین و مهم ترین کارهای شرکت بر عهده او قرار می‌گرفت. از آنجا که‌این اولین سمت بزرگ او در زمینه رهبری بود و لازم بود که با مجموعه‌ای از انتظارات پیچیده در سازمان روبه‌رو شود، به خوبی می‌دانست که برای هدایت دیگران نیاز به تفکر و کنکاش بیشتری دارد. خلاصه، او می‌دانست که نیاز به یک سبک رهبری جدید دارد و از ما خواست تا در‌این رابطه به او کمک کنیم.
ما از تریشیا خواستیم تا کارش را با تمرکز بر انتظارات مشتریانی شروع کند که به آنها خدمات ارائه می‌شد و بر موضوعاتی که نقاط قوت او تلقی می‌شد و کارمندان از آن آگاه بودند متمرکز نشود. در‌ایجاد سبک مديريت، فقط نتایج مهم هستند. با وجود‌اینکه نشان دادن استعدادهای ذاتی بخش مهمی‌از تعیین سبک مديريت محسوب می‌شود، اما روشن کردن انتظاراتی که از شما وجود دارد باید نقطه شروع کار باشد.
2- می‌خواهید با چه ویژگی‌هایی شناخته شوید؟
تریشیا می‌دانست که تصور عموم از او یک فرد فنی و سخت‌کوش، اما در عین حال سرد و غیرصمیمی ‌است. او می‌دانست که‌این ویژگی‌ها جزئی از سبک مديريت او محسوب می‌شود، اما او نیاز به داشتن تصویر واضح‌تری از ویژگی‌های یک مدیرعامل داشت. با‌این فکر، تریشیا تصمیم گرفت شش معیار را برگزیند که بین ویژگی‌های طبیعی او و آنهایی که برای سمت جدیدش خطر آفرین بود، تعادل‌ایجاد کند. سپس شش معیاری که انتخاب کرده بود را با رييسش، دوستانش و برخی از کارمندان بسیار معتمدش در میان گذاشت. او به سادگی از آنها می‌پرسید «آیا‌اینها همان ویژگی‌هایی هستند که یک شخص به عنوان مدیرعامل باید از خود نشان دهد؟» پاسخ‌های آنها به او کمک کرد تا آنقدر لیست خود را بازنگری کند تا‌اینکه در نهایت به ویژگی‌های زیر
دست یافت:
• دارای حس همکاری
• اندیشمند
• مستقل
• خلاق
• نتیجه گرا
• استراتژیست
3- هویت خود را تعریف کنید
گام بعدی، ترکیب کردن‌این شش کلمه به سه عبارت دو کلمه‌ای است که نشانگر هویت مطلوب شما باشد. این کار باعث می‌شود که تعریف عمیق‌تر و منسجم‌تری از خود‌ایجاد کنید: موضوع فقط‌این نیست که می‌خواهید با چه ویژگی شناخته شوید، بلکه مهم ‌این است که چه کارهایی باید انجام دهید تا به آنجا برسید. به عنوان مثال، حرکت آرام، با حرکت خستگی‌ناپذیر تفاوت دارد. وقتی سعی می‌کنید ‌این شش ویژگی را با هم ترکیب کنید سبک رهبری شما متبلور می‌شود.
تریشیا‌ این شش شاخص را به صورت زیر با هم ترکیب کرد:
• خلاق بودن با حفظ استقلال
• داشتن حس همکاری با دیگران به صورت اندیشمندانه
• نتیجه گرا بودن به صورت استراتژیک
تریشیا‌ این نتیجه را در ارتباط با چند نفر از همکارانش امتحان نمود و آنچه دریافت‌این بود که (خلاق بودن با حفظ استقلال و نتیجه گرا بودن به طور استراتژیک) به همراه آنچه او می‌توانست توسط کوشش سازمان یافته یعنی (همکاری با دیگران به صورت حساب شده و اندیشمندانه) انجام دهد، همان سبک مديريت او را تشکیل خواهد داد. تریشیا خوشحال بود که با‌این کار هم توانست بفهمد در حال حاضر چگونه رهبری است و هم ‌اینکه می‌خواهد در آینده چه ویژگی مديريتي
داشته باشد.
4- عبارت سبک مديريت خود را بسازید سپس آن را امتحان کنید.
در‌این گام، یک عبارت سبک مديريت بسازید و دو قسمت آن را با عبارت «برای ‌اینکه» به هم ربط دهید. یعنی عبارت زیر را پر کنید:
من می‌خواهم با ویژگی‌هاي ... شناخته شوم برای آنکه بتوانم ... را ارائه نمایم.
عبارت سبک مديريت تریشیا چنین بود: «من می‌خواهم با ویژگی‌های خلاق بودن با حفظ استقلال و نتیجه‌گرا بودن به طور استراتژیک شناخته شوم برای آنکه بتوانم سودآوری قابل توجهی برای شرکت ارائه نمایم.»
پس از آنکه عبارت سبک مديريت خود را تهیه نمودید، سه سوال زیر را از خود بپرسید و بررسی کنید آیا عبارت شما نیاز به تجدید نظر دارد:
• آیا هویت‌ این سبک مي‌تواند به بهترین وجه تشریح ‌کند من چه کسی هستم و چه کاری می‌توانم انجام دهم؟
• آیا هویت‌ این سبک همان چیزی است که از نظر سازمانی و از دید سهامداران ارزش ‌ایجاد می‌کند؟
• با نشان دادن‌ این سبک از خود، چه خطراتی را می‌پذیرم؟ آیا می‌توانم با ‌این سبک زندگی کنم؟
پس از‌ این تمرین، تریشیا خوشحال بود که به سبک مديريت خاص خودش دست یافته که متناسب با نقش او در سازمان و تحقق اهداف سازمان است.
5- به هویت سبک خود واقعیت ببخشید.
برای اطمینان از ‌اینکه سبک مديريت که با آن شناخته می‌شوید در فعالیت‌های روزانه شما نیز نمود دارد، ‌این موضوع را با افراد نزدیک به خود چک کنید. آیا آنها نیز شما را همان‌طور می‌بینند که شما می‌خواهید آن گونه باشید؟ اگر می‌گویید انعطاف پذیر و در دسترس هستید، آیا نظر بقیه هم همین است؟
بعد از آنکه تریشیا سبک مديريت خود را مشخص کرد، آن را با بقیه در میان گذاشت؛ او به بقیه گفت که به عنوان مدير سعی در تکامل خود دارد و از آنها خواست به او به خصوص درباره تلاش‌هایش برای بهبود حس همکاری با دیگران فیدبک بدهند.
تریشیا معتقد است تمرین ساختن سبک مديريت و داشتن انضباط روزمره جهت تحقق آن، باعث شد که او بر مهم ترین چالش‌های نقش جدید خود در سمت فعلی متمرکز باقی بماند. برای اطمینان از ‌اینکه سبک مديريت شما ‌ایستا نیست، باید همواره در جهت تکامل آن در پاسخ به انتظارات مختلفی که در زمان‌های گوناگون در زندگی حرفه‌ای‌تان با آن مواجه هستید تلاش کنید.
در محیط‌های کاری شاهد بوده‌ایم که رهبرانی که خود آگاهی داشته اند و در جهت تکامل سبک مديريت شان گام برداشته اند، بیشتر احتمال داشته که موفقیت درازمدت کسب نمایند و از زندگی کاری خود لذت بیشتری ببرند.

بهترين راه افزايش درآمد چيست؟

ارزیابی یک فروش موفق
مترجم: محمود بیگلری
هر فروشی، هرچند بزرگ که رضایت مشتری را جلب نکند یا سود مناسبی نداشته باشد، اهمیت چندانی برای کسب‌وکار شما نخواهد داشت.

اکثر شرکت‌ها زمان کافی را برای بررسی تمام عوامل مؤثر در فروش خود صرف نمی‌کنند و تلاش نمي‌كنند كه اشتباهاتشان را جست‌وجو کنند، نقاط قوت خود را بشناسند و بفهمند چگونه بهتر عمل کنند.
تصور اینکه هر فروشی برای مشتری یا برای فروشنده منفعت دارد اشتباه است.
دلایل متفاوتی وجود دارند که باید استراتژی فروش (sales strategy) سازمان تان را به طور پیوسته ارزیابی و بازنگری کنید. سه دلیل رایج در این زمینه عبارتند از: کالاهای مرجوعی بیش از حد، حاشیه سود ناچیز و از دست دادن مشتریان. فرقی نمی‌کند که سازمان شما ارائه دهنده خدمات مشاوره‌ای فوق تخصصی باشد یا سازنده سنتی کتری. این واقعیت در مورد تمام کسب و کارها یکسان است؛ «عامل کلیدی در کسب حداکثر سود، یافتن فروش‌هایی است که رضایت مشتریان را در بردارند و باعث رشد کسب و کار می‌شوند.»
راس لمباردو، ريیس شرکت پیک فعال در حوزه مشاوره فروش (EAK Sales Consulting)، اظهار می‌دارد: «قبل از بررسی عوامل بیرونی باید به عناصر درونی سازمان بپردازید. تعداد کمی‌ از شرکت‌ها فروش‌های ناموفق خود را بازنگری می‌کنند. متاسفانه حتی تعداد کمتری، فروش‌های موفق خویش را بررسی می‌کنند. کمتر اتفاق می‌افتد که وقتی یک فروش موفق داریم از خود بپرسیم: چه کاری را درست انجام دادیم؟ که برای فروش‌های بعدی هم آن كار درست را تکرار کنیم.»
لمباردو عقیده دارد اکثر شرکت‌ها زمان کافی را برای بررسی تمام عوامل مؤثر در فروش صرف نمی‌کنند- یعنی تلاش نمی‌کنند اشتباهاتشان را جست‌وجو کنند، نقاط قوت خود را بشناسند و بفهمند که چگونه بهتر عمل کنند. یک مدیر فروش یا فروشنده خوب همیشه این دو سوال را از خود می‌پرسد: آیا این فروش به نفع خریدار بود؟ به نفع ما چطور؟
روش سنجش فروش موفق:
1- آیا مشتری راضی است؟
بخشی از انجام یک فروش خوب، فهمیدن این نکته است که «مشتری در خریدش به دنبال رفع چه نیازی است.» اینگونه تصور کنید که در ابتدا مشتری در موقعیت A است و با خرید محصول یا سرویس شما می‌خواهد به موقعیت B برسد. برای مثال، اگر مشتری یک سرویس تخصصی از شما می‌خرد، قصد دارد درآمد خود را افزایش دهد، هزینه‌ها را کاهش دهد یا سهم بیشتری در بازار به دست آورد (موقعيت B).
با جمع‌آوری اطلاعات دقیق در مورد نظر و نیاز مشتری قبل از فرآیند فروش، قادر خواهید بود تا پس از انجام فروش توفیق خود را در رفع نياز آنها بررسی کنید. در این بازنگری می‌توانید موفقیت خویش در تعریف درست نیاز و راه رفع آن را از مشتری نیز جویا شوید.
لمباردو عقیده دارد یک روش مفید در ارزیابی فروش در نظر گرفتن هر فروش به شکل یک مطالعه موردی (case study) است. این روش به شما کمک خواهد کرد تا از ابتدا خط مشی روشن و مدونی برای اقدامات خویش در نظر گرفته و بدانید که دقیقا به دنبال چه هستید.
2- ارتباط مؤثر با مشتریان برقرار کنید.
برای ارزیابی فروش ایجاد یک راه ارتباطی دائم با مشتریان ضروری است. انجام این کار احتیاج به مقدار کمی ‌نیروی انسانی و مهارت دارد. ارسال نظرسنجی‌های کلی و گسترده به تمام مشتریان روش مناسبی برای استخراج اطلاعات مورد نیاز، از جمله میزان رضایت آنان، نیست. برای مثال شرکت جمکیتی، جواهر فروش سفارشی‌ساز آنلاین (GemKitty online retailer) را در نظر بگیرید. این شرکت به مشتریانش این امکان را می‌دهد تا مدل مورد نظرشان را به صورت آنلاین طراحی کنند. سپس صنعتگران شرکت طرح نهایی را در کارگاه شرکت می‌سازند. به همراه کالا یک یادداشت دست نویس به دستخط صنعتگر همان کالا برای مشتری ارسال می‌شود. این یادداشت حاوی اطلاعات جالبی از نحوه ساخت آن کالا، حتی نوع چای نوشیده شده توسط جواهرساز در زمان ساخت، است. بعد از چند هفته شرکت اقدام به ارسال یک پرسشنامه به همان دستخط می‌کند. مشتری به راحتی نویسنده پرسشنامه را شناخته و با داشتن حس آشنایی قبلی به سوالات نظرسنجی با رغبت بیشتری پاسخ می‌دهد. در پایان به جهت قدردانی از مشتری یک کارت هدیه 15 دلاری نیز برای او ارسال می‌شود. مدیر این شرکت می‌گوید: «ما تمام سعی‌مان را می‌کنیم تا با مشتریان ارتباط برقرار کرده و نظرات آنها را در کار خود لحاظ کنیم.»
لمباردو پیشنهاد می‌کند که جمع‌آوری اطلاعات بايد به آرامی ‌صورت گیرد. به بیان دیگر، با درخواست اطلاعات زیاد از ابتدا، باعث مزاحمت و رنجش مشتری می‌شوید و این امر می‌تواند به عدم پاسخ از جانب او منجر شود. اما، با پرسیدن سوالات درست و مناسب و حتی پیشنهاد ارائه تخفیف در خرید بعدی مشتریان رغبت بیشتری به پاسخگویی نشان می‌دهند.
پرسیدن سوالات درست و مناسب در پرسشنامه‌ها امری ضروری است. لمباردو اظهار می‌دارد: «در بسیاری از موارد سوالات پرسشنامه‌ها بی‌فایده هستند. به این دلیل که از رتبه‌بندی جواب‌ها بر پایه 1 تا 10 استفاده می‌کنند. افراد در این گونه موارد مقایسه‌ای، تنبل بوده و معمولا گزینه 10 را انتخاب می‌کنند.» پرسیدن سوالات غیرگزینه‌ای (یا به‌نوعی تشریحی) به مراتب بهتر است. به عنوان مثال: «آیا ما را به دوست یا همکار خود پیشنهاد می‌دهید؟» یا این سوال برگزیده لمباردو «با توجه به تجربه و شناخت خود از ما، آیا دوباره از ما خرید خواهید کرد؟»
اگر پاسخ منفی است، علت را سوال می‌کنید. در بیشتر مواقع مشتریان علت را به شما خواهند گفت. طفره رفتن از جواب می‌تواند بدلیل نداشتن وقت یا نوعی احساس نگرانی از عواقب پاسخ باشد. راه حل، تغییر سوال و جویا شدن از چگونگی بهتر شدن فروش بعدی است. این را بدانید که اگر سوال درست و مناسب نپرسید هرگز جوابی از مشتری دریافت نخواهید کرد.
3- حاشیه سود را به درستی تعیین کنید.
اگرچه رضایت مشتری در موفقیت بلند مدت کسب و کار نقش تعیین کننده‌ای دارد، عامل حاشیه سود به مراتب مهمتر است. حتی اگر سازمان شما دارای پروسه فروش موفقی است، کسب و کار شما می‌تواند درگیر مشکلات ناشی از کاهش حاشیه سود یا افزایش هزینه‌ها باشد.
لمباردو می‌گوید: «فروش شما می‌تواند بسیار زیاد باشد، اما همچنان به سمت ورشکستگی پیش بروید. ندانستن حاشیه سود هر واحد از فروش بی‌مبالاتی بزرگی است. اگر حاشیه سود مناسبی ندارید باید علت را جویا شوید. آیا مقدار تخفیفات بیش از حد است یا هزینه‌ها بسیار بالا است؟»
در هر صورت، چاره کار شناسایی و کنترل است. اگر تخفیف‌های شرکت شما بیش از حد است، احتمالا ریشه در فرهنگ سازمان
(corporate culture) دارد که باعث قیمت‌گذاری نامناسب شده است. لمباردو می‌افزاید: «در کسب و کارهای کوچک معمولا این مشکل از رده‌های بالا، عمدتا صاحب اصلی، شروع می‌شود. من همیشه از کارکنانم می‌پرسم که اولین و بهترین راه افزایش درآمد شما چیست؟ تقریبا جواب همه این است که از ريیس (من) باید پرسید. جواب من این است: نه، دست از تخفیف دادن بردارید.»
برای ایجاد و حفظ حاشیه سود، باید میزان ارزش ارائه شده توسط کسب‌وکار خود را افزایش دهید. بدین منظور باید وجوه تمایز کالا یا سرویس خود را در مقایسه با رقیبان، شناسایی و ایجاد کنید. سپس، مزایای استفاده از کالا یا سرویس متمایز خویش را به مشتری انتقال دهید.
4- با مشکلات مستقيما روبه‌رو شوید.
بدون شک کسب‌و‌کار شما با بعضی از مشتریان به مشکلاتی برخواهد خورد که بايد با درایت با آن برخورد کنید. مدیر شرکت جمکیتی زمانی را به یادمی‌آورد که یکی از مشتریانش با درج اشتباه آدرس خود باعث ارسال سفارش به جای دیگری شده بود. پس از دریافت نکردن کالا، مشتری با عصبانیت و عدم پذیرش خطای خود درخواست ارسال فوری سفارش خود را داشت.
بنا به نظر لومباردو، شرکت شما در بلند مدت پول بیشتری از دست خواهد داد، اگر شما به مسائلی از این دست توجه نکنید. با این فلسفه، جمکیتی با وجود زیانی که کرده است، قطعه دیگری جواهر به زن تحویل می‌دهد.

راهنمايي برای هدف‌گذاری و رسيدن به اهداف

نویسنده: دن کارلسون
مترجمان: شادی اشرف‌زاده و امید شکیبا
آيا اهدافي براي خود تعيين مي‌كنيد يا دست كم یک تصمیم جدي در سال می‌گیرید، يا از اين كارها طفره می‌روید چون هیچ وقت کاری را به انجام نمی‌رسانید؟ يا شاید هدف‌های اشتباه تعیین كرده و رويكرد نادرستی برگزیده باشید.

در حالی که روش كامل و بي‌نقصي برای هدف‌گذاری وجود ندارد، ولی راه‌هایی هست که شانس موفقیت‌تان را افزایش دهد. راهنمايي‌هاي زير حاصل تجربه شخصی (بهترین آموزگار) است.
1 - تنها چند هدف معنی‌دار که براي رسيدن به آنها جدی هستید، تعیین کنید. اهدافی که اگر بدان‌ها دست يابيد، در زندگی شما تاثیر زيادی خواهد داشت.
2 - در اين باره که در آینده مي‌خواهيد كجا باشيد تفکر کنید و اهدافي تعيين كنيد كه شما را به آن جهت سوق می‌دهد.
3 - وقتی هدف‌ها مشخص شد، روی مهم‌ترین هدف (هدف اصلي) تمرکز کنید.
4 - برنامه گام به گام و تفصیلي بنویسید که چگونه به هدف اصلي خواهید رسید.
5 - هر اندازه که وقت، انرژی و اشتياق اجازه می‌دهد، روی اهداف فرعی کار کنید.
6 - تمام اهداف خود را دو هفته یکبار يا ماهانه مرور كنيد. هدف اصلي را روزانه يا حداقل هفتگی مرور نمایید.
7 - اگر نظرتان در مورد هدفي تغيير كرد، آمادگي و تمايل خط كشيدن روي آن را داشته باشيد.
8 - برای اینکه مسیر را ادامه دهید و به هدفتان نزدیک‌تر شوید، پاداش يا مجازات، يا هر دو را تعیین کنید. (مجازات از پاداش موثرتر است.)
9 - برای پاسخگو كردن خود از همسر، شریک، دوست، همکار يا خویشاوند كمك بگيريد.
همواره یک يا دو هدف بسيار معنادار وجود دارد، مثل يافتن شغل جدید يا شروع كسب‌وكار، يا پرداخت بدهی، خرید خانه جدید، يا ادامه تحصيل برای دريافت مدرک. اینها انواع اهدافی هستند که اگر بدان‌ها برسید تاثیر زيادی بر زندگیتان دارد. بیشترین توجه را به این اهداف معطوف كنيد، اما مطمئن شويد تمام اهداف معنادارند؛ اهدافی که براي دستيابي به آنها شور و شوق پيدا مي‌كنيد.
برای دستيابي به هدف اصلي خود، فكر مي‌كنيد چه گام‌هایی بايد بردارید و در چه زماني می‌خواهید به آنها برسید؟ لازم نیست دقیقا بدانید چگونه به هدفتان می‌رسید، فقط لازم است گام‌ها را به خوبی تعریف كنيد.
با هدفی که در ذهن دارید شروع کنید
به اين منظور فهرستي تهیه نمایید که با هدفتان شروع می‌شود- نتیجه نهایی، هدف انجام شده است - و گام به گام به عقب برگردید. در هر مرحله، محاسبه کنید چه گامي پیش از این لازم است و آن را بنویسید. فهرستي از کارها خواهيد داشت که در رسیدن به اهداف هدایت‌تان می‌کند. مثل فهرست نمونه زير براي نوشیدن یک فنجان قهوه عالي
* نوشیدن قهوه
* ریختن قهوه در لیوانم
* برداشتن لیوان از گنجه
* درست کردن یک قوری قهوه
ممکن است نياز به گام‌هاي دیگری باشد؛ مثل خرید قهوه از مغازه، ساییدن حبه‌ها، شاید جست‌وجو برای قهوه‌ساز يا پر كردن باك بنزين خودرو تا بتوانم به مغازه بروم و آنچه نياز دارم بخرم. مجبور نیستيد جزئيات را يادداشت كنيد، تنها طرح کلی كافي است.
وقتی فهرست آماده شد آن را باز‌نویسي مي‌كنم، به طوري كه نخستين عمل من (درست کردن قوری قهوه) در ابتدا و هدف نهایی (نوشیدن قهوه) در آخر نمايان ‌شود. پس هدفم برای این هفته مي‌تواند جست‌وجوی قهوه‌ساز باشد. هفته آینده قهوه‌ساز مي‌خرم که به خرید دانه قهوه منجر می‌شود، سپس جست‌وجو و خرید مخلوط كن دانه قهوه و غيره. من با نخستين عمل شروع كرده و چیزهایی را که برای رسیدن به آن نياز دارم کشف می‌کنم. سپس، کارم را با عمل دوم شروع می‌کنم، در نهایت، به نوشیدن یک فنجان قهوه عالي مي‌انجامد.
انعطاف‌پذیر باشید
همانطور که پیش می‌روید، برنامه و تاریخ‌ها را مطابق نتايج‌تان تنظیم کنید. اگر فهمیدید یک مرحله از قلم افتاده، آن را به برنامه اضافه کنید. انعطاف‌پذیر باشید و بر اساس نيازها و شرایط تغییر کنید. برنامه خود را تعديل كنيد به طوري‌كه همیشه به جلو حرکت می‌کنید. اگر گیج شدید که به چه گام‌هايي نياز است، آدم‌هايي که به اهداف شما رسیدند را بيابيد يا درباره آنها بخوانید و از آنها ياد بگیرید.
پاسخگويي - رمز موفقیت
مهم است در برابر يك فرد مسوول باشید. اكثر بزرگسالان نمي‌توانند خود را پاسخگو نگه‌دارند. بنابراین شریکی بيابید که به او اعتماد دارید و اهداف خود را به او بگویید و يك بار در هفته پیشرفت كار را با وي چک کنید.
چک کردن با یک فرد هر هفته، هرگز برای تحریک من کافی نبوده است. برای همسر يا دوست صمیمی مشکل است که شما را پاسخگو نگه‌دارد. بنابراین، تعيين پاداش مشخص بعد از رسيدن به یک هدف يا مرحله معين می‌تواند اثربخش باشد.
به شما پیشنهاد می‌کنم یک تکلیف هفتگی يا دو هفته یکبار تنظیم نمایید که کمک کند به هدف اصلي خود برسید. اگر موفق نشوید به تعهد خود عمل کنید، باید مجازاتي در نظر بگيريد.  تعیین مجازات برای نرسیدن به هدف يا مرحله خاصي در فرآیند بسيار موثر است، چون آدم‌ها بيش از كسب لذت، به فرار از درد و رنج اهميت مي‌دهند. شايد فکر کنید اگر هدف مهم باشد، ما به صورت خودکار تحریک می‌شویم تا اقدام پيوسته برای رسیدن به آن انجام دهیم. متاسفانه، همیشه چنین نیست، چون مردم از تغییراتي که اغلب دردآور باشد، پرهیز می‌کنند. هنگام انتخاب مجازات دقت کنید: قبل از انتخاب بهترين مجازات، چند تايي را امتحان کنید. اگر مجازات خیلی سختگیرانه يا ضعیف باشد، اثربخشي نخواهد داشت.
برخي مجازات‌هاي موثر
* تماشا نكردن بازی فوتبال یکشنبه
* تماشا نكردن برنامه تلویزیوني مورد علاقه هفتگی شما
* عدم‌استفاده از کامپیوتر به مدت یک هفته
* قطع تلفن‌های غیرضروری به مدت یک هفته
* نرفتن به رستوران مورد علاقه شما
هر آنچه که انتخاب مي‌کنید، باید 100‌درصد متعهد به انجام آن باشید. یعنی، باید با شریک خود کاملا روراست باشید. اگر دروغ بگویید، تنها خودتان را گول می‌زنید. دروغ گفتن کنترل شما را برای رسیدن به هدفی که تعيين مي‌كنيد کاهش می‌دهد. بر خود آسان نگیرید.  زندگی سرشار از اختلالات و اغتشاش است، ولی اگر این راهنمايي‌ها را آزمون کنید، فکر می‌کنم در مسیری قرار می‌گیرید که بهترین سال را در پیش دارید. همانطور که اين ضرب‌المثل مي‌گويد: «مشکل بتوان به مقصد رسيد وقتی نمی‌دانید کجا می‌خواهید بروید.» حالا هدف‌گذاری کنید و براي رسيدن راه بيفتيد