پنج گام براي ارزیابی ایده و فرآیند توسعه کسب و کار

پنج گام براي ارزیابی ایده و فرآیند توسعه کسب و کار
از شكل‌گيري ایده تا ايجاد کسب و کار

مترجمان: حسن صدیقی، زینب اسدیان
یک جنبه مهم کسب‌وکار موفق چگونگی ارزیابی شما از یک ایده یا مفهوم (پروژه) تجاری و نیز نحوه پیشبرد پروژه و ایجاد کسب‌وکار ( در صورت اتخاذ تصمیم برای اجرا) است. 5 گام زیر فرآیند ساده‌ای را که شما می‌توانید دنبال کنید، بیان می‌کند. این گام‌ها یک ساختار غیرقابل انعطاف که لزوما بایستی از آنها پیروی کرد، نمی‌باشند. بلکه آنها موضوعاتی را که نیاز است شما مورد توجه قراردهید و نیز زمان توجه به این موضوعات را تعیین می‌کنند.

گام ا- کشف، شناسایی و ارزیابی ایده اولیه
ایجاد یک ایده تجاری جدید می‌تواند منابع متنوعی داشته باشد. فارغ از زمینه پیدایش ایده، شما ممکن است تمایل به استفاده از روش ذیل برای اجرای ایده تجاری خود داشته باشید. (این نکته نیز قابل ذکر است که) در هر لحظه طی گام‌های 1 و 2 شما ممکن است به این نتیجه برسید که ایده شما مناسب نبوده و آن را کنار بگذارید.
• از طریق کمیته پروژه: ایجاد یک کمیته پروژه خوب مستلزم گرد هم آوردن افرادی است که در توسعه کسب و کار مهارت دارند. این کمیته پس از بررسی ایده/ فکر، در صورت مناسب بودن آن اقدام به ایجاد و تکمیل کسب و کار خواهند کرد.
• فرمول بندی ایده(ها) یا فکر(ها): ایده/ فکر تجاری خود را تعریف و مزیت‌های آن را تشریح کنید. ایده شما ممکن است شامل تکمیل یک نیاز ارضا نشده (تکمیل نشده) در بازار باشد. این نیاز می‌تواند از طریق ارائه یک محصول جدید، ارائه محصول موجود با شکل جدید، تولید یک محصول بهتر یا ارزان‌تر نسبت به رقبا یا سایر روش‌هایی باشد که می‌تواند منجر به ایجاد ارزش افزوده شود. به خاطر داشته باشید یک ایده فقط زمانی مناسب است که مردم برای خدمات یا محصولاتی که این ایده به آنها عرضه می‌کند، حاضر به پرداخت پول به شما باشند.
• شناسایی مدل‌های کسب و کار یا سناریوهای جانشین برای ایده(ها): یک مدل کسب و کار تشریح می‌کند که کسب و کار در تولید یک محصول یا خدمت و ارائه آن به مشتری چگونه عمل خواهد کرد. یک سناریوی کسب و کار تدوین منطقی از عناصر اصلی کسب و کار است که از تدارک مواد اولیه شروع و به فروش محصول نهایی منتهی می‌شود و تمامی‌مراحل بین آنها را نیز در برمی‌گیرد.
• بررسی ایده/ فکر و سناریوهای کسب و کار جانشین: یک بررسی غیررسمی‌اولیه در مورد صحت ایده‌تان انجام دهید. در ابتدا این پروسه ممکن است که بیش از یک سری تلفن زدن به افراد مطلع بیشتر نباشد. (در این حالت متوجه می‌شوید) آیا ایده تان دارای معنا و مفهوم است؟ سناریوها و مدل‌های کسب‌و‌کار را برای مطالعه بیشتر شناسایی کرده و آنهایی را که مناسب نیستند، حذف کنید.
• بررسی رسمی: شما ممکن است برای ارزیابی رسمی‌ایده و سناریوها یا مدل‌های مختلف خود از ارزیابی‌های رسمی‌مانند مطالعات مقدماتی امکان سنجی یا مطالعات بازاریابی استفاده کنید. این موضوع ممکن است مستلزم استفاده از مشاوران بیرونی برای بررسی جنبه‌های مختلف پروژه باشد. این امر نیز ممکن است باعث حذف سناریوها/ مدل‌های اضافی یا شناسایی سناریوها/ مدل‌های جدید شود.
• پالایش سناریوها: سناریوهایی را که مناسب هستند برای مطالعه بیشتر انتخاب کرده و سایر سناریوها را حذف کنید. همان‌طور که شما در گام (1) حرکت می‌کنید، باید دو اقدام را انجام دهید.
1- از طریق فرآیند حذف شما تعداد سناریوها/ مدل‌های مدنظر را کاهش خواهید داد.
2- پالایش کنید و سناریوها/ مدل‌های باقیمانده را به صورت تفصیلی تشریح کنید.

گام 2- بررسی و ارزیابی ایده/ مفهوم و سناریو/ مدل
• پالایش بیشتر سناریوها/ مدل‌های کسب و کار: چنانچه شما هر یک از ارزیابی‌های رسمی‌فوق الذکر را انجام داده باشید، اطلاعاتی کسب می‌کنید که می‌توانید برای پالایش بیشتر سناریوها/ مدل‌های خود استفاده کنید.
• انجام مطالعات امکان سنجی: مطالعه امکان سنجی یک ارزیابی جامع و تفضیلی از پروژه کسب‌و‌کار شما در جنبه‌های مختلف بازار، عملیات، فنی، مدیریتی و مالی ارائه خواهد داد. این عوامل در ارزیابی اقتصادی پروژه شما مدنظر قرار خواهند گرفت.
• تحلیل مطالعه امکان سنجی: زمانی که شما مطالعه امکان سنجی را دریافت کردید اولین گام این نیست که بررسی کنید که آیا پروژه را شروع کنید یا خیر، بلکه شما نیاز دارید جامعیت و صحت این مطالعه را تعیین کنید. آیا این مطالعه موضوعاتی را که شما می‌خواستید، بیان کرده است؟ آیا در این مطالعه بررسی کاملی در مورد موضوعات اصلی انجام شده است؟ فرضیات و نتایج این مطالعه را به چالش بکشید. تنها زمانی که شما بپذیرید این مطالعه کامل و جامع می‌باشد، می‌توانید به گام سوم بروید.
• پالایش بیشتر ایده و سناریو/ مدل: قبل از اقدام به اجرا، ممکن است شما به مطالعه بیشتری در خصوص جنبه‌های گوناگون پروژه کسب‌و‌کار نیاز داشته باشید. این احتمال وجود دارد که مطالعه امکان سنجی موضوعات جدیدی را که شما نیاز دارید، پوشش نداده باشد. این امر ممکن است نیازمند این باشد که با مشاورانتان برای توسعه و گسترش محدوده اولیه مطالعه امکان سنجی مذاکره کنید.

گام 3- تصمیم به اجرا یا عدم اجرا
این مهم‌ترین گام در کل فرآیند توسعه کسب‌وکار می‌باشد. شما فقط یکبار مسیر ایجاد یک کسب‌و‌کار را شروع می‌کنید و برگشت از این مسیر مشکل است. اگر شما شبهات یا محدودیت‌های پروژه را حل نکرده‌اید، نبايد اقدام به اجرای پروژه کنید.
شما ممکن است دریابید که نظرات مختلف در کمیته وجود دارد. برخی اعضا ممکن است تمایل به حرکت به سمت جلو داشته باشند درحالی که دیگران ممکن است بخواهند به آن پایان دهند. این امر غیرعادی نیست. هر گروه بايد نگاه صادقانه‌ای به مباحث و استدلالات طرف مقابل داشته باشد.
اگر این موضوعات حل نشوند نیازمند این است که طرفین بدون داشتن هیچ احساس ناخوشایندی، از نظرات خود منصرف شوند. در این هنگام اعضاي باقی مانده باید تعیین کنند که آیا آنها تمایل به ایجاد کسب‌وکار دارند یا خیر.
تعهد به اجرای پروژه عامل مهم دیگری است که شما باید قبل از اجرای پروژه به آن توجه کنید. اغلب مبتدیان در بخش توسعه کسب و کار زمان و تلاش مورد نیاز برای شروع یک کسب و کار را به میزان قابل توجهی کمتر برآورد می‌کنند.
در این زمان ارائه تعهد مالی به وسیله اعضاي پروژه یک علامت مهم از میزان تعهد آنها به ایجاد کسب و کار می‌باشد. این گام منجر به انتخاب یکی از سه تصمیم احتمالی زیر خواهد شد:
1- تصمیم به اینکه پروژه مناسب بوده و (باید) آن را پیش برد.
2- تصمیم به مطالعه بیشتر یا آنالیز گزینه‌های احتمالی دیگر.
3- تصمیم به اینکه پروژه مناسب نبوده و آن را (باید) رها کرد.
گام 4- آماده سازی برنامه کسب‌و‌کار و اجرای آن
اگر تصمیم شما براین شد که کسب‌و‌کاری را ایجاد کنید، ضرورت خواهد داشت یک برنامه کسب‌و‌کار آماده سازید. برنامه کسب و کار یک نقشه یا طرح اولیه‌ای است از اینکه چطور شما کسب‌و‌کارتان را ایجاد خواهید کرد.
بسیاری از کسب‌وکار‌های آتی به علت اجرای نامناسب برنامه‌های کسب‌و‌کار با مشکلات یا شکست مواجه می‌شوند. این گام به تعهد و فداکاری نیازمند است. مشکلات پیش بینی نشده ایجاد خواهد شد. پافشاری شما حیاتی و مهم است.
برنامه کسب و کار شما شامل موارد ذیل می‌باشد (البته لزوما به این موارد محدود نمی‌شود):
• ایجاد یک ساختار قانونی
• تامین و تضمین دسترسی به بازار
• ایجاد و تامین سرمایه با فروش سهام
• به کارگیری مدیر/کارمند
• ساخت تسهیلات
• سایر

گام5- عملیات کسب‌وکار
حال که شما به صورت موفقیت آمیزی کسب‌و‌کار ارزش افزای خود را شروع کرده‌اید، کارتان نیز تازه شروع شده است. گروه‌های تولید‌کننده اغلب فراموش می‌کنند که وقتی برای اولین‌بار کسب و کار ایجاد می‌شود برای حفظ سلامت و ماندگاری کسب‌و‌کار باید به طور مداوم به آن توجه کرد.
عملیات اجرایی یک کسب وکار از شروع کسب و کار بسیار مشکل‌تر بوده و نیازمند مجموعه‌ای از مهارت‌های مختلف می‌باشد. بنابراین افرادی که کسب و کار را ایجاد می‌کنند ممکن است بهترین افراد برای مدیریت کسب وکار نباشند.
بنابراين 5 گام وجود دارد که به وسیله آنها می‌توانید یک ایده را گرفته و آن را تبدیل به یک کسب و کار ماندگار نمایید. این گام‌ها موفقیت شما را تضمین نخواهد کرد، هر چند آنها احتمال موفقیت‌تان را افزایش خواهند داد.

يافتن فرصت‌ها در اقتصاد آشفته

نویسنده: آلن اسميت
مترجم: امید شکیبا
اخيرا با افراد زيادي در سراسر آمريكا برخورد داشتم. آنچه كه شنيدم كاملا هراس‌آور بود. ظاهرا ركود اقتصادي فعلي در بعضي مناطق به «خاموش شدن كليدهاي برق» تشبيه شده است. كمترين اظهارنظر صريح و هراس‌آور همين است.

در عين حال هر روزه، در سراسر دنيا، اقتصاد با «سال‌هاي دهه 1930» يا «بحران بزرگ» مقايسه مي‌شود. مقايسه از منظر اشتغال، به معناي تعطيل شدن بسياري از مشاغل و كسب‌وكارها و رها كردن مزارع خانوادگي و جويندگان شغلي بود كه در سراسر كشور براي جست‌و‌جوي كار آواره جاده‌ها شده بودند. به عبارت ديگر، اين چالش‌برانگيزترين زماني است كه اغلب مردم تاكنون آن را تجربه كرده‌اند كه حتي تصورش اذهان مردم را به وحشت مي‌اندازد.
اين موضوع چه معنايي براي رهبري شركت‌ها مي‌تواند داشته باشد؟ قبل از هر چيز، يك ركود اقتصادي اثرات چندگانه بر كسب‌وكارها مي‌گذارد؛ گاهي به طور ناگهاني كوچك‌ترين موضوعاتي كه ممكن است شما اصلا به آنها توجه نمي‌كرديد، اكنون بزرگ‌ترين مساله شود. در واقع هر چيزي به نظر خارج از تناسب و فاجعه‌‌آميز به نظر خواهد رسيد. چالش پيش‌رو در اين موقعيت، حفظ بهره‌وري كارمندان، عملكرد شركت و رشد در مسير درست با وجود اين دوران مشقت‌بار است. بنابراين رهبران بايد براي اجراي شيوه رهبري مثبت و «برنده/برنده» و تا حد امكان فراهم كردن تمركز قوي‌تر روي مباني كسب‌وكار هوشياري به خرج دهند. اما اين موضوع دقيقا به چه مفهومي است؟
قبل از هر چيز، رهبران نياز به تشخيص و پذيرش اين واقعيت دارند كه ترس واقعا در دل و ذهن كارمندانشان وجود دارد. وقتي آنها نزديكان، دوستان و همسايگانشان و حتي نوجوانان و همسرانشان كه شغلشان را از دست داده‌اند مشاهده مي‌كنند، ‌عميقا متاثر مي‌شوند. در بسياري از موارد چون ركود اقتصادي بسيار سريع اتفاق مي‌افتد، خيلي‌ها آماده نيستند و به شدت با دوران مالي سختي روبه‌رو مي‌شوند.
همان‌طور كه شما مي‌توانيد انتظار داشته باشيد، استرسي كه كارمندان تجربه مي‌كنند، با تمركز داشتن در محل كار در چنين دوراني منافات دارد و معمولا نتيجه‌اش كاهش بهره‌وري و افزايش غيبت كارمندان به خاطر استرس و بيماري است. به علاوه افزايش تعداد حوادث، چه در منزل و چه در محل كار. بنابراين موضوع بسيار مهمي است كه روسا به كارمندانشان نشان دهند آنها را درك مي‌كنند، نگرانشان هستند و با ناراحتي و آشفتگي‌شان همدردي مي‌كنند. ايجاد حمايت‌هاي بيشتر براي مشاوره‌هاي عاطفي واقعا بسيار حياتي است خصوصا اگر ارائه اين خدمات در ميان برنامه‌هاي مساعدتي كارمندانتان موجود نباشد. بيشترين ثبات و سازگاري را تا حد امكان با پايبند بودن به امور روزمره‌اي كه برقرار كرده‌ايد، حفظ كنيد و از تغيير دادن هر سياست و عملي بپرهيزيد.
در همين زمان، رهبران تحت‌فشار، همچنين درگير مشكلات شخصي خود هستند و ممكن است حتي به تدريج به حالت هراس فرو روند. در نتيجه، بيشتر مديران به شيوه‌اي از رهبري كه بيشتر مبتني بر شيوه‌هاي غريزي و طبيعي‌شان است تا كاربرد مهارت‌هايي كه در مدت زمان آموزش‌شان از قبيل «رهبري نتايج-محور» فراگرفته‌اند، تكيه مي‌كنند. در عوض، اغلب آنها به دفترشان رفته درها را مي‌بندند و فراموش مي‌كنند كه در زمان‌هاي چالش‌برانگيز، ارتباطات شفاف و صريح بيش از هر زمان ديگري مورد نياز است.
به عنوان يك مدير، شما مسوول هستيد تا سازمان‌تان را در مسير درستي حفظ كنيد. رئوس مطالب زير به شما در عملي كردن و تمركز بر اصول اساسي كسب‌وكارتان كمك مي‌كنند:
* بقاي كسب‌وكار به نقاط قوت نياز دارد - وقت آن است كه اتكاي بيشتري به نقاط قوت كسب‌وكارتان بكنيد. بر تاييد طرح‌هاي ارزش‌مدارتان تمركز كنيد، با مشتريانتان در ارتباط باشيد و مسائل مالي‌تان را به دقت مديريت كنيد. در ذهن داشته باشيد كه تنها قدرتمندان باقي خواهند ماند.
* به كارمندان، با انگيزه نيروي تازه دهيد، اين واقعيت را در ذهنتان فرو كنيد كه كارآيي، كارآمدي و بهره‌وري بالاتر كارمندان براي رسيدن به هر موفقيتي راه‌حل كليدي است. ديدگاه و اهدافتان را تقويت كنيد، احساسات كارمندانتان را در مورد مسير استراتژيكي‌تان برانگيزانيد. آنها را در حل مسائل و تصميم‌گيري وارد كنيد. راه‌حل‌ها و نظراتشان را بپذيريد.... مديريت مشاركتي به روشي مناسب و مهم براي تقويت گروه‌ها است.
* بر نيازهاي مشتريان تمركز كنيد؛ از اين فرصت براي ارتباط نزديك داشتن با مشتريان استفاده كنيد. چه تغييراتي برايشان رخ داده است و شما چگونه مي‌توانيد كمكشان كنيد؟ اين مورد مي‌تواند منجر به توسعه محصولات يا خدمات جديد شود.
* مسافت بيشتري برويد؛ اين زمان‌ها براي هر كسي دوران دشواري است. مشخص كنيد سازمان شما چگونه مي‌تواند مسافت بيشتري براي مشتري‌ها طي كند. در ذهن‌تان داشته باشيد كه افراد مسن فاميل مي‌گويند «از هر دستي بدهيد از همان دست مي‌گيريد»؛ به عبارت ديگر روابط دوطرفه كليد اصلي موفقيت‌هاي بلندمدت است.
* در خدمات و محصولات غيرمولد بازنگري كنيد. اكنون زمان مناسبي براي تميز كردن منزل و خلاص كردن شركت يا سازمان‌تان از محصولات و خدمات غيرمولد يا مشتريان غيرسودده است. براي بازنگري در فهرست و تمركز بر مشتريان «A» تان وقت بگذاريد.
* براي فردا آمده باشيد. وقتي دور كسب‌وكار به مرحله رونق خود وارد مي‌شود احتمالا بيش از لزوم مهارت‌هاي جديد، تكنولوژي‌ها و خدمات جديد مورد نياز است. مطمئن شويد كه به طور خلاق و مستحكم برايش آماده‌ايد. راه‌هاي نويني براي برآورده كردن نيازهاي مشتريانتان بيابيد.
* شفاف باشيد. امنيت شغلي و شخصي موضوعي كليدي براي كارمندان در دوران يك اقتصاد سخت است. با كارمندانتان صادق و صريح باشيد. مكررا با آنها در ارتباط بوده و در هر موردي كه انجام مي‌دهيد، شفاف باشيد.
* نسبت به تصميم‌گيري‌هاي اثربخش اطمينان پيدا كنيد. اگر در حالتي مضطرب و استرس‌زا هستيد، تصميم‌گيري نكنيد. وقت صرف كنيد و همه جنبه‌ها و اثرات تصميم را بسنجيد. بلندمدت فكر كنيد.
* داده‌هاي سازماني را اصلاح كرده و بهبود ببخشيد. يك مرور و بررسي را هدايت كرده و اطمينان حاصل كنيد اطلاعات شما دقيق، معتبر و به روز است. بهترين تصميم‌ها زماني گرفته شده‌اند كه بر اساس اطلاعات خوبي بوده‌اند و توسط همه افراد مورد قبول و اعتماد بوده است.
* روابط فروشندگي مثبت برقرار كنيد. فروشندگان نيز در پاسخ گويي شركتي دارند و مي‌خواهند مطمئن باشند اطلاعاتي كه شما فراهم مي‌كنيد دقيق و صحيح هستند. در صورت نياز، مقدماتي براي برنامه‌هاي پرداختي متفاوت برقرار كنيد، اما هميشه صريح و صادق باشيد. آنها در زمان‌هاي سخت در كنارتان مي‌مانند.
در حالي كه ركود اقتصادي چالش‌برانگيز است، اما آن همچنين فرصتي‌هايي براي ابداع محصولات و خدمات، بسيج كارمندان در جهت يك ديدگاه مشترك و تقويت روابط مشتريان ايجاد مي‌كند. اين عوامل تجاري تضمين خواهد كرد كه سازمان شما يكي از «قدرتمندان باقي مي‌ماند.»
آلن اسميت؛ پژوهشگر اهل كانزاس سيتي كه درباره كسب‌وكارهاي كوچك در جهان تحقيق مي‌كند.

 

بازاريابي

بازاريابي
چه نکنیم؟
لیست آنچه نباید انجام داد

رافائل لویی ویتون و مایکل مادوک
مترجم : سید فرهاد نقیب
آیا می‌خواهید بیشتر نوآور باشید؟ انجام تمام کارهایی که وقت و انرژی شما را تلف می‌کند متوقف کنید.

وارن بافت می‌گوید: «تفاوت بین افراد موفق و افراد بسیار موفق در این است که افراد بسیار موفق به خیلی چیزها «نه» می‌گویند.»
ما به لیست‌ها علاقه داریم. ما دوست داریم چیزها را زیر هم بنویسیم و آنها را چک کنیم. در زندگی پرشتاب امروزی، لیست‌ها کارها را راحت می‌کنند و ما را در مسیر صحیح حرکت نگه می‌دارند و ما را از انجام واقعی کارها مطمئن می‌سازند. آنها به ما اجازه می‌دهند تا تفکر در یک مورد را متوقف کنیم و به تفکر در مورد دیگری بپردازیم.معمولا مردم در آغاز سال نو در سراسر جهان به تدوین استراتژی برای سال جدید می‌پردازند. بنابراین ما به شما می‌گوییم چرا به جای لیست آنچه باید انجام داد‌، لیست آنچه نباید انجام داد را تهیه نمی‌کنید؟ به عبارت دیگر بر ضروریات تمرکز کنید نه بر چیزهای مهم.آسان است که شما وقتتان را برای چیزهای مهم بگذارید – برای مثال‌، ارائه یک محصول جدید به منظور ارضاي تمایل کارکنان بخش فروش به پیشنهاد محصول جدید به خریداران. اما لزوما این کار نمی‌تواند اثربخش و الهام بخش باشد. به عبارت دیگر، این کار ضروری نیست.در مقابل، ایجاد فرهنگ تجلیل از شکست یک باور ضروری است که می‌تواند تمام امور سازمان را شکل دهد، زیرا که اگر کسی در سازمان ریسک‌ها را بر عهده نگیرد، سازمان هیچگاه نمی‌تواند یک محصول یا خدمت جدید ارائه کند.
هنر قربانی کردن
یک مثال کلاسیک در زمینه نوآوری وجود دارد که می‌گوید شما بهترین افرادتان را منحصرا برای کار توسعه یک محصول یا خدمت جدید گمارده‌اید و مطمئن هستید که آنها موفق خواهند شد، اما از هزینه واقعی توسعه اینچنین محصول نوآورانه‌ای غفلت می‌شود، چرا که متخصصان شما مشغول انجام کارهای بی‌معنی‌تر (و کم سودتر) هستند. توسعه محصول مهم است. اما توانایی پیش‌بینی و کنترل کل فرآیند ضروری است.اکثر رهبران با تجربه تشخیص می‌دهند که آنچه نمی‌خواهند افرادشان بر آنها تمرکز کنند همانقدر مهم است که آنچه می‌خواهند تیمشان بر آنها تمرکز کند. (و بنابراین بهترین نفرات آنها فقط روی پروژه‌هایی کار می‌کنند که بالاترین اثر را بر شرکت دارند). هردوی استراتژی و موقعیت‌یابی به عنوان «هنر قربانی کردن» توصیف می‌شوند. بنابراین، رهبران برای داشتن یک استراتژی قدرتمند یا یک موقعیت مناسب در بازار بایستی زمانی را صرف تهیه لیست «آنچه نباید انجام دهند»، کنند.
فضای باز بسازید
افراد کارآفرین به طور طبیعی از تهیه لیست «آنچه نباید انجام داد» اجتناب می‌کنند. آنها می‌خواهند تا تمام مسائل را حل کنند و نمی‌خواهند تا حتی از یک فرصت یا کسب و کار نیز دوری ‌کنند. یک لیست «آنچه نباید انجام داد» برای آنها به این معنا است که بایستی توافق کنند تا از درگیرشدن با مجموعه خاصی از مشتریان چالشی که ممکن است داشته باشند، بپرهیزند.افراد خلاق به طور دیوانه وار از یک مساله مهم (اما نه ضروری) به مساله مهم دیگری می‌روند. انرژی و اشتیاق آنها مسری است. بطور ناشناخته‌ای شعله‌های کوچک حواس‌پرتی را در سازمان روشن می‌کنند. مانند یک خدمتکار که مداوم در خانه شما به این طرف و آنطرف می‌دود و چیزهایی را تعمیر می‌کند که خراب نیست(مانند یک در که جیرجیر می‌کند)، درحالی که اجاق شما اصلا کار نمی‌کند. وظیفه شما این است که او را به سمت اجاق ببرید و او را مجبور کنید تا اجاق را تعمیر کند.این مثال هنگامی که شما اقدام به تدوین استراتژی می‌کنید نیز صادق است. قبل از اینکه روی آنچه لازم است انجام دهید تمرکز کنید، شما بایستی از طریق شناسایی چیزهایی که نمی‌خواهید انجام دهید، یک فهرست بسازید. این کار بهترین متفکران سازمان را برای همراستایی با مهم‌ترین مسائل سازمان شما، آزاد می‌سازد.
قبل از اینکه شما و رهبر تیم شما اقدام به برنامه ریزی برای اقدامات کلیدی سال آینده نمایید، از تمامی ‌نفرات بخواهید که به دو چیز مسلح شوند. اول، از آنها بخواهید که فعالیتی را نام ببرند که شرکت شما بایستی آن را متوقف کند،
چرا که آن فعالیت به هدر رفتن انرژی می‌انجامد و منافع کمی ‌ایجاد می‌کند. این فعالیت می‌تواند از هر نوع و از هر بخش سازمان باشد. چند مثال برای کارهایی که باید متوقف شوند، شامل موارد زیر می‌شود:
• خدمت‌رسانی به یک گروه از مشتریان
• تامین یک محصول یا خدمت
• هماهنگ کردن برخی از مراسم در شرکت
• یک شیوه خاص بازاریابی
• استفاده از یک فرآیند خاص برای دست یافتن به ماده یا محصول X
• یک شیوه خاص عملکرد در زمینه منابع انسانی
• تولید محصول X
جلسه مدیریتی خود را با بحث پیرامون آنچه نمی‌خواهید انجام دهید، شروع کنید. یکبار شما لیست «آنچه نباید انجام دهید» را مشخص کرده‌اید، شما فرصتی خلق کرده‌اید تا روی پنج یا شش مزیت اصلی تمرکز کنید. روی آنها توافق کنید و مسوول هرکار را مشخص نمایید.
عادت‌های قدیمی ‌به سختی از بین می‌روند، بنابراین این وظیفه شما است که به همراه تیمتان به صورت فصلی چک کنید تا شیوه‌هایی را که توافق کرده‌اید متوقف شوند، مجددا مورد استفاده قرار نگیرند.
بهترین رهبران می‌دانند که احتمال موفقیت آنها در بازار ارتباط بسیار نزدیکی با اینکه آنها تا چه حد در ایجاد تمرکز در فعالیت‌های تیم‌های کاری خود موفق عمل می‌کنند، دارد. شما نمی‌خواهید که مغزهای مهم تیمتان از یک چالش کوچک به چالش کوچک دیگری بپرند. آنچه شما می‌خواهید تمرکز کامل بر بزرگ‌ترین چالش‌ها، بزرگ‌ترین فرصت‌ها و مهم‌ترین مسائل سازمانی است. هنگامی که موفق به انجام این کار شوید، در واقع وعده رهبری خوب را برای تیمتان تحقق بخشیده‌اید. همچنین شما به آنها بازدهی و سود که نشان دهنده فعال بودن موتور کسب و کار شما است را پاداش داده‌اید. ما به شما قول می‌دهیم که نوآوری نیز آسانتر خواهد شد.

دلايل رتبه پايين ايران درفضاي كسب‌وكار

رييس سازمان سرمايه‌گذاري آمارهاي جهاني را تاييد كرد

عليشيري: آنچه سازمان‌هاي بين‌المللي درباره فضاي كسب‌وكار گفته‌اند نزديك به واقعيت است و من نمي‌توانم بگويم به! به! چه اقتصاد شكوفايي!

رييس كل سازمان سرمايه‌گذاري و كمك‌هاي اقتصادي و فني ايران در پاسخ به برخي انتقادها از رتبه ايران در فضاي كسب‌وكار بين‌المللي، ‌تاكيد كرد كه رتبه اعلام شده براي ايران كاملا واقعي است. بهروز عليشيري در گفت‌وگو با ايسنا درباره اعلام رتبه از سوی برخي نهادهاي بين‌المللي اقتصادي و اینکه برخی معتقدند كه اين رتبه‌ها غير واقعي است و صهیونیست‌ها در آن نقش دارند، گفت: ممكن است برخي اصرار كنند كه رفتار اين سازمان‌ها غير اقتصادي است و سياست بر آن سايه دارد، ولي من مي‌گويم چرا اين طور به موضوع نگاه كنيم؟
وی اضافه کرد: البته خودم اعتقاد دارم برخي نهادهاي متولي رتبه‌بندي كشورها، جايي كه شاخص‌هاي سياسي و اقتصادي را با هم مي‌بينند، يك كج‌بيني وجود دارد، ولي من درباره شاخص فضاي كسب‌وكار صحبت مي‌كنم. علیشیری گفت: من مي‌گويم اين شاخص مثل يك ترازو است. شما وقتي چيزي را در كفه يك ترازو بگذاريد، وزن آن را نشان مي‌د‌هد. حال آن را روي هر ترازوي ديگر هم كه امتحان كنيد، همان وزن را نشان مي‌دهد. حالا بايد چه كار كرد؟ بايد مثل قطعات مختلف يك ماشين، آن را باز كرد و ايرادها را گرفت. به گفته وی، شاخص كسب و كار كشور، پرسش نامه دارد. از دولت مي‌پرسد كه ثبت شركت در يك كشور چقدر زمان مي‌برد؟ اين ديگر موضوع پنهاني نيست. مي‌پرسد براي ثبت شركت بايد چقدر پول داد؟ اين هم مشخص است. مي‌پرسد بعد از اين مراحل چقدر طول مي‌كشد كه شركت مجوز دريافت كند؟ چقدر مدارك مي‌خواهد؟ اينها هم مشخص است. علیشیری درباره جمع‌آوری اطلاعات این نهادها از مراجعی غیر از دولت گفت: مخاطبان در اين زمينه كاربر نهايي و ذي‌نفع است. من به عنوان دولت نمي‌توانم بگويم به به چه اقتصاد شكوفايي! اطلاعات‌دهندگان به نهادهاي جمع‌آوري داده‌ها براي رتبه‌بندي نبايد دولتي باشند، چون هيچ بقالي نمي‌گويد ماست من ترش است. آنها (نهادهاي بين‌المللي) مي‌گويند مي‌توانيد اعلام كنيد كه چه كارهايي براي بهبود فضاي كسب‌وكار انجام داده‌ايد، اما مصرف كننده نهايي اگر در عمل نتيجه آن را نبيند چه مي‌شود؟
وی در خصوص اینکه آیا آنچه درباره رتبه ايران در فضاي كسب و كار گفته شده را واقعي مي‌دانيد؟ تصریح کرد: معتقدم اين عدد نزديك به واقعيت است و براي بهبود آن بايد هم مقررات را اصلاح كنيم، هم گردش كار را درست كنيم، هم قانون را بهينه كنيم، هم هزينه‌ها را كاهش دهيم و هم ساده‌سازي كنيم و بگذاريم بخش خصوصي حركت كند. وی درباره اینکه رتبه ايران در فضاي كسب و كار بايد كجا باشد، نیز گفت: اگر ما نتوانيم رتبه ايران را در اين شاخص به 19 برسانيم، نمي‌توانيم به اهداف سند چشم‌انداز برسيم. ضمن اينكه من معتقدم رابطه بسيار مستقيم بين شاخص كسب و كار كشور با نشاط و طراوت در بخش خصوصي وجود دارد.

سرنوشتتان را در دست بگیرید وگرنه فرد دیگری این کار را می‌کند!

مترجم: سریما نازاریان
آنهایی که شیر می‌خواهند، می‌توانند مطمئن باشند که با نشستن و آرزوی شیر کردن آن را به دست نخواهند آورد.

چند سال پیش یکی از دوستان از ند، یک مقاطعه کار مستقل خواسته بود که خانه‌اش را باز سازی کند. ند که یک کابینت ساز بسیار ایراد گیر و دقیق بود، در مورد کارهای چوبی ساختمان سنگ تمام گذاشت و کار بسیار بی‌عیب و نقصی به صاحب خانه تحویل داد. تقریبا یک سال پس از اتمام تعمیرات ند در یک مغازه لوازم منزل فروشی دوست ما را دوباره ملاقات کرد. ند به او گفت: «رکود اقتصادی بالاخره مرا هم گرفتار کرد. من مجبور شدم همه کارکنانم را از کار بیرون کنم و دست روی دست بگذارم تا رکود تمام شود.» ولی با کمی‌ دقیق‌تر نگاه کردن به موضوع متوجه نکته‌ای در این میان شدیم که با حرف‌های ند سازگار به نظر نمی‌رسید.
هنوز هم بسیاری از همسایگان دیگر می‌خواستند خانه‌شان را .........

ادامه نوشته

فقرزدایی به روش‌های کارآفرینانه و سودآور

سی. کی. پراهالاد
گردآوری، ترجمه و تلخیص: میثم‌هاشم‌خانی *
بخش نخست
«سی. کی. پراهالاد» (C. K. Prahalad)، اندیشمند مشهور هندی‌الاصل است که از سال 1995 تا به امروز، همه ساله در رده یکی از 10 متفکر خلاق و برجسته جهان در حوزه مدیریت کارآفرینی قرار دارد.(1) شهرت اصلی او به خاطر ایده‌های خلاقانه‌ای است که با هدف سازگارسازی فعالیت‌های کارآفرینانه و سودآورانه شرکت‌های خصوصی با سیاست‌های کمک به فقرا ارائه نموده است.

ایده اصلی «پراهالاد» آن است که صاحبان کسب‌و‌کارهای مختلف، می‌توانند با اختصاص بخشی از کسب‌و‌کار خود به طراحی کالاها و خدمات مورد نیاز فقرا، طراحی شیوه‌های توزیع مناسب برای رساندن کالاها به مناطق فقیرنشین و نیز به‌کارگیری ایده‌هایی به منظور ایجاد موقعیت‌های شغلی ویژه فقرا در شرکت خود، بدون آنکه از سود خود بکاهند، به فقرا کمک کنند.
«پراهالاد» علاوه بر سال‌ها تدریس در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه میشیگان آمریکا، سابقه فعالیت به عنوان مشاور تجاری تعداد زیادی از شرکت‌های بزرگ فراملیتی را نیز در کارنامه خود دارد. علاوه بر این، «پراهالاد» عضو هیات‌مدیره 2 شرکت بزرگ هندی (به نام‌های NCR و «هندوستان له ور») می‌باشد که برنامه‌های فقرزدایی بزرگی را در هندوستان در دست اجرا دارند؛ برنامه‌هایی که هم به لحاظ تجاری و سودآوری موفق بوده‌اند و هم به لحاظ کمک به فقرا.
متن زیر، اولین قسمت از سلسله مقالاتی است که برگرفته از مقالات، سخنرانی‌ها و سایر نوشته‌های مختلف «پراهالاد» بوده و کوشش می‌کند تا آن بخش از اندیشه‌های وی که قابلیت اجرا توسط شرکت‌های خصوصی ایرانی را دارد، به شکل خلاصه و به زبانی نه چندان تخصصی ارائه نماید:

آیا کمک به افراد کم‌درآمد با انگیزه کسب سود مغایرت دارد؟
وقتی یک سوپرمارکت در تلاش برای پیشی گرفتن از رقیبان خود، برای تحویل اجناس به درب منزل مشتریان تبلیغات فراوانی انجام می‌دهد و ایده‌های خلاقانه‌ای برای فرهنگ‌سازی و اعتمادسازی در بین مشتریان برای سفارش و تحویل کالا در منزل به کار می‌گیرد، بسیاری از ما فکر نمی‌کنیم که چنین فرآیندی به ایجاد یک موقعیت شغلی جدید (برای حمل کالاهای سفارش‌ داده‌شده به درب منزل مشتریان) منجر می‌شود؛ شغلی که معمولا از جنس مشاغلی است که می‌تواند به افراد کم‌درآمد واگذار شده و در نتیجه خواهد توانست نان‌آور یک خانواده کم‌درآمد را از بیکاری نجات دهد.
این یک مثال بسیار کوچک از فرآیندی است که می‌تواند هم در راستای افزایش تعداد مشتریان و بهبود سودآوری یک بنگاه (در اینجا یک سوپر مارکت) عمل نماید و هم از طریق ایجاد یک موقعیت شغلی جدید برای حمل کالا به درب منزل مشتریان، برای یک فرد کم‌درآمد شغل ایجاد کند. در این مثال، صاحب
سوپرمارکت به جای آنکه از طریق صرف هزینه برای بهبود دکوراسیون یا تبلیغات به دنبال افزایش تعداد مشتریان باشد، می‌کوشد تا با صرف هزینه برای تشویق مشتریان به سفارش تحویل کالا در منزل، از یک طرف شرایط را برای افزایش تعداد مشتریان فراهم سازد و از طرف دیگر یک موقعیت شغلی جدید به وجود آورده و آن را در اختیار یک فرد کم‌درآمد قرار دهد.
مثال‌های مشابه دیگری هم می‌توان در این زمینه ارائه نمود: مثلا شرکت «هندوستان له ور» (HLL) که معتبرترین مارک تجاری (Brand) فعال در زمینه توزیع انواع مواد غذایی در هند محسوب می‌شود، چندین سال است که تعدادی از مشاوران خبره را در زمینه مدیریت و اقتصاد به کار گرفته است تا ایده‌هایی خلاقانه برای کمک به فقرا، بدون لطمه به سودآوری شرکت، به مدیران شرکت ارائه دهند. یکی از موفق‌ترین ایده‌هایی که در این زمینه توسط شرکت HLL اجرا شده، به تلاش برای مارک‌دار کردن (Branding) انواع محصولات کشاورزی تولیدی در مناطق روستایی هند مربوط می‌شود:

مارک‌دار کردن محصولات کشاورزی توسط شرکت HLL
ترکیب سودآوری و کمک به خانوارهای کم‌درآمد
در چارچوب این پروژه، شرکت HLL که مشهورترین مارک تجاری توزیع انواع محصولات غذایی در هندوستان محسوب می‌شود، با کدخدایان روستاهای مختلف وارد مذاکره شده و قراردادهایی را برای خرید انواع میوه به صورت بسته‌بندی‌شده با روستاییان منعقد می‌کند. شیوه ظاهری بسته‌بندی هر نوع میوه، وزن هر بسته و نیز کیفیت میوه‌ها توسط کارشناسان فروش و بازاریابی شرکت HLL مشخص‌ شده و توسط نماینده این شرکت به روستاییان اعلام می‌شود. همچنین با توجه به آنکه میوه‌ها در بسته‌های نسبتا کوچک بسته‌بندی می‌شوند، موقعیت‌های شغلی جدید فراوانی برای بسته‌بندی میوه‌ها در روستا ایجاد می‌گردد. برای هر نوع میوه، 2 یا 3 رده کیفیتی و نیز 2 یا 3 استاندارد برای بسته‌بندی مشخص می‌شود و قیمت خرید هر بسته میوه با توجه به سطح کیفیت و نیز ابعاد بسته مشخص می‌شود.
نماینده شرکت HLL، در فصل برداشت میوه، هفته‌ای یک بار به هر روستا سر می‌زند و همه بسته‌های میوه‌ای که استانداردهای تعیین‌شده توسط شرکت را دارا باشند، به صورت نقدی خریداری می‌کند. کوچک بودن بسته‌های استاندارد تعیین‌شده توسط شرکت، فرآیند بررسی کیفیت میوه‌ها را بسیار آسان می‌سازد. ضمنا نماینده شرکت به خوبی این مساله را برای روستاییان توضیح داده است که اگر کیفیت میوه‌ها مطابق استانداردهای تعیین‌شده توسط شرکت نباشد، اعتبار مارک تجاری HLL در زمینه توزیع میوه بسته‌بندی‌شده ضربه خواهد خورد و در نتیجه امکان متوقف شدن کل پروژه وجود خواهد داشت.
ضمنا نماینده شرکت، هیچ دخالت مستقیمی در فرآیند بسته‌بندی میوه‌ها نداشته و فقط هفته‌ای یک بار برای فروش مواد لازم برای بسته‌بندی و نیز خرید میوه‌های بسته‌بندی‌شده مراجعه می‌نماید. میوه‌های بسته‌بندی‌شده در هر روستا پس از حمل به انبارهای شرکت HLL، مجددا به صورت تصادفی مورد بازبینی قرار گرفته و در صورتی که کیفیت عملکرد یک روستا فاصله زیادی با استانداردهای مشخص‌شده توسط شرکت داشته باشد، امکان حذف آن روستا از این پروژه وجود خواهد داشت. درست به همین دلیل است که کدخدایان روستاها که در اغلب روستاهای هند با رای خود روستاییان انتخاب می‌شوند، انگیزه فراوانی دارند تا برای حفظ اعتبار روستایشان به شیوه مطلوبی بر فرآیند بسته‌بندی میوه‌ها نظارت نموده و روستاییان را به رعایت استانداردهای تعیین‌شده توسط شرکت HLL تشویق نمایند.
در این پروژه، 2 منفعت مهم به روستاییان می‌رسد: اولا، بهره‌مندی از موقعیت‌های شغلی فراوانی که در زمینه بسته‌بندی میوه در خود روستاها ایجاد می‌شود؛ و ثانیا، ایجاد امکان فروش محصول به قیمتی منصفانه‌تر از قیمت پیشنهادی توسط واسطه‌ها و دلالان محلی.
همچنین منافع شرکت HLL در این پروژه عبارتند از: اولا، استفاده از اعتبار مارک تجاری شرکت برای کسب سود بیشتر، بدون آنکه نیاز به سرمایه‌گذاری چندانی برای راه‌اندازی خط تولید جدید یا نظایر آن وجود داشته باشد؛ ثانیا، بهره‌گیری از ظرفیت خالی انبارها و نیز شبکه توزیع گسترده خود در سراسر هندوستان برای توزیع و فروش سریع میوه‌های بسته‌بندی‌شده.
لازم به توجه است که در این پروژه، شرکت HLL از یک طرف به دلیل اعتبار گسترده خود به عنوان معتبرترین مارک تجاری تولیدکننده انواع محصولات غذایی در هندوستان و نیز به دلیل شبکه توزیع و حمل‌و‌نقل گسترده خود، قادر است در مدت بسیار کوتاهی میوه‌های بسته‌بندی‌شده را به فروش برساند و در نتیجه هزینه‌های انبارداری میوه‌ها، هزینه مربوط به فساد احتمالی میوه‌ها و نیز هزینه مربوط به خواب سرمایه، در مقایسه با واسطه‌ها و دلال‌های محلی، به مراتب پایین‌تر است. به این ترتیب شرکت HLL قادر است در قیاس با واسطه‌هاي سنتی و محلی، قیمت بالاتری را برای خرید محصولات کشاورزان پیشنهاد نماید و در عین حال همچنان سوددهی مطلوبی را برای خود حفظ نماید.
همچنین اثر غیرمستقیم اجرای این پروژه، به صورت افزایش حس رقابت‌جویی در میان واسطه‌های محلی بروز داشته است؛ به نحوی که این واسطه‌ها موقعیت انحصاری گذشته خود را از دست داده‌اند و می‌کوشند تا از طریق پیشنهاد قیمت‌هایی مناسب‌تر، کشاورزان را ترغیب نمایند که محصولاتشان را مجددا به آنها بفروشند.
علاوه بر این‌ها، اثر غیرمستقیم دیگر این پروژه، به صورت کاهش تلفات میوه نمود داشته است. در بسته‌بندی سنتی میوه، حجم هر بسته بسیار بالا بوده و به این ترتیب معمولا بخش زیادی از میوه‌ها به دلیل فاسد شدن لایه‌های زیرین به هدر می‌رفت. این شیوه بسته‌بندی به دلیل نیاز کمتر به نیروی کار، توسط واسطه‌های سنتی حمایت می‌شد، اما هدف شرکت HLL آن است که با کوچک شدن حجم بسته‌بندی‌ها هم تعداد شغل‌های بیشتری برای روستاییان ایجاد شود و هم با کاهش حجم تلفات میوه امکان کاهش نسبی قیمت فروش میوه به مصرف‌کنندگان نهایی فراهم گردد. شرکت HLL، برخلاف واسطه‌های سنتی میوه به هیچ عنوان مایل نیست که اعتبار ملی خود را بر اثر وجود میوه‌های فاسد در بسته‌بندی‌ها مخدوش ببیند.
به این ترتیب شرکت HLL که مدت‌ها در زمینه فروش انواع محصولات غذایی در هند مشهور بود، با ورود به حوزه بکر و کاملا جدید فروش میوه بسته‌بندی‌شده مارک‌دار، توانست هم از سود مناسبی برخوردار شود و هم شرایط را برای بهبود وضعیت معیشتی ده‌ها هزار کشاورز هندی فراهم سازد. نکته جالب توجه آنکه به دلیل عدم‌فعالیت مارک‌های معتبر تجاری در این حوزه، استقبال مصرف‌کنندگان از خرید میوه‌های بسته‌بندی‌شده با مارک مشهور HLL بسیار بالا بوده است.
عدم وجود رقیب جدی فعال در زمینه توزیع میوه بسته‌بندی‌شده با مارکی معتبر در سطح ملی، باعث شده است که سود این پروژه برای شرکت HLL (در قیاس با میزان سرمایه‌گذاری انجام‌شده)، به وضوح بالاتر از سود سایر پروژه‌های شرکت قرار داشته باشد؛ هر چند که به احتمال فراوان به زودی با ورود تعدادی دیگر از مارک‌های معتبر تجاری به این حوزه، HLL نیز مجبور خواهد بود برای حفظ سوددهی خود به ایده‌های جدیدی متوسل شود. همچنین موفقیت این پروژه باعث شده است که HLL برای برنامه‌هایی با هدف مارک‌دار کردن برخی دیگر از محصولات محلی تعدادی دیگر از روستا‌های هند، با کدخدایان روستاهای مذکور وارد مذاکره شود.

پروژه «شاکتی آما» در هندوستان:
طرحی دیگر برای کمک به روستاییان در قالب پروژه‌ای سودآور
پروژه مشابه دیگری که توسط تیم مشاوره شرکت HLL طراحی شده و هدف مشابهی در زمینه سازگارسازی اهداف سودآورانه شرکت با دغدغه‌های اجتماعی کمک به گروه‌های کم‌درآمد را در دستور کار خود دارد، تحت عنوان پروژه «شاکتی آما» در مناطق روستایی دورافتاده هند اجرا شده است. در چارچوب این پروژه، بالغ بر 50 هزار زن روستایی در روستاهای دورافتاده هندی به عنوان واسطه فروش مستقیم محصولات غذایی HLL آموزش دیده‌اند و به عنوان توزیع‌کنندگان این محصولات فعالیت دارند.
روستاهایی که تحت پوشش پروژه «شاکتی آما» قرار گرفته‌اند، روستاهایی هستند که معمولا دسترسی بسیار پایینی به شبکه حمل‌و‌نقل دارند و در عین حال به دلیل کمی جمعیت، ایجاد خرده‌فروشی در آنها صرفه اقتصادی ناچیزی دارد و در نتیجه معمولا شبکه‌های توزیع شرکت‌های مختلف، تمایلی به توزیع محصولات خود در این مناطق ندارند. نتیجه آن است که در این مناطق، معمولا قیمت‌های بسیار بالایی برای فروش انواع مایحتاج روزانه مطالبه می‌شود و مصرف‌کنندگان مجبورند قیمتی بین 70 تا 300 درصد بیشتر از قیمت درج شده روی بسته‌های مایحتاج روزانه را پرداخت کنند؛ قیمت مازادی که تحت عنوان «تاوان فقر» از آن نام برده می‌شود. هدف اجتماعی پروژه «شاکتی آما»، تلاش برای شکستن موقعیت انحصاری واسطه‌های محلی برای توزیع انواع مایحتاج روزمره در مناطق دورافتاده هند و در نتیجه کاهش قیمت این محصولات برای ساکنان مناطق دورافتاده است؛ در عین حال که هدف اقتصادی کسب سوددهی مناسب نیز مدنظر مدیران این پروژه قرار دارد.
در هر روستای دارای جمعیت دست کم 3000 نفری، یک زن که معمولا جزو باسوادترین زنان روستا بوده و وجهه اجتماعی خوبی دارد، به عنوان نماینده اختصاصی شرکت HLL انتخاب شده و پس از دریافت کارت ویژه، عنوان «شاکتی آما» («شاکتی» در زبان سانسکریت به معنای «نیرو» و «آما» به معنای «مادر») را دریافت می‌نمایند. این زنان مسوولیت توزیع آن دسته از مایحتاج روزانه‌ای که نگهداری‌شان به یخچال نیاز ندارد را بر عهده دارند؛ از انواع غلات و حبوبات بسته‌بندی‌شده گرفته تا آب آشامیدنی تصفیه‌شده، نمک یددار، کبریت، مواد شوینده، برخی اقلام دارویی پرمصرف و امثالهم.
این زنان موظفند در هر سال 2 بار در جلسات آموزشی HLL که در مراکز ایالت‌ها برگزار می‌شود شرکت نموده و ضمن گذراندن یک دوره آموزشی فشرده یک روزه، تجربیات خود را نیز با یکدیگر به اشتراک بگذارند. همچنین به «شاکتی آما»‌ها آموزش داده می‌شود تا به عنوان بخشی از برنامه بازاریابی محصولات خود، از طریق گفت‌وگو با روستاییان، آنها را به مصرف بیشتر نمک یددار، استفاده بیشتر از مواد شوینده، استفاده منظم‌تر از مسواک و خمیر دندان و سایر مواردی که تاثیر مناسبی در بهبود وضعیت سلامت آنان دارد، تشویق نمایند.
مارک HLL در میان تمامی روستاییان شناخته شده است و در نتیجه در هر روستا، «شاکتی آما» به عنوان فردی که وجهه اجتماعی مناسبی داشته و نمایندگی مستقیم HLL را نیز بر عهده دارد، اعتبار مضاعفی به دست می‌آورد. ضمن آنکه وجود تنها یک فرد به عنوان «شاکتی آما» در هر روستا، حاشیه سود مناسب برای هر «شاکتی آما» را تضمین می‌نماید. همچنین در آغاز هر ماه، هر «شاکتی آما» نوع و میزان محصولات مورد تقاضای خود را به شرکت اعلام می‌نماید و این محصولات را به صورت یکجا در روستای خود دریافت می‌کند. ضمنا مجموع سفارش محصولات در هر نوبت، نباید کمتر از 20 هزار روپیه باشد.
از طرف دیگر محصولاتی که در اختیار «شاکتی آما»‌ها قرار می‌گیرد، معمولا محصولاتی هستند که برای نگهداری نیاز به یخچال نداشته و در نتیجه هزینه نگهداری آنها بسیار پایین است. به علاوه، «شاکتی آما»‌ها اجناس را در منزل خود نگهداری نموده و بعضا این اجناس را به درب منزل مشتریان حمل می‌کنند و به این ترتیب در هزینه مربوط به راه‌اندازی مکانی به عنوان سوپرمارکت صرفه‌جویی می‌نمایند. علاوه بر اینها، HLL می‌کوشد محصولاتی را برای توزیع در شبکه «شاکتی آما» انتخاب کند که علاوه بر داشتن کیفیت مناسب، هزینه‌هایی مانند بسته‌بندی لوکس نداشته و در نتیجه قیمت فروش آنها نسبتا پایین است.
از طرف دیگر، هر شاکتی آما موظف است ماهی یک بار کلیه محصولات مورد نیاز خود را از میان گزینه‌های معرفی‌شده توسط HLL انتخاب نموده و به این ترتیب ارسال محصولات برای هر شاکتی آما یک بار در ماه صورت می‌گیرد که به صرفه‌جویی در هزینه حمل‌و‌نقل شرکت HLL منجر می‌شود. مجموعه این عوامل، باعث شده‌اند که شبکه توزیع «شاکتی آما» بتواند به یک شبکه خرده فروشی مناسب برای افراد کم‌درآمد ساکن در مناطق دورافتاده هند تبدیل شود، شبکه‌ای که قادر است مایحتاج روزمره روستاییان را به قیمتی حداکثر 20 درصد بیشتر از قیمت رایج در مناطق شهری به فروش برساند که در مقایسه با مازاد قیمت 70 الی 300 درصدی مطالبه‌شده توسط واسطه‌های محلی، برای روستاییان فوق‌العاده جذاب است. نتیجه آن است که هم‌اکنون شبکه توزیع «شاکتی آما»، در کلیه روستاهای تحت پوشش، بسیار خوشنام و معتبر شناخته می‌شود و توانسته است به عنوان یک مارک خرده‌فروشی مشهور در میان ساکنان مناطق حاشیه‌ای هند برای خود اعتبار مناسبی دست و پا کند؛ درست از جنس اعتباری که خرده‌فروشانی مانند «وال مارت» و «هایپر استار» در میان گروه‌های پردرآمد از آن برخوردارند.
موفقیت تجربه شرکت HLL، هم در جنبه تجاری و هم در جنبه دغدغه‌های اجتماعی، باعث شده است که شرکت‌هایی مانند«آی تی سی»، «اید پری» (EID Parry) و «ام وی» (Amway) در هند و نیز شرکت «اَون» (Avon) در برزیل، به طراحی پروژه‌های مشابهی برای ایجاد شبکه‌های توزیع تخصصی کالا در مناطق دورافتاده و فقیرنشین اقدام نمایند. کلیه این شبکه‌های توزیع ظرف 1 الی 4 سال از زمان آغاز به کار، به سوددهی مناسبی رسیده‌اند، ضمن آنکه توانسته‌اند از طریق افزایش رقابت در فرآیند توزیع کالا در مناطق فقیرنشین، به بهبود معیشتی تعداد زیادی از خانوارهای کم‌درآمد کمک نمایند.
شرکت HLL در آغاز، بخش عمده محصولات عرضه‌شده در این شبکه توزیع را از میان محصولات تولیدی خود در اختیار «شاکتی آما»‌ها قرار می‌داد. ولی به مرور زمان ضریب نفوذ شبکه توزیع «شاکتی آما» در مناطق دورافتاده هند به مقدار قابل‌توجهی گسترش یافت و پروژه «شاکتی آما» توانست به عنوان شبکه خرده‌فروشی‌ای که مایحتاج روزمره را با تنوع مناسب و به قیمتی بسیار پایین‌تر از واسطه‌های محلی به فروش می‌رساند، اعتبار و خوشنامی بالایی را در میان روستاییان هندی به دست آورد. به این ترتیب HLL به تدریج توافق‌نامه‌هایی با تعدادی دیگر از شرکت‌ها امضا نموده تا توزیع محصولات آنها را نیز از طریق شبکه «شاکتی آما» بر عهده بگیرد.
پروژه «شاکتی آما» توانست تقریبا 3 سال پس از آغاز فعالیت به سوددهی اقتصادی مناسبی دست پیدا کند، ضمن آنکه دغدغه‌های اجتماعی طراحان این پروژه نیز تا حد خوبی برآورده شده‌اند: «شاکتی آما»‌ها توانسته‌اند با واسطه‌های محلی وارد رقابت شوند و حاصل این رقابت به صورت بهره‌مندی روستاییان از قیمت‌های پایین‌تر نمود داشته است؛ «شاکتی آما» از میان زنان باسواد روستا انتخاب شده‌اند و در نتیجه توانسته‌اند به شکل مفیدی خانوارهای روستایی را برای افزایش مصرف نمک یددار، افزایش مصرف مواد شوینده و امثالهم آموزش دهند و نتیجه چنین آموزشی به ارتقای وضعیت بهداشتی روستاییان و نیز افزایش فروش محصولات مذکور منجر گشته است.
علاوه بر همه این‌ها، پروژه «شاکتی آما» توانسته است در مناطقی از هند که بیشترین نگاه سنتی تبعیض‌آمیز نسبت به زنان وجود دارد، به خودکفایی اقتصادی تعداد قابل‌توجهی از زنان، بهبود جایگاه آنان در خانواده خود و نیز در سطح روستا و نیز الگو شدن آنها برای سایر زنان روستایی کمک کند. هم‌اکنون در بسیاری از روستاهای هند، دستیابی به عنوان «شاکتی آما» و به عبارت دیگر «کارگزار اختصاصی شرکت HLL» در هر روستا، عنوانی معتبر محسوب می‌شود که فقط در اختیار یکی از ساکنان هر روستا قرار می‌گیرد و با توجه به آنکه کلیه «شاکتی آما»‌ها از میان زنان دارای سطح سواد مناسب انتخاب می‌شوند (معمولا باسوادترین زن هر روستا)، این پروژه توانسته است به ارتقای وجهه اجتماعی زنان باسواد کمک قابل‌توجهی نماید؛ آن هم در مناطقی که نگاه به شدت سنتی موجود، معمولا ارزیابی چندان مثبتی نسبت به تحصیل زنان و دختران ندارد.

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری
مثال‌های بالا، نشان می‌دهند که هم یک بنگاه اقتصادی بسیار کوچک (مانند یک سوپرمارکت معمولی) و هم یک بنگاه بسیار بزرگ (مانند شرکت HLL که معتبرترین مارک عرضه‌کننده انواع محصولات غذایی در کشور یک میلیارد و 300 میلیون نفری هند محسوب می‌شود)، می‌توانند با به‌کارگیری ایده‌هایی خلاقانه، استراتژی‌هایی طراحی کنند که در عین سودآوری، به بهبود وضعیت معیشتی فقرا نیز کمک نماید.
باید توجه کنیم استراتژی‌هایی که در راستای هم‌جهت‌سازی اهداف سودآورانه شرکت‌ها با اهداف کمک به گروه‌های کم‌درآمد طراحی می‌شوند، معمولا در مقایسه با پرداخت پول توسط شرکت‌ها برای کمک بلاعوض به فقرا، می‌تواند تاثیر بسیار پایدارتری در کمک به گروه‌های کم‌درآمد بر جای گذارد، ضمن آنکه عزت نفس گروه‌های کم‌درآمد را مخدوش نمی‌سازد. با این توضیحات، به نظر می‌رسد که لازم است طرز تفکر کلی حاکم بر گروه‌های خیریه تا حدی تغیير کند:
در تفکر سنتی گروه‌های خیریه، معمولا شرکت‌های خصوصی به عنوان شرکت‌های حریص، بی‌عاطفه و کاملا بی‌توجه به فقرا قلمداد می‌شوند؛ شرکت‌هایی که مفیدترین فعالیتی که می‌توانند به نفع فقرا انجام دهند، عبارت است از؛ پرداخت صدقه‌ای ترحم‌آمیز به افراد کم‌درآمد. گروه‌های خیریه‌ای که اندیشمندانه‌تر عمل می‌کنند، در کنار پرداخت صدقه به فقرا، می‌کوشند تا هزینه‌هایی را هم برای بهبود آموزش، بهداشت و ارتقای سطح فرهنگی فقرا اختصاص دهند، اما نگرش پیشرفته‌تری که هم‌اکنون تدریجا جای خود را در میان گروه‌های خیریه باز می‌کند، آن است که می‌توان از طریق ارائه ایده‌هایی خلاقانه، انگیزه کسب سود توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف را با انگیزه کمک به افراد کم‌درآمد هم‌راستا نمود. نتیجه چنین نگرشی آن است که روز به روز شاهد گسترش گروه‌های خیریه‌ای خواهیم بود که یک «اتاق فکر» برای ارائه ایده‌هایی نوآورانه طراحی روش‌های سودآور برای کمک به فقرا خواهند بود و این ایده‌ها را در اختیار صاحبان شرکت‌های خصوصی قرار خواهند داد.
حتی گروه‌های خیریه می‌توانند از طریق طراحی برنامه‌هایی نوآورانه، عامه مردم را تشویق نمایند تا بدون نیاز به پرداخت مبلغی به عنوان صدقه، به ارتقای وضعیت معیشتی فقرا کمک کنند. برای مثال حتی در مورد بسیاری از خانوارهایی که درآمد متوسط دارند، اختصاص وقت برای خرید انواع مایحتاج روزانه یا اختصاص وقت برای نظافت منظم خانه، به هیچ عنوان توجیه اقتصادی ندارد. به این ترتیب هر گونه فرهنگ‌سازی در میان خانوارها برای تحویل گرفتن انواع مایحتاج روزانه در منزل یا فرهنگ‌سازی برای کمک گرفتن از نیروی کار روزمزد برای کمک به نظافت خانه‌ها، مغازه‌ها و شرکت‌ها، می‌تواند جزوی از برنامه‌های یک گروه خیریه باشد. این فرهنگ‌سازی باعث می‌شود که حتی بسیاری از افراد دارای درآمد متوسط هم بتوانند در جهت افزایش تعداد مشاغلی که عمدتا توسط گروه‌های کم‌درآمد اشغال می‌شود، گام بردارند و در نتیجه بدون نیاز به پرداخت مبلغی به عنوان صدقه، به ارتقای معیشت تعداد از افراد کم‌درآمد کمک کنند.
در زمینه تلاش برای سازگارسازی انگیزه‌های اقتصادی شرکت‌ها و خانوارها با انگیزه‌های نوع‌دوستانه آنان، در قسمت‌های بعد بیشتر توضیح داده خواهد شد.

پاورقي
1- موسسه Thinkers50، معتبرترین موسسه‌ای است که در هر سال به رتبه‌بندی خلاق‌ترین و تاثیرگذارترین متفکرین دنیا در حوزه‌های مدیریت و اقتصاد می‌پردازد. در رده‌بندی‌های این موسسه از سال 1995 تاکنون، همه ساله «پراهالاد» جزو 10 متفکر خلاق و تاثیرگذار دنیا در حوزه مدیریت کارآفرینی قرار گرفته است.
برای آگاهی از جزئیات این رتبه‌بندی می‌توانید به سایت زیر مراجعه کنید:
http://www.thinkers50.com
([e-mail])*

ده دلیل برای انتخاب سوئیس به عنوان محل کسب و کار

مترجم: احمد افخمي
امروزه برای رقابت در بازار جهانی، انتخاب محل کسب و کار بسیار اهمیت یافته و جذابیت کشورها و بازارها باید به طور دقیق مورد بررسی قرار گیرد. سوئیس دارای مزایایی منحصر به فرد از جنبه‌های اقتصادی، سیاسی و اجتماعی است. در ذیل به ده مزیت انجام کسب‌وکار در‌اين کشور کوچک اشاره
شده است.

1- موقعیت استراتژیک: سوئیس نه تنها از لحاظ جغرافیایي در مرکز اروپای غربی قرار گرفته، بلکه در قلب تجارت و حمل‌ونقل اروپا نیز واقع شده است. موقعیت مرکزی آن که در بین بعضی از بزرگ‌ترین اقتصادهای اروپا شامل آلمان، فرانسه و‌ايتالیا واقع شده، سوئیس را به محل بسیار مناسبی برای شروع کسب وکارهایی که مي‌خواهند وارد بازار اروپا شوند، تبدیل کرده است. واقع شدن در بین پنج کشور مهم اروپا و همچنین زیرساخت‌های عالی حمل‌ونقل، سوئیس را به شاهراه بازارهای اروپا بدل کرده است.
2- سطح بسیار بالای تحصیلات و مهارت: سوئیس در مقایسه با همه کشورهای جهان بیشترین هزینه سرانه را به ازای هر دانش‌آموز خرج آموزش می‌کند. موسسات آموزشی در سوئیس از سطح بالا، اعتبار و خوشنامي در عرصه بین‌الملل برخوردارند و از مزیت چند فرهنگی و چند زبانی کشور سود مي‌برند. موسسات آموزشی برنامه‌های خود را به سه زبان فرانسوی، آلمانی و‌ايتالیایی تدریس می‌کنند و همچنین در‌اين موسسات به یادگیری زبان انگلیسی به عنوان زبان اصلی تجارت توجه ویژه می‌شود. به علاوه اين کشور دارای دوره‌های ممتاز آموزش مهارت‌های فنی و حرفه‌اي است که‌اين امکان را برای همه صنایع فراهم مي‌کند که نیروهای متخصص و کارآمد را به راحتی به کار گیرند. همچنین نیروی کار سوئیسی بسیار با انگیزه است؛ به طوری که‌اين کشور در رتبه اول از لحاظ میزان ساعت کاری در هفته در بین کشورهای اروپایی قرار دارد.

3- خوشه‌های صنعتی: کشور کوچکی مثل سوئیس کمتر از خوشه‌های صنعتی متمرکز تشکیل شده؛ اما یکی از بزرگ‌ترین و خوشنام‌ترین مراکز مالی دنیاست. ‌اين کشور یکی از مرکز اصلی صنعت بانکداری، بیمه و بورس‌های بین‌المللی اوراق بهادار و کالا است. علاوه بر مراکز مالی معتبر، ‌اين کشور یکی از قطب‌های اصلی صنایع داروسازی و شیمیایی، علوم زیستی و تکنولوژی‌های پزشکی است. همچنین خوشنامي‌سوئیس در‌ايجاد مراکز تحقیق و توسعه (R&D) و دانش بالای علوم مهندسی و تخصص‌های پیشرفته بسیاری از شرکت‌های چندملیتی و مطرح در عرصه جهانی را به خود جذب کرده است؛ به طوری که بسیاری از‌اين شرکت‌ها دفاتری را در سوئیس دارند و حتی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دفاتر مرکزی خود را در‌اين کشور‌ايجاد کرده‌اند.

4- قلب نوآوری اروپا: سوئیس مبتکرترین و نوآورترین کشور اروپا است. 35 درصد از GDP سوئیس از زمینه‌سازی و مشارکت در صنایع با نوآوری بالا به دست مي‌آید. تولیدات خلاقانه و دانش منحصر به فرد، منجر به ابتکارات فراوانی شده؛ به طوری که‌اين کشور بعد از ژاپن بیشترین تعداد سرانه ثبت اختراع را دارا می‌باشد. همچنین وجود بهترین دانشگاه‌ها و موسسات تحقیقاتی بسیار پیشرو و خلاق که از ارتباط بسیار قوی با صنایع مختلف سود می‌برند، بستر ساز تبدیل بسیاری از‌اين تحقیقات به محصولات تجاری شده است. به علاوه 3‌درصد از GDP سوئیس در بخش تحقیق و توسعه (R&D) به‌خصوص در خوشه‌های با تکنولوژی بسیار بالا و صنایع بسیار پیشرفته مانند علوم زیستی، میکرو و نانو تکنولوژی هزینه مي‌شود؛ به‌طوری‌که درصد قابل توجهی از نیروهای کار‌اين کشور در‌اين بخش فعالند.

5- استاندارد زندگی / زیرساخت‌ها: یکی از مهم‌ترین دلایل جذابیت سوئیس برای کسب و کار سطح بالای استاندارد زندگی و محیط امن است.همچنین سوئیس از سیستم حمل‌ونقل بسیار پیشرفته‌اي بهره‌مند است. سیستم حمل ونقل ریلی، هوایی، همچنین شبکه راه‌ها و حمل و نقل درون شهری سوئیس بسیار ‌ايمن، به وقت و مطمئن است که آن را در اروپا بی‌رقیب کرده است. به علاوه سیستم خدمات بهداشت و درمان یکی از بهترین‌ها در جهان است؛ به طوری که حدود 5/11 درصد از GDP در شبکه بهداشت و سلامت هزینه مي‌شود. از دیگر مزیت‌های سوئیس سیستم ارتباطات گسترده و پیشرفته است به نحوی كه علاوه بر سیستم‌های مخابراتی پیشرفته، شبکه پستی با بیش از 2500 شعبه در سراسر کشوردر مقایسه با اکثر کشورهای اروپایی از گستردگی سرانه بیشتری برخوردار است.

6- توجه به محیط زیست: پوشش دو سوم کشور توسط جنگل‌ها، دریاچه‌ها و کوه‌ها و همچنین واردات اغلب منابع مورد نیاز موجب شده که سوئیس توجه ویژه‌اي به منابع طبیعی داشته باشد و در حفظ آن بکوشد. تامین انرژی مورد نیاز از منابع متنوع که بیشتر بر انرژی‌های نو و منابع سازگار با طبیعت تکیه دارد (مانند تولید برق از منابع آب)، سوئیس را نسبت به بسیاری از کشورها کمتر به سوخت‌های فسیلی وابسته کرده است. به علاوه سوئیسی‌ها در بازیافت اشیا در اروپا بهترین و در دنیا پیشرو هستند؛ به نحوی که در سال 2006 در حدود 76 درصد از اشیا قابل بازیافت را بازیافت کرده‌اند. آنها در همان سال مبلغی در حدود 6 میلیارد فرانک سوئیس معادل 7/1 درصد از GDP را برای محافظت از محیط زیست
هزینه کرده‌اند.

7- شفافیت درفضای کسب و کار: تمام ايالت‌های سوئیس با وضع قوانین مالیاتی وساختار حقوقی منعطف برای جذب شرکت‌ها با هم رقابت مي‌کنند که در نتیجه سوئیس را به یکی از رقابتی‌ترین فضاهای کسب و کار در سطح جهان تبدیل کرده است. به علاوه ‌اين کشور بستری منحصر به فرد برای فعالیت شرکت‌های با‌ اندازه کوچک و متوسط (SMEs) که ارزش افزوده بالایی‌ايجاد می‌کنند، فراهم کرده است به نحوی که اکثریت شرکت‌های فعال در سوئیس (99 درصد) موسساتی با‌ اندازه کوچک و متوسط هستند که با کمتر از 250 نفر کارمند تمام وقت فعالیت می‌کنند. ساختار حقوقی راه‌اندازی کسب‌وکار
جدید در سوئیس یک پروسه شفاف و ساده است كه معمولا حدود 2 هفته زمان مي‌برد. از دیگر مزیت‌های سوئیس آزادی تملک املاک توسط خارجی‌ها و مشوق‌های اقتصادی و سرمایه‌گذاری (مانند معافیت‌های مالیاتی) است که دولت برای صنایع جدید و اشتغالزا فراهم می‌کند. همچنین قانون کار در سوئیس به عنوان یکی از آزاد‌ترین و منعطف‌ترین قوانین در سطح اروپا شناخته مي‌شود که منجر به بالاترین میزان ساعت کار در هفته و کمترین میزان اعتصاب سازمانی شده است.

8- مالیات رقابتی: سوئیس در عرصه جهانی دارنده یکی از جذابترین سیستم‌های مالیاتی به حساب مي‌آید، ولی به عنوان بهشت فرار مالیاتی شناخته نمي‌شود. به طور کلی مالیات‌ها به انواع فدرال، ‌ايالتی و عوارض شهری تقسیم می‌شوند. طبق قوانین کلی مالیات شرکتی نرخ مالیات بر اساس محل و‌ايالت فعالیت هر شرکت بین 6/12 درصد تا 25 درصد وضع شده است که در مقایسه با دیگر کشور‌های اروپایی، هم برای شرکت‌ها و هم برای اشخاص حقیقی مناسب‌تر به نظر می‌رسد. سیستم مالیاتی سوئیس از خوشنامي‌ ممتازی در وجود روابط دوستانه بین شرکت‌ها و مسوولان امور مالیاتی برخوردار است؛ به نحوی که شرکت‌ها به مذاکره با مسوولان امور مالیاتی دعوت مي‌شوند و به رسیدن به شرایط مورد توافق و خاص برای مشخص کردن نحوه پرداخت مالیات تشویق می‌شوند. به علاوه بسیاری از شرکت‌ها نظیر شرکت‌های هلدینگ از پرداخت مالیات روی درآمد‌هایی که از سهامداری در شرکت‌های سرمایه‌پذیر به دست مي‌آورند مانند سود تقسیم شده (Dividends) یا سود سرمایه (Capital Gains)، معاف هستند.

9- استقلال سیاسی: با‌ اينکه سیستم سیاسی منحصر به فرد سوئیس در دنیا به بی‌طرفی مشهور است، ولی در داخل مردم‌سالاری به عنوان پایه و اساس‌اين سیستم قرار دارد به نحوی که در‌اين کشور دولت‌های منطقه‌اي قوی استقرار دارند و هر کدام از ‌اين 26‌ ايالت از اختیارات قانونگذاری و دولت مجزا برخوردار است که در بسیاری از زمینه‌ها با هم به رقابت مي‌پردازند. بیطرفی سوئیس و خوشنامي ‌تاریخی ‌اين کشور به عنوان بهشتی امن زمینه‌ساز حضور مراکز بسیاری از سازمان‌های بین‌المللی در‌اين کشور شده است. به عنوان مثال مي‌توان به مقر اروپایی سازمان ملل، سازمان بهداشت جهانی، کمیته بین‌المللی صلیب سرخ، سازمان تجارت جهانی، کمیته بین‌المللی المپیک، فدراسیون جهانی فوتبال و بسیاری دیگر اشاره کرد.

10- ثبات ارز/ قیمت: بهره‌مندی از ثبات قدرت خرید که به خاطر تورم پایین، ارز قوی و نظام مالی سالم به دست آمده است منجر به فضای کسب‌وکار مناسب و چشم‌انداز اقتصادی با ثبات در سوئیس شده است. در سال 2005 میزان پس‌انداز ناخالص ملی 36 درصد از GDP سوئیس بوده در حالی‌که اين رقم در آمریکا 5/13 درصد بوده است.‌اين عوامل باعث شده که فرانک سوئیس به عنوان پنجمین ارز مورد معامله در جهان بعد از دلار آمریکا، یورو، ین ژاپن و پوند انگلیس به یکی از با ثبات‌ترین ارزهای جهان تبدیل شود به نحوی که بسیاری از سرمایه‌گذاران فرانک را به عنوان بهشت امن دارایی‌های خود در زمان بحران انتخاب کرده‌اند. بانک‌های سوئیس در حدود 2/5 تریلیون فرانک سوئیس ( 4/2 تریلیون دلار آمریکا) اوراق بهادار برای مشتریان داخلی و خارجی خود مدیریت می‌کنند. به علاوه سوئیس با 56561 دلار آمریکا درآمد سرانه، پنجمین کشور دنیا از لحاظ درآمد سرانه است که نشانگر قدرت و ثبات شرایط اقتصادی در‌اين کشور است. همچنین سوئیس از لحاظ میزان آزادی اقتصادی در بین برترین کشورهای جهان قرار دارد.